15. Типология конкурентных стратегий ф. Котлера
Это, пожалуй, одна из самых известных маркетинговых моделей. В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке (более подробно см. ниже).
Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).
16. Жизненный цикл товара
Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение — рост — зрелость — упадок. Сразу после выхода товара на рынок продажи растут медленно. На стадии роста товар быстро принимается рынком, и прибыль значительно увеличивается. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста продаж за счет того, что товар уже принят большинством потенциальных покупателей. Во время упадка наблюдается снижение уровня продаж и уменьшение прибыли за счет роста конкуренции.
Классические представления о жизненном цикле продукта можно охарактеризовать следующим образом:
жизнь любого товара ограничена;
история продаж определяется S-образной кривой до тех пор, пока продажи не выровняются;
различные стадии отмечаются точками перегиба кривой продаж;
жизнь товара можно продлить путем выявления новых потребителей или способов применения, а также, вынудив имеющихся потребителей увеличить объемы потребления;
прибыльность единицы товара сначала увеличивается, затем падает по мере последовательного и неизбежного перехода на новую стадию.
Каждая стадия индивидуальна и ставит особые задачи перед компанией-производителем. Следовательно, участники рынка должны постоянно приспосабливать свою маркетинговую политику к возрастным потребностям своих брендов.
Автор концепции. История этой модели восходит к 1965 году, когда Теодор Левит опубликовал в журнале Harvard Business Review статью под названием «Используйте жизненный цикл продукта». Идеи о том, как именно его использовать, не иссякают и по сей день.
Рекомендуемая литература:
«Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: «Питер», 2001 г.);
http://www.marketing.spb.ru/read/m1/011.htm
http://capri.ustu.ru/Marketing/product2.htm
17. Эволюционная модель жизненного цикла товара
В отличие от предыдущей, в этой модели в качестве основы теории жизненного цикла используется понятие биологической эволюции. С помощью эволюции описываются следующие постепенные, непрерывные изменения:
общие;
вызванные силами репродукции, селекции и покоя, направленности;
запланированные.
Изменение товара несомненно имеет общий характер и характеризует направленность, если сопровождается расширением ассортимента, увеличением эффективности и усложнением товара. Эволюционный подход динамичен и не ограничивается временем и, таким образом, противопоставляется классическому жизненному циклу. Товару не обязательно проходить все стадии в заранее определенном порядке. Развитие товара является функцией взаимодействия товара с внешним миром, а компания не просто реагирует на внешние изменения, но и активно участвует в процессе.
Рекомендуемая литература (на английском языке): Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.
Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу
Дж.Траут и Э.Райс в своей книге "Маркетинговые войны" описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:
Оборонительная война - для лидера рынков
Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера
Фланговая война - для середнячков отрасли
Партизанская война - для небольших нишевых игроков
Далее для каждого типа стратегии описываются свои принципы "ведения войны".
Оборонительная война
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны.
Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип обороны № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
Наступательная война
Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению - сильная компания. Ее главная цель - стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное.
Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?».
Принцип наступления №2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.
Принцип наступления №3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Фланговая война
Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.
Принцип фланговой войны №1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.
Принцип фланговой войны №2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.
Принцип фланговой войны №3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».
Возможные виды фланговых стратегий:
Фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию
Фланговая атака меньшим или большим размером продукта - изменяя привычный потребителю размер продукта
Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта
Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе продукта (каллорийность и т.п.)
Фланговая атака распределением - через использование новых каналов дистрибуции
Партизанская война
Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Принцип партизанской войны №1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.
Принцип партизанской войны №2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
Принцип партизанской войны №3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Виды партизанских стратегий:
Географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте
Демграфическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения
Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли
Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем роде продуктах
Партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит
Создание союзников - объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети.
Конкурентные стратегии по Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) - модель 3К (The 3C's Model)
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):
Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин "Корпорация", однако здесь можно использовать "Компания" без ущерба для смысла
Клиент (Client)
Конкуренты (Competitors)
Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.
Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.
Компания
Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе:
принимаемых заказов от Клиентов;
производимых продуктов;
выполняемых функций.
Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод - совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.
Клиент
Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов".
1. Сегментирование по целям.
Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
2. Сегментирование по охвату рынка.
Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.
3. Ре-сегментация рынка.
В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.
4. Изменения в структуре клиентов.
Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.
Конкуренты
По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
1. Сила образа.
Компании Sony и Honda опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия дифференциации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.
2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.
Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.
3. Тактика для легковесов.
Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.
Прим. - эта стратегия, при всем уважении к авторитету К.Омае, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба - соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть отличный инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом +1% на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.
4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)
Это любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти три критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю "бумажную войну" за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, как реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.
Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру
Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.
Стратегии лидера рынка
Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.
Возможные стратегии лидеров рынка.
Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:
Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.
Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.
Повышение интенсивности употребления товара.
Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.
1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.
3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.
4. Контратака. Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.
5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.
6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.
Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.
Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов.
Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством.
Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.
Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.
Стратегии претендентов на лидерство
В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.
Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:
лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);
фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модификации);
технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);
партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).
К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:
стратегия ценовых скидок;
стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);
стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);
стратегия расширения ассортимента продукции;
стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);
стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);
стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);
стратегия снижения издержек производства;
интенсивная реклама.
Стратегии последователя
Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.
Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.
Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.
Выделяют четыре возможные стратегии последователей.
Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.
Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.
Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.
Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство.
Стратегии нишевика
Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.
Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.
Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.
Ключевая идея ниши – специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:
специализация по конечным пользователям;
специализация по вертикальному уровню производства;
специализация в зависимости от размеров клиентов;
специализация на особых клиентах;
географическая специализация;
продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);
специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;
специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;
специализация на определенном соотношении цены и качества;
специализация на обслуживании;
специализация на каналах распределения.
Конкурентные стратегии по М.Портеру
"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."
Преимущества данной стратегии.
Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs&Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black&Decker, Du Pont.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
Стратегия дифференциации
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «Мерседес» – машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. "Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине"
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.
Стратегия «голубого океана» / Blue Ocean Strategy
Книга профессоров международной бизнес-школы INSEAD(http://www.insead.edu/) В. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана» (2005) стала результатом исследования более тридцати отраслей (108 компаний) за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией «голубого океана». Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором «красным океаном».
«Красные океаны» представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.
К «голубым океанам» нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В «голубых океанах» спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.
|
Стратегия «красного океана» |
Стратегия «голубого океана» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возможно, самой важной особенностью стратегии «голубого океана» является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о «голубых океанах», факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.
Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия «голубого океана» формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание «голубых океанов» в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.
Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.
Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав «голубой океан» - свободное от соперников рыночное пространство.
Очевидно, что в перспективе «голубые океаны» станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.
Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана»:
Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.
Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.
Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.
Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.
Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.
Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.
Переход от красного к «голубому океану»
Создать «голубой океан» можно двумя способами:
иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
в большинстве случаев 2голубой океан» создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.
В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:
при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
при стандартизации и массовости;
при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:
комбинация «n - в одном»;
захват удовлетворенной потребности новой технологией
Трудности подражания
Компании, создавшие «голубые океаны», как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия «голубого океана» создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.
Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы «голубого океана» сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.
Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией «голубого океана».
Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей «голубого океана».
Стратегический парадокс
К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в «красных океанах». Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.
Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия «голубого океана» предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели «голубых океанов» в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.
Стратегия корпоративного айкидо
Стратегия корпоративного айкидо предложена в монографии Роберта Пино (Robert Pino). Отдельные её элементы созвучны исследованиям мотивов создания стратегических альянсов, например, близкие идеи содержатся в работах Бернарда Гарретта (Bernard Garretеу), Пьера Дюссожа (Pierre Dussauge) и др.
Корпоративное айкидо как стратегия нацелено на усиление собственной мощи компании за счет концентрации на развитии и самосовершенствовании для нейтрализации сильных сторон конкурента и подчинение последнего своим действиям. Маркетинговая стратегия, основанная на принципах айкидо, предполагает разработку такой политики компании, которая бы гарантированно обеспечивала защиту своих позиций и совершенствование организации и бизнес-процессов. При этом предполагаются совершенно иные принципы разработки конкурентной стратегии. Компания не игнорирует соперников, но при этом не действия конкурентов определяют стратегию фирмы.
