МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема2.1. Общиетеорииуправления. Закономерности управленияразличныхсистем

В едином хозяйственном механизме страны существуют различные объединения работников. Так, существуют профсоюзы горняков и территориальные энергетические объединения, военно-промышленный и агропромышленный комплексы. Примерами этих объединений могут служить и отделы научно-исследовательских институтов, и цеха промышленных предприятий. Точно так же, как в человеческом обществе единицей построения выступает семья, единичной ячейкой экономического общества является организация.

Что же определяет наличие организации? Очевидно, абсурдной является организация, состоящая из одного человека, как и один человек не образует полноценной семьи. Для того чтобы можно было говорить об образовании организации, необходимо сотрудничество нескольких людей. Можно предположить, что для рождения организации необходимо зарегистрировать ее в государственных органах. Например, известно предприятие, занимающееся редакционной деятельностью (изготовлением оригинал-макетов книг для издательств), не зарегистрированное как юридическое лицо. Тем не менее это не мешает ему получать прибыль, выплачивать зарплату сотрудникам, закупать необходимую технику, развиваться, т. е. вести себя "как предприятие". С другой стороны, известно огромное количество зарегистрированных "мертвых" фирм, не ведущих вообще никакой деятельности. Итак, пока мы установили только то, что для рождения организации необходимо несколько сотрудников.

Вуставе коммунистической партии большевиков было записано, что членом партии может быть тот, кто не только разделяет цели партии и помогает ей материально, но и активно участвует в работе партии в одной из первичных организаций. То же самое справедливо и для любой другой организации: для того, чтобы причислить к ней каких-то людей, необходимо, чтобы они намеренно работали вместе.

Однако лебедя, щуку и рака, работающих вместе, но тянущих воз в разные стороны, также тяжело назвать организацией. Следовательно, для членов организации необходимо наличие общей цели, объединяющей их труд, и, кроме того, наличие организующей силы, направляющей совместный труд на достижение этой цели.

Обобщая все вышесказанное, получаем определение: организация – это группа людей, осуществляющих совместную скоординированную деятельность для достижения определенной общей цели.

Впроцессе своей жизнедеятельности любая организация проходит жизненный цикл, состоящий из этапов создания, развития, стабильности и

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.1. Общие теории управления. Закономерности управления различных систем

ликвидации.

Общие характеристики организаций, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

1. Ресурсы. Каждая организация получает ресурсы из внешнего окружения и преобразует их в продукт, являющийся конечной целью и передающийся во внешнюю среду.

Вобщих чертах цели каждой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Под ресурсами организации будем понимать те элементы организации, которые подвластны менеджерам для управления. Какие же ресурсы может использовать управляющий для выполнения целей организации?

Первый ресурс, на котором мы остановимся, по праву можно назвать "золотым". Это собственное время предпринимателя – самый неощутимый и трудно управляемый ресурс.

Практически никакое серьезное дело нельзя начать без стартового капитала. Если даже вы начали дело "с пустым карманом", то должны хотя бы предполагать, когда у вас появятся первые средства, и точно знать, на что вы их потратите. Правильно распорядиться кредитом, своевременно купить те комплектующие, которые подорожают, удержаться от вложения крупных средств в заманчивое, но рискованное предприятие, или поставить все на кон, сыграть по-крупному и сорвать куш – решение этих и аналогичных проблем ложится на ваши плечи.

Вообще финансовые средства, "работающие" в вашем деле, вы должны контролировать ничуть не меньше, чем ваше время.

Сколь бы маленьким ни было предприятие в начале, рано или поздно вам придется набирать сотрудников, помощников в деле. Поэтому нужно четко спланировать необходимое их количество, подобрать именно тех людей, которые наилучшим образом будут справляться с работой. Не случайно американцы называют менеджментом, в первую очередь, управление людьми

–это самый капризный и сложный ресурс вашего бизнеса.

Впроцессе работы предприятия неминуемо придется приобретать материальные ценности для выполнения тех или иных задач. В бухгалтерии эти ценности называются основными средствами, мы будем называть их так же. Приобретение и использование основных средств тоже непростая, но разрешимая управленческая задача.

Еще один объект будет играть существенную роль в функционировании вашего предприятия. Существуют разные точки зрения, но мы будем беспрекословно относить его к ресурсам вашего дела. Мы говорим об информации.

Итак, повторим основные ресурсы, доступные менеджеру:

собственное время,

финансы,

основные фонды,

сотрудники,

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.1. Общие теории управления. Закономерности управления различных систем

информация.

Перечисленные пять ресурсов являются основными в любой управленческой деятельности.

2.Организация – открытая система, зависящая от внешней среды.

3.Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты, образование подразделений (отделов, служб) со своими целями и задачами, выполнение которых способствует достижению целей организации в целом.

4.Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составляющие части, то кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальное разделение труда – отделение работы по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда создает уровни управления, выстраивающиеся в оп- ре-деленную иерархию. Выделяют низовое, среднее и высшее звенья управления.

Руководители низового звена – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими); в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий; часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование (мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса).

Руководители среднего звена управления – заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала, армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов. Это буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена – председатель совета, президент, вицепрезидент корпорации, казначей корпорации, генерал, министр, ректор – отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

В чем заключается управленческая деятельность? Попробуем определить ее через роли и функции менеджера.

Минцберг (Henry Mintzberg): роль – набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Выделил 10 управленческих ролей, сгруппированных в три блока.

1.Межличностные роли:

– главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.1. Общие теории управления. Закономерности управления различных систем

характера (церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства);

–лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (фактически все управленческие действия с участием подчиненных);

–связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги (переписка, участия в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами).

2. Информационные роли:

–приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки));

–распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным(обзоры, беседы));

–представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли (участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам).

3. Роли, связанные с принятием решений:

–предприниматель– изыскиваетвозможностивнутрисамойорганизации

иза ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов (участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициированиеилиразработкупроектовусовершенствованиядеятельности);

–устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы);

–распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации (составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных);

–ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (ведение переговоров).

Функции менеджера:

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.1. Общие теории управления. Закономерности управления различных систем

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

2.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

3.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Дракер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение / П. Дракер. – М. : Экономика, 1998.

2.Леонтьев, В. В. Стратегия успеха: обобщение опыта российских промышленных предприятий / В. В. Леонтьев и др. – М. : ОАО "Типография" Новости", 2000.

3.Радченко, Я. Классификация видов управления. Проблемы теории и практики управления / Я. Радченко. – М., 1994.

4.Санталайнен, Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Вой-тилайнен, Г. Поррене. – М. : Прогресс, 1993.

5.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

6.Хенди, Ч. По ту сторону уверенности / Ч. Хенди. – СПб. : Питер, 2002.