"Стратегия айкидо демонстрирует, что принцип "делай по-своему" более эффективен в том случае, когда менеджменту компании удалось установить равновесие миссии, стратегии и организации (Дух, Разум и Тело), чем при использовании традиционных форм конкурентной борьбы. Айкидо не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех; существует лишь результат, и благодаря ему мы становимся немного лучше, чем раньше."
В качестве примера можно рассмотреть возможные варианты ответных действий на ценовую атаку конкурента. Компания может выбрать одну из ответных реакций:
Ответное снижение цен.
Создание второй, более дешевой марки.
Создание второй, более дорогой марки и расширение ценового разрыва.
Ответное снижение цен, очевидно, приведет к наибольшим потерям для обоих соперников.
Вывод на рынок более дешевой марки также приведет к снижению средней рыночной цены и доходности продаж обоих компаний.
Если же фирма предлагает новый товар по более высокой цене, сильные стороны конкурента не только нейтрализуются, но и направляются против него самого, так как в этом случае средняя рыночная цена либо остается неизменной, либо несколько увеличивается. Одновременно ставится под сомнение соотношение цены и качества товара конкурента. Таким образом, атака нейтрализуется, а её сила направляется против конкурента.
Главная отличительная черта корпоративного айкидо от других подходов – это отношение к конкуренции как к необходимому институту, который способствует развитию и самосовершенствованию компании, созданию новых продуктов и технологий. Конкуренты в корпоративном айкидо рассматриваются, прежде всего, как источник новых идей и дополнительный стимул к развитию. Поэтому айкидо предполагает другую философию конкурентной борьбы – необходимо стремиться не к уничтожению конкурента ради достижения и усиления собственного лидерства, а к установлению контроля над ним.
Анализ конкурента должен быть направлен на поиск не слабых, а сильных сторон его позиции. Затем следует выработка маркетинговой стратегии, направленной на нейтрализацию его сильных сторон, установление контроля и, соответственно, достижение абсолютной победы. Таким образом, принципы айкидо однозначно определяют, что компания в качестве своих конкурентов должна рассматривать, прежде всего, сильные фирмы, так как наличие могущественных противников в максимальной степени способствует самосовершенствованию. В стратегии айкидо отсутствуют такие понятия как неудача и успех; существует лишь результат (позитивный или негативный), благодаря которому компания становится опытнее, следовательно, сильнее. Поэтому долгосрочной целью компании не может быть уничтожение конкурентов.
Корпоративное айкидо предполагает особую стратегию с акцентом на уклонение от агрессивных действий конкурентов. Инстинктивные реакции, например, непосредственный ответ на действия соперника аналогичным способом, заменяются более отточенными приемами, обеспечивающими уклонение от атаки или её нейтрализацию. За счет этого появляется возможность достижения конкурентами, которые придерживаются принципов айкидо, взаимной выгоды.
Стратегия корпоративного айкидо состоит из двух концепций: теория атаки и её основополагающих факторов, и теория обороны.
Теория атаки
В боевом искусстве айкидо не принято нападение на соперника. Поэтому нападение необходимо рассматривать как предупреждение действий противника, которое основывается на достижении долгосрочных целей компании и стремлении контролировать оппонента. Также атака может рассматриваться как ответные действия после того, как конкурент нанес первый удар, то есть как оборону, разворачивающуюся в наступление.
Теория атаки включает в себя два различных элемента, каждый из которых является частью айкидо: внутренние, или ментальные, и внешние, или физические, аспекты.
Внутренняя сторона атакующего включает его стратегические, агрессивные намерения и направленность на атаку, то есть это «то, что движет компанией». Это «дух» конкуренции, идея установления контроля над действиями соперника.
Внешний аспект может быть поделен на физическую и функциональную составляющие. Физическая часть представляет собой саму организацию, её ресурсы. Функциональный компонент состоит из динамической и технической частей.
Динамическая часть формируется действиями атакующей компании, успех которой определяется скоростью и характером предпринимаемых маневров. Техническая инфраструктура организации в итоге определяет окончательный результат. Под «технической инфраструктурой» понимается бизнес-система компании и распределение ресурсов между вспомогательными функциональными областями.
Все указанные элементы взаимно дополняют друг друга и формируют целенаправленную атакующую силу компании, которая должна обеспечивать равновесие всех составляющих её аспектов для достижения наилучшего результата.
Теория защиты
Теория защиты также включает в себя внутренние и внешние аспекты.
Внутренняя, или ментальная, сторона обороняющейся компании – это центр её внутренней стабильности и контроля, основные ценности и стержневая идеология, разделяемая всеми сотрудниками. Фирма должна обладать полным и четким пониманием рынка, его развития и стратегических намерений конкурентов.
К внешним факторам защиты относятся динамика и своевременность оборонительных действий, а также техническая инфраструктура компании.
Сущность айкидо-защиты состоит в установлении контроля над действиями соперника, что подразумевает сближение с ним или применение стратегии окружения (уклонения). При этом компания не должна избегать столкновения, так как иначе ей не удастся нейтрализовать усилия противника.
Защитные действия фирмы должны быть направлены на бизнес-систему и структуру отраслевой цепочки. В результате атака нейтрализуется в долгосрочном периоде. Функциональная комбинация атаки и защиты развивает характерную для айкидо дисциплину координации и достижения равновесия.
Дилемма заключенного
Для иллюстрации преимущества стратегии корпоративного айкидо, Роберт Пино использует игровую модель «дилеммы заключенного». Дилемма заключенного представляет собой игровую модель, которая часто используется в экспериментальной экономике. Участники игры должны выбрать одну из двух стратегий, в которой каждый из участников должен выбрать одну из стратегий поведения – кооперативную или конфликтную, при этом оптимальный суммарный результат для двух участников приводит к неоптимальному результату для каждого из них.
Роберт Пино использует адаптированную матрицу игры, в которой кооперативную стратегию заменяет на стратегию корпоративного айкидо, а конфликтную – на традиционную силовую конкурентную стратегию. Получается примерно следующая матрица выигрышей:
|
Дилемма заключенного |
Компания В | ||
|
Стратегия айкидо |
Силовая стратегия | ||
|
Компания А |
Стратегия айкидо |
5,5 |
1,6 |
|
Силовая стратегия |
6,1 |
2,2 | |
Если компания В действует в соответствии со стратегией айкидо, то есть следует собственной стратегии без силового давления на конкурента, тогда компания А может выбирать между стратегией айкидо (прибыль $5) и традиционной силовой стратегией (прибыль $6). Если же компания В будет придерживаться традиционной силовой стратегии, то компания А окажется перед выбором между стратегией айкидо ($1 прибыли) и стратегией силовой ($2 прибыли), то есть опять силовая стратегия выглядит для него предпочтительней.
Таким образом для компании А наиболее предпочтительной при любом развитии событий выглядит силовая конкурентная стратегия. Аналогичные выводы сделает и компания В. Поэтому в итоге обе компании вероятнее всего выберут силовую стратегию и получат лишь по $2 прибыли. Если обе они выберут стратегию корпоративного айкидо – то смогут получить по $5 прибыли.
Комплекс маркетинга
Комплекс маркетинга (marketing-mix) – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. Функция маркетинг-микс состоит в том, чтобы сформировать набор (mix), который не только бы удовлетворял потребности потенциальных клиентов в рамках целевых рынков, но и максимизировать эффективность организации.
Модель 4P
Комплекс маркетинга в его каноническом виде ("4P") включает 4 составляющих:
Продукт (Product) — это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает целевому рынку.
Цена (Price) — денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара.
Дистрибуция (Place) — всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей.
Продвижение (Promotion) — всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.
Таким образом, концепция маркетинга-микс по Маккарти определялась набором основных маркетинговых инструментов, включаемых в программу маркетинга: товарная политика (product), сбытовая политика (place), ценовая политика (price), коммуникационная политика или политика продвижения (promotion).