Тема2.2. Внешняясредавменеджменте

Организация представляет собой открытую систему, т. е. в процессе жизнедеятельности организации происходит непрерывный обмен с окружающим ее миром. Большая часть структурных элементов организации не порождается внутри организации. Из внешней среды в организацию поступают практически все ресурсы, от финансов до персонала, извне поступает информация о существующих технологиях, клиентских потребностях – все это заставляет организацию менять не только стиль своей работы, но и цели, структуру, изменяясь и приспосабливаясь к внешней среде.

Понимание значимости внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, наиболее ярко проявилось в управленческой мысли в конце 50-х гг. ХХ в. В рамках системного подхода подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь являющуюся частью внешнего мира. Ситуационный подход позволил расширить понимание организации, обосновывая важность изучения специфических для организации внутренних и внешних факторов, определяющих особенности

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте

управления ею. Организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Характеристики внешней среды

1.Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Пример: терроризм, природные катаклизмы, политическая ситуация – отток туристов.

2.Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений.

3.Подвижность – относительная скорость изменения среды. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов

итрудовых ресурсов. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

4.Неопределенность – относительное количество информации о среде

иуверенность в ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Понятие внешней среды означает, что мы можем достаточно четко определить границы организации. Внутренняя среда означает сферу деятельности, регулируемую посредством административных внутрифирменных механизмов управления, т. е. на основе распоряжений и в соответствии со схемой соподчиненности сотрудников компании. Далеко не всегда границы легко определить. Это касается так называемых интегрированных компаний (холдинги, финансово-промышленные группы и др.), где отношения между формально независимыми участниками (юридическими лицами) являются зависимыми, так как строятся на основе участия в собственности либо экономической зависимости.

Внешняя среда по признаку непосредственного/косвенного влияния на организацию условно может быть разделена на макро- и микроокружение (среду прямого и косвенного воздействия на организацию) (рис. 2.2.1). К макроокружению относятся факторы государственного политического и макроэкономического регулирования, налогообложения, технологической и социо-культурной сфер деятельности. К микроокружению относятся реальные и потенциально возможные партнеры и контрагенты организации: от-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте

раслевые фирмы, поставщики, потребители, их ассоциации, профсоюзы, проч.

Макросреда

Технологии Политика Экономика

Культура Микросреда

Поставщики Покупатели организация

Акционеры

Конкуренты

Рис. 2.2.1. Схема макро- и микроокружения

Граница между внутренней и внешней средой достаточно условна, микроокружение является частью макросреды организации. Прямое воздействие как на организацию, так и самой организации на ее окружение, осуществляется, к примеру, в бизнесе – через проведение определенной ценовой и рекламной политики, обусловленной поведением конкурентов, отношениями с поставщиками, клиентами, коллективные договоры с профсоюзами по условиям оплаты труда, и т. д. Механизмы взаимодействия в значительной степени определяются спецификой организации отрасли. К макроокружению относятся институты государственной власти, определяющие федеральное и региональное социальноэкономическое развитие, разрабатывающие, принимающие к исполнению и контролирующие ненарушение «правил игры» экономических субъектов, а также сами экономические субъекты, не относимые к микроокружению. Воздействие макросреды направлено на деловую среду в целом, группы предприятий, отрасли или социальные группы, а не на конкретное предприятие.

Инструменты анализа внешней среды. Термин «инструмент» озна-

чает некоторую схему, логику, позволяющую структурировать преимущественно качественную информацию о внешней среде.

PEST-анализ2 – инструмент структурирования информации о макроокружении компании, помогающий выявить факторы, которые определяют возможности и угрозы компании и которые должны учитываться при разработке стратегии.

Цель анализа макроокружения – отслеживание событий, явлений, которые компания не может контролировать, но которые могут повлиять позитивно либо негативно на позиции организации.

2 Аббревиатура из слов: political-legal, economic, socio-cultural, technological forces – политико-правовые,

экономические, социокультурные и технологические факторы.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте

Таблица 2.2.1

Оценка влияния факторов внешней среды (PEST-таблица)

Оценка факторов микроокружения предполагает изучение потребителей, их платежеспособности, параметров спроса на выпускаемую продукцию (услуги); конкурентов; поставщиков ключевых для функционирования организации ресурсов, др. Анализ микроокружения коммерческой организации предполагает работу с понятиями отрасли и отраслевого рынка товара (услуги), участником которого является фирма.

Отрасль – совокупность компаний, производящих сходные продукты, использующих одни и те же ресурсы и технологии. Понятие отраслевого рынка включает компании, объединенные выпуском взаимозаменяемых продуктов и одновременно конкурирующие друг с другом в сфере реализации этих продуктов. Ключевые показатели структуры того или иного рынка включают степень

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте

концентрации участников рынка (интенсивности конкуренции), высоту барьеров входа-выхода на рынок, степень дифференциации продукта, наличие на рынке вертикально интегрированных и диверсифицированных компаний, др.

Вопросы:

1.Объясните важность изучения внешней среды при управлении организацией.

2.Дайте определение характеристикам внешней среды организации.

3.Охарактеризуйте элементы среды прямого воздействия на организацию.

4.В чем взаимосвязь среды прямого воздействия со средой косвенного воздействия?

5.Определите роль этики в бизнесе.

6.Оцените роль факторов внешней среды в международном бизнесе

Библиографическийсписок

Основной

1.Бурчаков, М. А. Менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бурчаков, В. В. Хо-жемпо. – М. : Изд-во РУДН, 2006.

2.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. –

М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Эконо-

мика, 1989.

2.Дракер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение / П. Дракер. – М. : Экономика, 1998.

3.Герчикова, И. Менеджмент / И. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 1997.

4.Корнелиус, Х. Выиграть может каждый / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – М. : Стрингер, 1992.

5.Котлер, Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер. – СПб. : Питерком, 1998.

6.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема2.3. Основныепеременные внутреннейсредыорганизации

Организации – это, прежде всего, социальные группы, ориентированные на достижение взаимосвязанных и специфических целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия ее членов определенным образом скоординированы для достижения общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Кроме того, организации – это такие группы, которым свойственна высокая степень формализации. Их внутренняя структура высоко формализована в том смысле, что правила, регламенты, распорядок охватывают практически всю сферу поведения ее членов.

Элементы организации. В табл. 2.3.1 представлены элементы организации, которые наиболее часто используются исследователями организационных форм в качестве основания классификации для разработки типологий организации. Кроме упомянутых ниже, в различных источниках приводятся также критерии размера организации, стратегии как особенностей взаимоотношений между участниками в связи с разделяемыми ими целями, механизмами координации участников.

1. Социальная структура является центральным элементом любой организации. Существуют две точки зрения на социальную структуру группы. Каждый индивид окружен множеством правил, запретов, разрешений. Они необходимы для упорядочения общественной жизни, но практически жить постоянно по правилам просто невозможно: жизнь – постоянное отклонение от правил, но в то же время ориентация на них. Нормативная структура включает в себя ценности, нормы, ролевые ожидания. Ценности – это критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки окружающих социальных норм.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации

Нормы – это управляющие поведением обобщенные правила, которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации. Роли определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно связанные и устойчивые системы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Что касается фактического порядка, то его можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что в ней на первый план выступают личностные качества участников и их взаимные оценки этих качеств. Поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий, не регламентированных нормами и правилами. Здесь есть позитивные и негативные чувства, симпатии и антипатии, выбор или отторжение окружающих людей. В целом же поведенческая структура – это система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пределах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами. Таким образом, социальная структура включает в себя совокупность взаимосвязанных ролей, а также упорядоченных взаимоотношений между членами организации, в первую очередь, – это отношения власти и подчинения.

Характерной особенностью социальной структуры организации является обязательная иерархическая упорядоченность социальных позиций, позволяющая координировать позиции различных уровней с присущим им кругом прав и обязанностей. На базе этой иерархии возникает своеобразная лестница должностных зависимостей, предполагающая обязательную подчиненность низших звеньев персонала высшим. Обязательным условием стабилизации социальной структуры является формирование системы социального контроля, состоящего из совокупности различных санкций, предусматривающих наказание за неточное или неправильное выполнение должностных обязанностей членом организации. Позитивные санкции направлены на то, чтобы поощрять и стимулировать правильное и инициативное выполнение должностных обязанностей и ролевых предписаний.

2. Цели, исходя из сформулированного определения, в принципиальной схеме организации особенно важны, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность такого объединения людей. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не способна к длительному функционированию. Современная наука ставит цель организации на одно из первых мест по значимости. Цель рассматривается как желаемый результат или те условия, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. Совместная деятельность индивидов порождает у них цели разного уровня и содержания. Существует три вида организационных целей: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели –задания – это оформленные как программы общих действий поручения, выдаваемые извне организацией более высокого уровня. Предприятиям

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации

дают задания министерства или диктует рынок (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов), эти задания и определяют целевое существование организаций. Очевидно, что цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основная деятельность всех без исключения участников организационного процесса. Преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательских институтах– всеэтоцели-задания, определяющиесмыслсуществованияорганизации.

Цели-ориентации – это совокупность целей участников, реализуемые через организацию. Сюда относятся обобщенные цели коллектива, включающие и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целейориентаций. Если они значительно расходятся, то утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий, тогда работа организации может стать неэффективной. Стремясь к выполнению целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или стремятся выполнить их лишь формально.

Цели-системы – это стремление сохранить организацию как самостоятельное целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, это стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, интеграция организации в ряду других. Цели-системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях организационной патологии цели-системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступают желания любой ценой сохранить организацию, невзирая на выполнение ею заданий или удовлетворение коллективных целей участников. Такое явление нередко наблюдается при крайних степенях проявления бюрократии, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность.

Перечисленные цели организации будут основными, или базовыми. Для их достижения организация ставит перед собой множество промежуточных, вторичных, производных целей: укрепление дисциплины, стимулирование работников, реорганизация, улучшение качества работы и др. Основные цели разделяются на более мелкие, те, в свою очередь, на еще более мелкие и т. д. Такое дробление целей должно соответствовать разделению организации на уровни (отделы, сектора, лаборатории, цехи, участки и т. д.).

3.Члены организации, или участники – важная составляющая организации. Это совокупность индивидов, каждый из которых должен обладать необходимым набором качеств и навыков, позволяющих ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. Все вместе члены организации представляют собой персонал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой. Обладая различными способностями и потенциалом (знаниями, квалификацией, мотивацией, связями), участники организации должны заполнить все без исключения ячейки социальной структуры, т. е. все социальные позиции в организации.

4.Технология. Организация с точки зрения технологии – это место, где производится определенного вида работа, где энергия участников применя-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации

ется для трансформации материалов или информации. Понятию "технология" приписывают обычно три значения. Во-первых, технология часто представляется как система физических объектов, составляющих организацию (станки, материалы, множительные средства, передающая и принимающая аппаратура и т. д.). Во-вторых, технология понимается в узком, "механическом" смысле. Автомобиль и радиоприемник различаются при этом только тем, что к ним по-разному приложена человеческая энергия – для их изготовления совершаются разные действия. В таком понимании технология есть физические объекты, соединенные с человеческой активностью. В-третьих, термин "технология" используется для обозначения совокупности знаний людей о процессах, протекающих в данной сфере функционирования организации. Организация не может заниматься любым видом деятельности без знания того, как использовать средства, преобразовывать их и реализовывать. Технология

втаком понимании (называется ноу-хау) – это систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий.

5.Внешнее окружение. Каждая организация существует в специальном физическом, технологическом, культурном и социальном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закрытых. Все они, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим миром. Если рассматривать современную организацию, то сразу же бросаются в глаза ее связи и взаимозависимости с вышестоящими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение поступают из внешних систем.

Каждая организация всегда стремится к усложнению своей структуры и технологии. Это делает невозможным эффективно контролировать и координировать действия членов организации на неформальном уровне или уровне самоуправления. Каждая более или менее развитая организация должна иметь в своей структуре специальный орган, основным видом деятельности которого служит выполнение некоторой совокупности функций, направленных на обеспечение участников организации целями, координацию их усилий. Такой вид деятельности называется управлением. Управление – это функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление деятельности всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации

вцелом от поставленных целей. Например, подразделение фирмы имеет нормы и правила, по которым регулируется рабочее время сотрудников, содержание и качество их работы, отношения с другими отделами и т. п. Руководство подразделения, выполняя функцию управления, контролирует соблюдение этих норм и правил, применяя методы вознаграждения или наказания.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации

Впервые характеристики управления организации были определены Г. Файолем, одним из основателей научной теории управления. По его мнению, наиболее общими характеристиками являются: планирование общего направления действия и предвидение; организовывание человеческих и материальных ресурсов; выдача распоряжений для удержания действий работников в оптимальном режиме; координация различных действий для достижения общих целей и контролирование поведения членов организации в соответствии с существующими правилами и нормами. Очевидно, что современные организации обладают значительно более сложной структурой, сверхсложной технологией, более квалифицированной рабочей силой; кроме того, организации чаще всего действуют в сложной структуре современного рынка.

Таким образом, под организацией понимается объединение людей, которое создается ради выполнения определенной цели, с присущей ей социальной структурой, иерархией позиций, нормативной регуляцией поведения, строгим разделением функциональных обязанностей (специализацией), системой управления и координации деятельности, каналами коммуникации и, наконец, собственной системой социального контроля.

Вопросы:

1.Каковы элементы организационной модели?

2.В чем особенности социальной структуры и ее отличие от нормативной структуры организации?

3.Какие типы целей вы можете выделить?

4.Каковосоотношениеуправленияивыделенныхэлементоворганизации?

Библиографическийсписок

Основной

1.Бурчаков, М. А. Менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бурчаков, В. В. Хо-жемпо. – М. : Изд-во РУДН, 2006.