Современные исследователи постоянно расширяют этот список, благодаря чему возникают новые концепции - 5P, 6Р, 7Р, ... 12Р и 4С (см. ниже), однако общепризнанной все-таки является концепция 4P. Ключевым фактором при этом выступает то, что именно эти 4 элемента могут полностью контролироваться маркетологом. Кроме того, считается, что порядок следования элементов комплекса маркетинга четко показывает последовательность реализации основных маркетинговых функций[1]:
1. Невозможно вообще ставить вопрос о какой-либо программе маркетинга, если маркетолог не имеет в своем распоряжении продукта, который может быть предложен рынку (потребителю). Причем это предложение должно представлять для потребителя определенную ценность. Данную ситуацию полностью определяет известный афоризм маркетологов, общий смысл которого заключается в высказывании: «Если у Вас нет товара, значит у Вас нет ничего». (Т.е. не имеет смысла вообще говорить о маркетинге).
2. В том случае, если существуют по крайней мере две стороны, каждая из которых заинтересована в обмене с противоположной стороной, они должны иметь какие-либо средства для взаимодействия. Предлагаемый продукт должен быть доступен заинтересованному в нем потребителю, поэтому следующая функция комплекса маркетинга должна решать эту задачу.
3. Потребитель всегда оценивает товар не только исходя из набора его потребительских свойств, но и по сумме тех издержек, которые связаны с его приобретением. Здесь речь идет об известном маркетинговом соотношении «цена-качество». Специалисты более четко определяют это соотношение как «полезность—качество»: потребитель анализирует полезность предложенного ему товара и приемлемую для него цену этой полезности. Отсюда вытекает следующая составляющая комплекса маркетинга — ценовая политика.
4. Потенциальные участники сделки никогда не смогут узнать друг о друге в том случае, если между ними не будет существовать коммуникаций, — соответственно, последний элемент комплекса маркетинга составляет коммуникационная политика. Стороны сделки должны быть в достаточной степени проинформированы о сущности имеющихся предложений, каждая из сторон должна, используя средства коммуникации, убедить противоположную сто рону в привлекательности собственного предложения.
Модель 7P
Наиболее успешной (по признаку распространенности в умах маркетологов и ученых) из "расширенных" трактовок комплекса маркетинга сейчас можно назвать концепцию "7Р", в которой к "4P" добавляются еще 3: People, Process и Physical Evidence.
Люди (PEOPLE) - контингент, имеющий отношение к процессу купли-продажи;
Процесс покупки (PROCESS) – то, что связано с деятельностью покупателя по осуществлению выбора товара;
Физический атрибут (PHYSICAL EVIDENCE) - материальный предмет, который может служить для клиента подтверждением факта оказания услуги.
Эта концепция изначально создавалась для маркетинга услуг, однако сейчас все большее число исследователей пытаются применять ее и к "товарному" маркетингу. Что, тем самым, делает ее еще более уязвимой для критики.
Другие "Р"
Введение новых элементов в комплекс маркетинга обычно обосновывается критикой канонической формулы "4P". В основном концепцию "4Р" критикуют за то, что она ориентирована на микроуровень и затрагивает лишь продавца. При этом для расширения списка "P" обычно используются:
Упаковка (PACKAGE);
Покупка (PURCHASE) - представляет собой не только предпосылки к осуществлению покупки, но также и последствия принятия такого решения;
Персонал (PERSONNEL);
Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES/SURROUND) – условия, создаваемые продавцом с целью более эффективной реализации своего товара;
Прибыль (PROFIT) – капитал, полученный в виде дохода относительно вложенных средств;
Связи с общественностью (PR, PUBLICITY) - создает положительную репутацию продукту и организации в целом;
Критика расширенных моделей комплекса маркетинга
Как шутят критики, многие маркетологи, перебирая словарь английского языка, пытаются найти слова, начинающиеся на «Р» и подходящие к маркетингу, чтобы сделать из них новые "Р". Однако насколько это оправдано? Е.П. Голубков [2] отмечает, что расширенное содержание комплекса маркетинга перестает удовлетворять определению данного понятия. Традиционная структура комплекса маркетинга принята ведущими маркетологами мира. Добавленные элементы характеризуют не комплекс маркетинга, а факторы, влияющие на маркетинговую деятельность, которые необходимо учитывать в том числе и при разработке комплекса маркетинга.
Например, такие элементы, как "Package", "Physical Evidence", "Profit" и "Public relations" являются составными частями, подэлементами комплекса маркетинга. Первые два являются подэлементом "Product", третий - частью "Price", а четвертый - частью "Promotion".