2.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. –

М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Эконо-

мика, 1989.

2.Дракер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение / П. Дракер. – М. : Экономика, 1998.

3.Герчикова, И. Менеджмент / И. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 1997.

4.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема2.4. Человекворганизации

Основой любой организации являются люди. На заре эпохи индустриализации считалось, что развитие машин и автоматов приведет к доминированию техники над работником. Действительно, в отдельных бизнес-процессах человек оказался вытеснен машинами частично или полностью, однако значение человека в организации только возросло. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Взаимодействие человека и организации. Системно поведение чело-

века в организации может быть представлено с двух позиций.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействует с внешним окружением определенным образом (рис. 2.4.1). В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Рис. 2.4.1. Модель включения человека в организационное окружение

спозиций организации

Сточки зрения бихевиористского подхода, человек – это не просто один из видов ресурсов, а индивидуальность. Человек находится в центре модели (рис. 2.4.2). Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

его возможностям и претензиям на определенное место в организации. Основные характеристики ролевого и личностного подходов приводятся в табл. 2.4.1.

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Организа-

ция ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека

иорганизации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Роль – это определенный стандарт поведения, обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии

иструктуре организации, а с другой – отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Для этого есть два необходимых условия: ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей. Ролевые конфликты – достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспи-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

рирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов.

Основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли:

•причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли (перегрузка роли);

•причины, которые связаны противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации (цели работника противоречат целям организации, ценности работника не соответствуют ценностям группы, в которой он работает, изменение роли сопровождается неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности);

•причины, вызванные противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением (между руководством и работником: руководство считает, что работник неправильно выполняет свою роль; между определенным членом организации и его коллегами: новый член организации выполняет роль не так, как выполнял его предшественник);

•причины, порождаемые противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями (неопределенность роли, работнику дают несколько взаимоисключающих ролей).

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка (рис. 2.4.6).

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми.

Ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие спецификацию по содержанию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, который выполняет каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Отбор информации носит селективный характер: человек воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. Информация проходит через психологический фильтр. Источниками получения информации являются органы чувств (пять чувств) и интуиция (шестое чувство). Отбор позволяет отбросить неважную и ненужную информацию и защищает мозг от перегрузки. В то же время отбор информации может привести к потере важной информации и исказить восприятие действительности.

Систематизация информации человеком проводится двумя способами: логическая обработка информации, а также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения.

Хотя отбор и систематизация информации в целом осуществляются в соответствии с определенными принципами, для каждого человека характерна индивидуальность в протекании данных процессов. Это всегда делает восприятие индивидуальным и субъективным. Поэтому, чтобы эффективно взаимодействовать с человеком и управлять им, необходимо знать хотя бы в общем виде характерные черты восприятия действительности данным человеком.

При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком действительности, можно указать на несколько внутренних и внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие человека (рис. 2.4.7).

Так как восприятие является очень сложным и неоднозначным процессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности, предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Можно указать на несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

Факторы, влияющие на восприятие

Внутренние Внешние

Состояние окружения, в котором находится человек (цвета, звуки)

Рис. 2.4.7. Факторы, влияющие на восприятие

Ошибка стереотипа – сведение более сложного и оригинального явления к упрощенному представлению об этом явлении. Снимается неопределенность и неясность, но восприятие явления искажается. Ошибка проекции – свои чувства, настроения, переживания, опасения, мотивы деятельности человек переносит на других людей. Люди склонны приписывать свои отрицательные черты другим. Ошибка переноса – обобщение оценки отдельной характеристики до уровня аналогичной оценки явления в целом. Разновидность ошибки переноса – это ошибка первого впечатления.

Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения процессов восприятия выступает восприятие человека. То, каким мы видим человека, какие черты характера мы ему приписываем, как расцениваем его поведение, принципиально определяет то, как мы строим отношения и как мы взаимодействуем с этим человеком. Восприятие человека сильно влияет на многие важные организационные процессы, такие, например, как отбор и назначение людей на должности на основе интервью, проведение переговоров, оценка предложений по результатам устного сообщения, формирование рабочих групп и т. п.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

Восприятие человека состоит из двух стадий. Первая стадия – это первое впечатление о человеке. На второй стадии восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях и при различных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики. Это может привести к корректировке или даже отказу от первого впечатления.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

•воспринимаемый человек;

•воспринимающий человек;

•ситуация, в которой происходит восприятие.

Выделяется три группы характеристик воспринимаемого человека, которые влияют на его восприятие окружающими:

•физиологические характеристики – внешность человека, рост, телосложение, жестикуляция, мимика, цвет кожи;

•социальные характеристики – стиль и манера ведения разговора, стиль и манера одеваться, стиль и манера поведения;

•анкетные характеристики – пол, возраст, образование, национальность, религия, сфера деятельности.

Три группы характеристик воспринимаемого человека отражают то, каким человек предстает окружению. Однако это не значит, что все воспринимают его совершенно одинаково в соответствии с его характеристиками. Например, одна и та же манера одеваться может вызывать у разных людей разное представление о человеке. И это связано с тем, что восприятие человека зависит также и от характеристик воспринимающего.

То, как воспринимающий смотрит на воспринимаемого человека, находится под влиянием двух групп характеристик воспринимающего:

•уровень глубины видения ситуации – одни люди видят только внешние данные, другие по внешности могут определить отдельные черты характера;

•личностные и социальные характеристики – терпимость, готовность открытого и непредвзятого восприятия, доброжелательность.

Восприятие человека окружением в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. Выделяют три аспекта ситуации, которые оказывают заметное влияние на восприятие:

•место, в котором происходит встреча – неформальная обстановка и неформальные места встречи больше располагают к позитивному и дружескому восприятию;

•повод, по которому состоялась встреча (предмет разговора) – если событие, по поводу которого состоялась встреча, имеет для воспринимающего большое положительное значение, то восприятие человека, с которым состоялась встреча, будет более положительным, чем если бы встреча состоялась в обычной жизни;

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

•организатор встречи (от чьего имени организована встреча) – если человека для встречи рекомендовал уважаемый и важный для воспринимающего человек, то восприятие будет более положительным.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения.

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении. Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде расположение можно определить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

Отражая чувства человека по отношению к определенному объекту, расположение делает его решения и действия индивидуальными. Расположение характеризуется тем, что оно, во-первых, невидимо, так как заключено в человеке. На «поверхности» видны только его последствия. Во-вторых, расположение проистекает из тех чувств, которые питает человек к объекту. В- третьих, расположение как бы является точкой, находящейся на оси с полюсами «нравится» – «не нравится». В-четвертых, расположение влияет на поведение человека и проявляется в том, что он ведет себя в соответствии с априорным положительным либо негативным отношением к явлению, объекту, процессу или человеку.

Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный объект удовлетворение или нет. Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

•удовлетворенность работой;

•увлеченность работой;

•приверженность организации.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточно устойчивы во времени и их не так много. Ценности так же, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

поведение в коллективе. Ценности задают предпочтение человека по принципу «допустимо – недопустимо», «хорошо – плохо», «полезно – вредно» и т. п. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека.

Ценности бывают двух видов:

•ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т. п.;

•ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

В общем виде верования можно определить как устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии. Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей от внешних источников. Очень часто верования носят характер обобщения единичного опыта. Часто они возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте своего суждения, своего верования. Поэтому, когда человек принимает свои верования за истину, они далеко не всегда полностью соответствуют действительности.

Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль, так как они систематически регулируют их поведение. Принципы находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях, табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей. Принципы формируются на основе системы ценностей, выступают устойчивой формой проявления системы ценностей и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения. Люди не обязательно осознают, какие ценности и верования находят свое воплощение в отдельных принципах. Часто принципы принимаются людьми как верования, и они следуют им в своей деятельности, не задаваясь вопросом по поводу оправданности следования этим принципам и почему они им следуют. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно. Однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Все люди в чем-то похожи друг на друга. И это позволяет говорить о человеке вообще, рассуждать о его чертах, особенностях поведения и т. п. Однако ни один конкретный человек не является обезличенным «человеком вообще». Каждый несет в себе то, что делает его уникальным, исключительным, т. е. человеком, обладающим индивидуальностью. Именно такой человек входит в организацию, именно такой человек выполняет определенную работу и играет определенную роль в организации, именно таким человеком нужно управлять, помогая ему раскрыть и задействовать свой потенциал в решении задач организации, создавая необходимые условия для его успешной работы, взаимодействия с организационным окружением и решения собственных жизненных проблем. Индивидуальность человека формируется под влиянием трех групп факторов. Первую группу составляют наследственность и физиологические особенности человека. Вторую группу факторов, форми-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

рующих индивидуальность человека, составляют факторы, проистекающие из окружения человека. Третью группу факторов, влияющих на формирование индивидуальности человека, составляют черты и особенности характера человека.

Научение поведению в организации. Естественно, организация заин-

тересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы – это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии того, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает организация, и, в- третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов:

•научение может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей;

•научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения, оно может касаться потенциального поведения, т. е. такого поведения, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в его практике поведения;

•научение поведению всегда выражается в изменении человека, даже в том случае, когда непосредственное поведение не претерпело изменений, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Выделяют три типа научения поведению:

•тип, связанный с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом;

•тип научения поведению, базирующийся на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение;

•тип научения поведению, основывающийся на наблюдении за поведением.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения? Во-первых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей.

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его дальнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения (рис. 2.4.8).

Рис. 2.4.8. Схема процесса осознанного научения поведению

Очевидно, что последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.4. Человек в организации

Различаются несколько типов компенсаций.

•Положительная компенсация (поощрение желаемого поведения) – осуществляется как вознаграждение в различных формах, приводящее к приятным для человека последствиям. Положительная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом человек должен знать, за что он получил вознаграждение; вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и соответствовать интересам поощряемого человека.

•Отрицательная компенсация – желаемое для окружения поведение приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. При этом реакция окружения или руководства на изменение поведения должна наступать быстро и носить индивидуальный характер.

•Наказание – реакция на неверное, нежелательное для руководства или окружения поведение. Наказание может быть использовано руководством для устранения нежелательного поведения. Человек получает негативные, неприятные последствия своего поведения. Наказание менее действенно, чем поощрение, так как наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект.

•Гашение (непоощрение нежелательного поведения) – действия человека, которые ранее поощрялись в другой организации, в новой организации являются нежелательным поведением и никак не поощряются; через некоторое время человек прекратит осуществлять эти действия.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека.

Вопросы:

1.Охарактеризуйте основу конфликта во взаимодействии индивида и организации.

2.В чем состоят особенности ролевого аспекта взаимодействия человека и организации?

3.Каковы внутренние и внешние факторы личностного аспекта взаимодействия человека и организационного окружения?

4.Назовите основные этапы научения поведению в организации.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

2.Психологиия личности : тексты / под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, А. А. Пу-

зырея. – М., 1982.

3.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескрн, М. Альберт, Ф.

Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Дизель, П. М. Поведение человека в организации : пер с англ. / П. М. Дизель, У. Мак-Кинли Раньян. – М. : Фонд, 1993.

2.Зигерт, В. Руководитель без конфликтов : пер. с англ. / В. Зигерт, Л. Ланг. – М. : Экономика, 1990.

Тема2.5. Управлениегруппамиигрупповаядинамика

Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимать социальную структуру организации и особенности различных видов групп, в которые объединяются люди.

Определим группу как двух или более людей, взаимодействующих, взаимозависимых и осознающих свою принадлежность к группе.

Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям:

а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

б) по признаку длительности существования: временные и постоянные; в) по признаку формальности: формальные и неформальные. Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой це-

ли, выделяют друг друга; г) по признаку цели существования:

–целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

–функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

–группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

–дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

–референтные группы – это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Процесс управления относится к созданию и функционированию

формальной организации. Но внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Неформальные организации представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что неформальные организации и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, руководитель обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Понятие и характеристики групповой динамики. Термин «группо-

вая динамика» был впервые использован в 1939 г. немецким ученым Куртом Левиным в США, куда он был вынужден эмигрировать из нацистской Германии. К. Левин впервые сформулировал вывод о том, что в группах людей каждый член признает свою зависимость от других членов группы. По определению К. Левина, групповая динамика – это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе.

К характеристикам групповой динамики относятся цели и задачи группы; нормы группы; структура группы, групповые роли и проблема лидерства; групповая сплоченность; групповое напряжение; фазы развития группы.

Цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа. Цели группы в значительной степени определяются также личностными особенностями руководителя или ведущего. Явно декларируемая им цель может расходиться с его истинными скрываемыми или неосознаваемыми целями. Попытки манипулировать группой или использовать ее в собственных целях скорее всего бу-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

дут мало способствовать эффективной работе группы, а возможно, сут ей вред.

Проблема состоит еще и в том, что цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников. Это дает своеобразный толчок групповой динамике, результаты которого не всегда можно спрогнозировать.

Нормы представляют собой совокупность неписаных правил и требований, «стандартов» поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия между ее участниками. Групповые нормы определяют, что допустимо и недопустимо в группе, желательно и не желательно, что правильно и что неправильно. Нормы направлены на то, чтобы подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. При этом в организации нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.

В ходе развития группы нормы могут изменяться, особенно при возникновении новых сложных групповых ситуаций. Однако без их согласования не может быть организованной активности.

Нормы можно разделить на две категории: а) нормы, которые изначально задает руководитель группы; б) нормы, выработанные группой.

Для того чтобы выполнялись нормы, предложенные руководителем, ему зачастую требуется прилагать для их соблюдения особые усилия. В противоположность этому нормы, выработанные самой группой, защищаются членами группы. Группа осуществляет давление на своих членов, заставляя их подчиниться этим нормам.