Элемент "People" - это элемент внешней среды, который не могут контролировать маркетологи. Именно на потребителей направлен комплекс маркетинга. Через ценовую политику, качество продукции, удобное географическое расположение, а так же с помощью инструментов рекламы и PR, компания воздействует на своих потребителей. Поэтому потребителей как элемент комплекса маркетинга рассматривать нельзя. Нужно рассматривать их как объект, на который направлен комплекс маркетинга. К тому же если бизнес компании является b2b, то словом "People" этот элемент охарактеризовать было бы не совсем корректно.
Элемент “Рersonal” входит в качестве кадровой составляющей во все четыре элемента комплекса маркетинга. Кроме того, персоналом невозможно манипулировать так, как, скажем, с ассортиментом товара и его ценой.
Тому же критерию возможности прямого управления не удовлетворяют элементы "Purchase", "Process" и "Physical Premisses/Surround".
Модель "4C"
Существует и еще одна известная попытка изменить каноническую формулу "4Р", сместив фокус с продавца на потребителя... правда, ценой полного отказа от "Р". Это т.н. концепция "4С".
Модель комплекса маркетинга "4C" была предложена в 1990 году профессором Университета Северной Каролины (США) Бобом Лотеборном, который официально считается ее автором.
Его главной идеей было то, что модель "4P" Джерри МакКарти морально устарела - эта модель создавалась в других экономических условиях и больше не отвечает реальным потребностям маркетологов. Крайне высокая конкуренция за кошельки и умы потребителей, ведущаяся не только на прилавках магазинов, но и во всех средствах массовой информации требует иного маркетинга. Маркетинга, ориентированного прежде всего на потребителя.
Забудьте о продукте (Product). Изучайте нужды и потребности покупателя (Customer wants and needs). Вы уже не можете продавать то, что создали. Вы можете продать лишь то, что кто-то конкретный захочет купить. Потребительская лихорадка закончилась, рыба больше не клюет. Необходимо привлекать потребителей одного за другим, тем, что нужно каждому из них в отдельности.
Забудьте о цене (Price). Думайте о расходах потребителя (Cost to the customer) на удовлетворение его потребностей. Цена всегда относительна; доллары - это лишь одна часть его расходов. То, что вы продаете, торгуя гамбургерами - это не еще один гамбургер в обмен на несколько лишних центов. Это израсходованное время, чтобы попасть к вам; издержки ощущения вины за употребление мяса или наоборот - ощущение вины за то, что не угостил детей. Стоимость больше не измеряется самым большим бургером за самую низкую цену; это комплексное сравнение с настолько большим количеством различнх решений, насколько это осознает потребитель.
Забудьте о дистрибуции (Place). Думайте об удобстве покупки (Convenience). У людей больше нет необходимости идти в какое-то место (place) в нашу эру каталогов, кредитных карт и телефонов в каждой комнате. С другой стороны, когда они решают куда-то пойти - это уже не только универсальный магазин. Что делать бедным маркетологам? Думайте дальше, чем те прекрасные чистые дистрибутивные каналы, которые вы выстраивали годами. Знайте, как каждому субсегменту потребителей удобно делать покупки и будьте вездесущими.
Забудьте о продвижении (Promotion). Правильное слово - коммуникации (Communication). Самаялучшая реклама - это создание диалога. Продвижение - это попытка манипулирования из 60-х. Коммуникации выстраиваются от потребителя, они кооперативны.
Отсюда основные элементы нового комплекса маркетинга "4C":
Customer needs and wants - нужды и потребности покупателя;
Cost to the customer – покупательские затраты;
Convenience – удобство;
Communication – информационный обмен.
Модель SIVA
Эта альтернативная модель комплекса маркетинга была предложена Chekitan S.Dev и Don E. Schultz в журнале Marketing Management за янв/фев 2005г. Это, по существу, та же модель "4P", только с "обратной" стороны - как бы глазами покупателя. В этой модели каждому из элементов классической формулы "4Р" ставится в соответствие элемент модели "SIVA"
Продукт -> Решение (Solution)
Продвижение -> Информация (Information)
Цена> Ценность (Value)
Дистрибуция-> Доступ (Access)
Четыре элемента модели SIVA составляют:
Решение (Solution): Насколько подходящее найдено решение проблемы/удовлетворения потребности покупателей.