Структура группы одновременно является формальной и неформальной. Неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной, так как определяется взаимными выборами участников группы. Разные члены группы занимают различные позиции в группе, осознают и исполняют различные роли.

Совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, образует содержание социальной роли. Социальная роль – это совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе; это нормативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию.

Для эффективного функционирования группы необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению ее целей и социальному взаимодействию. Выделяют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли подразумевают поведение, которое способствует поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения представлены в табл. 2.5.1.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

Таблица 2.5.1

Типы поведения в группах

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ

1.Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.

2.Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3.Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4.Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации ка- ких-либо положений.

5.Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какоголибо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6.Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8.Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ

1.Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2.Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3.Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

4.Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5.Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем

Исследование Р. М. Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимы восемь ролей.

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понять нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

Мозговой центр – генератор идей. В отличие от организатора люди,

входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер – критик. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователи резерва новых служащих. Такие люди являются по-

пулярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Детерминатор – завершитель. Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало – не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство в группе тесно связано с проблемами руководства, зависимости,

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

подчинения и соперничества. Отношение к формальному и неформальному лидерам в группе не является стабильным. Соперничество, борьба за власть занимают существенное место в групповом процессе.

Сплоченность группы – это мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченность выражается в стремлении остаться в группе, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач и к сохранению группы.

Высокосплоченной считается группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу. Такие группы хорошо работают и могут повысить эффективность всей организации. Однако в случае расхождения целей группы и целей организации высокая степень сплоченности может отрицательно сказаться на производительности труда всей организации.

Отрицательной стороной чрезмерной сплоченности группы может быть

инежелание ее членов мыслить критически и принимать серьезные решения из-за развития процесса группового единомыслия. Эта тенденция возникает из-за склонности членов группы быстро сходиться во мнениях и готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Несмотря на это, сплоченность обычно бывает желательной в группе.

Для увеличения положительного эффекта сплоченности руководитель организации может периодически проводить собрания, разъясняя цели группы и их взаимосвязь с целями организации, создавая такие условия, когда каждый член группы может видеть его вклад в достижение этих целей. Повышению сплоченности также способствует периодическое обсуждение потенциальных или актуальных проблем группы или организации, эффект предстоящих перемен для производственной деятельности. Кроме того, сплоченности содействуют: удов- лет-ворение личных потребностей членов группы в группе или при помощи группы; согласованность целей всей группы с индивидуальными потребностями

ицелями; взаимная зависимость при работе над конкретными задачами; выгоды, вытекающие из членства в группе, и ожидание несомненной пользы от него; разного рода симпатии между членами группы, их взаимное тяготение; мотивированность членов группы; дружеская, располагающая атмосфера; соперничество с другой группой или группами; вражда, неприязнь и отрицательное отношение общества(замкнутостьсектифракций), престижгруппы.

Врезультате взаимодействия членов группы, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям, в группе естественно возникает напряжение. Напряжение может выражаться в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. В некоторых случаях напряжение приводит к открытым конфликтам.

Однако напряжение в группе играет и позитивную роль как фактор, побуждающий членов группы к активности, к изменениям.

Для эффективной групповой деятельности необходимо динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением. Под влиянием сплоченности члены группы чувствуют поддержку и относительную безопасность, а напряжение выступает как побуждающий фактор: оно ведет к неудовлетворенности и стремлению что-то переменить в себе.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

Выделяют следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

Стадия 1. Стадия формирования.

Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы. Члены группы испытывают такие чувства, как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить, как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают, какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.

Стадия 2. Стадия психологической напряженности – стадия бурления, шторминга.

Шторминг – вероятно наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду, и, думая, что они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали, и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными.

На стадии шторминга для членов группы характерно:

•сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

•резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

•продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;

•оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и "выбор союзников", борьба за лидерство;

•установление нереалистичных целей;

•восприятие "иерархии";

•отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

Многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга.

Стадия 3. Стадия нормализации.

Во время этой стадии члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинать помогать друг другу находиться на плаву.

Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:

•принятие членства в группе;

•появляется новая способность – конструктивное выражение критики;

•взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

•попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

•более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

•ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

•установление и поддержание основных правил и «норм» группы. Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них

теперь имеется больше времени и энергии на проект, на общее дело. Таким образом, они способны к существенному продвижению вперед.

Стадия 4. Стадия деятельности (работа).

На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.

Стадия деятельности характеризуется такими пунктами:

•члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

•конструктивное самоизменение;

•удовлетворение продвижением группы;

•работа с проблемами; способность предвидеть и предотвращать проблемы;

•группа важна для ее членов; члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.

Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы.

Факторы влияния на групповую динамику. Для эффективного управления группой руководителю необходимо знать переменные, влияющие на групповой процесс. На индивидуальном уровне воздействия на группу влияют возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуаль- но-психологические особенности, социально-экономический статус; на групповом – размер группы, состав группы.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Их главной функцией является выполнение конкретных задач и дости-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

жение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т. д. стихийно.

Спонтанно (стихийно) образовавшаяся группа людей, имеющих достаточно регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, называется неформальной группой.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов группы, указаний на обязанности. Неформальные группы существуют в каждой организации. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Основные характеристики неформальных групп, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, следующие:

•социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы; сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным

эмоциям;

•неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе

вдостижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что нередко

мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят

кснижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе.

Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные

вданной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет

куничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика

Вопросы:

1.Проведите классификацию различных формальных и неформальных групп, в которых вы состоите.

2.Приведите примеры групповых норм различных типов.

3.Охарактеризуйте основные групповые роли.

4.Охарактеризуйте основные этапы групповой динамики.

5.Чем определяется уровень сплоченности группы?

Библиографическийсписок

Основной

1.Бурчаков, М. А. Менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бурчаков, В. В. Хожемпо. – М. : Изд-во РУДН, 2006.

2.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2001. – 416 с.

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Эконо-

мика, 1989.

2.Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина. – М. : Финансы и статистика, 2004.

3.Герчикова, И. Менеджмент / И. Гречикова. – М. : ЮНИТИ, 1997.

4.Дракер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальное решение / П. Дракер. – М. : Экономика, 1998.

5.Левин, К. Теория поля в социальных науках : пер. с англ. / К. Левин.

– СПб. : «Сенсор», 2000.

6.Мильнер, Б. З. Теория организаций / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-

М, 1998.

7.Семь нот менеджмента. – 5-е изд. – М. : ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.

Тема2.6. Власть, влияниеипартнерство

Сущность и соотношение понятий власть и влияние. В управленче-

ской литературе возможность действовать или воздействовать на ситуацию, способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

•власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

•между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

•тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник ра-

ботает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Влияние. Асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого при помощи различных инструментов.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Потенциал власти используется для оказания влияния. В табл. 2.6.1 представлены различные стратегии влияния.

Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

Организационные и личностные основы власти. Источники власти в организации. Специалистами разработано много разных подходов к классификации основ и источников власти. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую также называют структурно-организационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. На рис. 2.6.1 представлены примеры эффекта использования различных типов власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта

италанта, умений и также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненнных.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления себя со своим руководителем вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков

иконтроль над коммуникационной сетью делают человека обладающим властью. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

Рис. 2.6.1. Эффект использования различных типов власти

Мотивационная теория Д. Макклелланда акцентирует внимание напотребности во власти как желании иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому данный источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным средством влияния на людей.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. п.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т. п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую им ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Только будучи воспринятой данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.

Власть подчиненного. Наделение властью. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, содержание рабочих заданий, продвижение по службе и т. д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имею власть над руководителем, поскольку он зависит от сотрудников в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо руководителю, и т. д. Общая схема оснований власти подчиненного представлена на рис. 2.6.2.

Рис. 2.6.2. Основы власти подчиненного

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке власти может привести к негативной реакции подчиненных и появлении у них желания продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может сказаться на результативности деятельности в целом.

Во многих современных организациях все большее распространение получает тенденция наделения властью (полномочиями) сотрудников нижних уровней организационной иерархии. В ходе одного из опросов 74 % американских менеджеров заявили, что в последние годы взаимодействие с подчиненными становится более тесным. Руководители в большей степени стремятся к достижению консенсуса в коммуникации вместо командования.

Высшие руководители начинают делиться властью. Эффективность наделения сотрудников властью обусловлена увеличением общего ее объема в организации. У сотрудников появляется больше возможностей высказывать свое мнение, и, как следствие, их вклад в достижение целей компании воз-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

растает. Старшие менеджеры многих компаний стараются не только пользоваться властью, но и наделять ею людей, которые выполняют работу. Назовем формы социального партнерства и участия работников в управлении:

•Программы предложений сотрудников – формальные ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников.

•Кружки качества – группы рабочих, которые регулярно проводят собрания и обсуждают различные предложения, направленные на повышения качества продукции, производительности труда и улучшение его условий.

•Комитеты менеджеров среднего звена – организационная форма, направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего звена компании.

•Самоуправляемые команды – рабочие группы, которым предоставлена практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществление контроля и ответственности за результаты.

Главными достоинствами реализации программ социального партнерства и участия в управлении являются: получение более высоких результатов деятельности, а также повышение удовлетворенности трудом работников различных категорий.

Вопросы:

1.Приведите примеры применения различных стратегий влияния из вашей жизни.

2.Приведите примеры харизматических личностей в политике и бизнесе.

3.Чем отличаются экспертная власть и власть информации?

4.В каких случаях использование принуждения может быть эффективно?

5.Каким образом может быть обеспечено участие студентов в управлении вузом и/или факультетом?

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.

2.Дафт, Р. Менеджмент. – 6-е изд. : пер. с анг. / Р. Дафт. – СПб. : Пи-

тер, 2004. – 864 с.

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-практ. пособие: пер. сангл. / Л. Маллинз. – Минск: Новоезнание, 2003. – 1039 с.

2.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство

Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.

3.Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9 / С. Р. Филонович. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

4.Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ.

/Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. :

Питер, 2004. – 637 с.

Тема2.7. Стильруководстваилидерство

Еще раз повторим, что возможность действовать или воздействовать на ситуацию, способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

•власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

•между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

•тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Влияние. Асимметричные отношения между людьми, когда один че-

ловек получает возможность воздействовать на другого при помощи различных инструментов, таких как принуждение, обмен и интеграция, убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство – ряд исследователей ставит знак равенства между понятиями «лидерство» и «руководство». Но некоторые авторы определяют руководство как использование лидерства для решения задач организации.

Таким образом, для осуществления эффективного лидерства / руководства используются власть и влияние.

Подходы к изучению лидерства. О. С. Виханский и А. И. Наумов выде-

ляют основные подходы к изучению лидерства, сложившиеся к настоящему времени на основании двух переменных: динамики поведения и уровня ситуационности. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т. е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т. е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 2.7.1.)

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Рис. 2.7.1. Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума – Шмидта, Фидлера, Херсея – Бланшарда, Хауза – Митчелла, Врума – Йеттона – Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинноследственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидерапреобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств яв-

ляется одной из наиболее ранних концепций лидерства. В этом направлении было проведено более сотни исследований в период с 40-х по 80-е годы ХХ в. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

В результате данных исследований были получены разнообразные списки качеств, которыми должен обладать лидер. Так, Ральф Стогдилл в 1948 г. выявил следующий обязательный набор:

•ум или интеллектуальные способности;

•господство или преобладание над другими;

•уверенность в себе;

•активность и энергичность;

•знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди

сэтими качествами так и оставались последователями. Другие исследования, проведенные в рамках данного подхода, также не смогли сформировать универсального списка черт успешного лидера и методики их выработки. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 1980-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров, он выделил четыре группы лидерских качеств:

•управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

•управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

•управление доверием, или способность построить свою деятельность

стаким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

•управление собой, или способность настолько хорошо знать и во время признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Концепции лидерского поведения также, как и теория черт, относятся к традиционным походам изучения лидерства.

Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Акцент в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. О. С. Виханский и А. И. Наумов выделяют следующие наиболее известные концепции данного типа:

•три стиля руководства;

•исследования Университета штата Огайо;

•исследования Мичиганского университета;

•системы управления (Ликерт);

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

нанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1.1. Нулевое управление, или «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9.Управление людьми, или «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1.Управление работой, или «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5.Управление посередине, или «организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9.Управление участием, или «команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация контроля, рабочие операции. При стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера,

втом числе и через обучение.

Концепции ситуационного лидерства. Одной из популярных теорий ситуационного лидерства является модель, предложенная Ф. Фидлером. Модель Фидлера стала важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя.

1.Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю фор-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

мальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного руководителя остается постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Ф. Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т. е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

По Ф. Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Модель Фидлера представлена на рис. 2.7.3.

СИТУАЦИИ

Рис. 2.7.3. Континуум ситуационной модели лидерства Ф. Фидлера

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание таких отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в данной ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках «большая палка», но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, – минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Ф. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Концепция ситуационного лидерства Херсея и Бланшара, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для определения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессио-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

нальная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень данной составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторамимоделибыливыделенычетырестадиизрелостипоследователей: М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетент-

ны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 2.7.4).

Указывающий стиль (S1) будет лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

вует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснениеподчиненным, чтои какделать, атакжечтоикогдаотнихожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Все описанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. Поразному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе и провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. Ключевые положения некоторых современных концепций лидерства – модель «двигателя лидерства», модель разделенного лидерства и модель косвенного лидерства – представлены далее.

Принципиальные убеждения модели «двигателя лидерства», разработанной Н. Тичи, заключаются в том, что для обеспечения долгосрочного успеха организации лидеры на высших уровнях управления должны уделять особое внимание воспитанию новых лидеров в организации на всех ее уровнях.

•Победители – это те, чей успех устойчив.

•В компаниях-победителях лидеры есть на каждом уровне управления.

•Лучший способ умножить число лидеров – это их воспитание другими лидерами.

•Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения.

•Чтобы учить других, вам необходима методика обучения.

Идея разделенного лидерства возникла на основе анализа деятельности проектных команд. Выяснилось, что лидерами на разных этапах могут становиться разные люди, чья компетенция более соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры предыдущих этапов покидают команду, они продолжают работать в ней, но теперь в качестве последователей.

Концепция косвенного лидерства основывается на таких принципах:

•Цель лидерства: позиция или результат?

•Указания не стимулируют людей к изменению поведения.

•Освоение новых форм поведения – путь к успеху.

•Новые формы поведения требуют новых навыков, к которым относятся:

−формулировка желаемых результатов;

−выработка видения перспективы;

−установление отношений сотрудничества;

−освоение новых форм научения.

Вопросы:

1.Охарактеризуйте основные подходы к изучению лидерства.

2.Какие из лидерских качеств вы считаете наиболее значимыми в настоящее время?

3.Приведите примеры проявления на практике стилей лидерства, выделенных Блейком и Моутон.

4.Приведите ситуации эффективности применения различных стилей руководства по Херсею и Бланшару, Фидлеру, Хаузу и Митчеллу.

5.Что объединяет приведенные современные теории лидерства?

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2006. – 670 с.

2.Дафт, Р. Менеджмент. – 6-е изд. : пер.с анг. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2004. – 864 с.

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.- практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.

2.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.

3.Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9 / С. Р. Филонович. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

4.Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ.

/Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. :

Питер, 2004. – 637 с.

Тема2.8. Управлениеконфликтами

Природа конфликта в организации. Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает «противостоять», «противоборствовать». Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

основном устранят условия, способствующие появлению конфликта и стресса, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Но во многих ситуациях конфликт помогает узнать о разнообразных точках зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения. Разрешение таких конфликтов требует больше времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей, и наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Уровни конфликта в организации. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

управления, недостаток самостоятельности и т. п.

Внутриличностный конфликт часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информаций о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся: фрустрация, диалектика цели, взаимодействие ролей, неопределенность роли.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Источниками межличностных конфликтов являются: индивидуальные различия, дефицит информации, неэффективные коммуникации, несовместимость ролей.

Внутригрупповой конфликт больше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на причины и пути разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, и на каждого индивидуального участника в отдельности. Основные источники межгрупповых конфликтов таковы: конкуренция за получение ограниченных ресурсов, взаимозависимость задач, неопределенность полномочий, борьба за статус. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. В рамках одного из подходов выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линей- но-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых иди автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В рамках другого подхода выделяют: структурный конфликт, функциональный конфликт, конфликт между линейным и штабным персоналом и конфликт между формальной и неформальной организациями.

Следует выделить конфликты организации с внешней средой, проявляющиеся как межорганизационные конфликты.

Этапы развития конфликта. Большинство конфликтов в своем развитии проходит стадии, показанные на рис. 2.8.1. Менеджеры должны признать тот факт, что нерешенные ранее конфликты создают почву для таких же или похожих конфликтов в дальнейшем. Лучше всего, не пытаясь отрицать наличие конфликта и не предлагая временное решение, стремиться к тому, чтобы успешно и окончательно справляться со всеми серьезными конфликтами. Предпосылки конфликта создают условия высокой вероятности его возникновения. Когда эти предпосылки становятся основой для существенного или эмоционального конфликта между людьми или группами, наступает стадия воспринимаемого конфликта. Конечно, восприятие может отмечаться лишь у одной из конфликтующих сторон. Очень важно разграничить воспринимаемый и ощущаемый конфликты. Когда ощущается конфликт, человек испытывает напряжение, толкающее его предпринимать действия, направленные на уменьшение дискомфорта. Для того чтобы разрешить конфликт, все стороны должны и воспринимать его, и ощущать потребность сделать чтонибудь.

Когда конфликт открыто выражается в поведении, говорят о проявлении конфликта. Состояние выявленного конфликта можно разрешить, устранив или откорректировав его предпосылки. Конфликт может быть также подавлен. Подавление никоим образом не затрагивает предпосылок конфликта; контролируются лишь проявления конфликтного поведения. Например, одна

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

ловека или группы. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то си-

туации зависят от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы или личных потребностей. Различия в ценностях – достаточно распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. М. Х. Мескон и др. отмечают, что исследования показывают: люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Позитивные и негативные последствия конфликтов в организа-

ции. Конфликт может быть функциональным (т. е. иметь позитивные последствия) и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным (т. е. иметь негативные последствия) и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Функциональные последствия конфликта. Имеется ряд функциональ-

ных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет труд-

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

ности в осуществлении решения – враждебность, несправедливость и жденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления

исиндрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшать качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Многие исследователи отмечают, что конфликт:

•открывает путь к разрешению важнейших проблем в организации;

•способствует появлению и развитию новых идей и подходов и последующему проведению изменений;

•повышает мотивацию, сплоченность и продуктивность в работе конфликтующих групп.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффектив-

ного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей:

•неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров

иснижение производительности;

•меньшая степень сотрудничества в будущем;

•сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

•стереотипизирование: представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

•сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

•увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

•смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Структурные методы управления конфликтом. Существуют не-

сколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категория: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управле-

ния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания с привлечением сотрудников смежных подразделений.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеоргани-

зационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно исполь-

зовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Стили разрешения межличностного конфликта: модель Томаса – Килмена. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев интерес как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 2.8.2).

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

Рис. 2.8.2. Стили разрешения межличностного конфликта

Стиль, предполагающий «уход от конфликта», связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Также этот стиль может быть связан с неприятием напряженности. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль «разрешение конфликта силой» характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль «сотрудничество» отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

•они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее принятию более творческих решений;

•при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

•они признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

•они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

•они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий «войти в положение другой стороны», представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш».

Вопросы:

1.Возможно ли «бесконфликтное» развитие организаций? Обоснуйте ответ.

2.Приведите примеры конфликтов различных типов и уровней.

3.Опишите на конкретном примере этапы развития конфликта.

4.Приведите примеры функциональных и дисфункциональных конфликтов.

5.Приведите примеры эффективного применения для каждого из типов поведения по модели Томаса – Килмена.

Библиографическийсписок

Основной

1.Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.

2.Дафт, Р. Менеджмент. – 6-е изд. : пер. с анг. / Р. Дафт. – СПб. : Пи-

тер, 2004. – 864 с.

МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2.8. Управление конфликтами

3.Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.

4.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. – 704 с.

Дополнительный

1.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.- практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.

2.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.

3.Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9 / С. Р. Филонович. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288.

4.Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ.

/Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. :

Питер, 2004. – 637 с.