Информация (Information): Знают ли покупатели о решении, и если так, от кого они узнают информацию, достаточную, чтобы принять решение о покупке?
Ценность (Value): Знает ли покупатель о ценности операции, какие издержки он понесет, какие выгоды, чем они могут пожертвовать, каково будет вознаграждение?
Доступ (Access): Где покупатель может найти решение. Легко ли они могут его купить, близко или далеко, и принять поставку.
История самой успешной маркетинговой концепции
Примерно в 1940-х гг. появляются первые попытки систематизировать инструменнты маркетинга. В одной из публикаций Джеймса Каллитона (Culliton, J. 1948) [3] возникает новый термин "marketing mix" (комплекс маркетирнга) с мыслью о том, что маркетинговое решения является чем-то наподобие рецепта. В 1953 термин "marketing mix" используетсяв одном из документов Американской Ассоциации Маркетинга (Нейлом Борденом, Neil H. Borden). Примерно к концу 50-х гг. Нейл Борден использует в этом качестве модель из 12 элементов: планирование продукта, ценобразование, брендинг, каналы дистрибуции, личные продажи, реклама, продвижение, упаковка, демонстрации, обслуживание, физические свойства, поиск фактов и их анализ. Альберт Фрей (Albert W. Frey) в 1961[4] высказал идею, что переменные маркетинга должны быть разделены на две основные группы: первая составляет предложение (продукт, упаковка, бренд, цена, сервис), а вторая - методы и инструменты (каналы дистрибуции, реклама, личные продажи, стимулирование сбыта и PR).
В 1964 Джерри Маккарти (Jerry McCarthy) [5] предложил модель 4P - комплекс маркетинга из таких элементов, как продукт, цена, дистрибуция(место) и продвижение. По иронии судьбы (или дальновидному замыслу автора?) в концепции Маккарти все четыре элемента комплекса маркетинга начинаются на букву "Р". В результате получилось удачное простое название концепции – "4Р", во многом благодаря которому эта концепция получила столь широкую известность (тем самым явив собой образцовый пример практического применения маркетинга). Концепция Маккарти "4Р", была впервые опубликована в 1965 году в статье «The Concept of the Marketing Mix», автором которой являлся Нейл Боден [6]. Из множества предложенных по сегодняшний день схем, только классификация Маккарти стала действительно общепринятой.
В 1981 году Дж.Бумс и Б.Битнер (Bitner, J. and Booms, B.) [7], разрабатывая концепцию маркетинга в сфере услуг, предложили дополнить комплекс маркетинга тремя дополнительными "P": люди, процесс и физическое доказательство факта оказания услуги.
В 1990 году профессор унивеситета Северной Каролины Боб Лотеборн (Bob Lauterborn) [8] выступил на конференции с изложением основных идей модели "4С".
В 2005 году Ч.Дев и Д.Шульц (Chekitan S.Dev и Don E. Schultz) предложили модель SIVA, отражающую восприятие потребителями элементов классической модели "4P". В этом же году в своей публикации О.Отлакан (Otilia Otlacan) [9] предложила модель 2P+2C+3S
Сравнительная таблица основных моделей комплекса маркетинга
|
Модель |
Английская расшифровка |
Русская расшифровка |
Примечание |
|
4P |
Product, Price, Place, Promotion |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение |
Джерри Маккарти (Jerry McCarthy), 1964 |
|
4P+1S |
Product, Price, Place, Promotion, Service |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Обслуживание |
|
|
5P |
Product, Price, Place, Promotion, Personnel |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Персонал |
|
|
Product, Price, Place, Promotion, Package |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Упаковка |
| |
|
Product, Price, Place, Promotion, Publicity |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Связи с общественностью |
| |
|
5P+1S |
Product, Price, Place, Promotion, Personnel, Service |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Персонал, Обслуживание |
|
|
6P |
Product, Price, Place, Promotion, Personnel, Publicity |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Персонал, Связи с общественностью |
|
|
7P |
Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Люди, Процесс, Физический атрибут |
Дж.Бумс и Б.Битнер (Bitner, J. and Booms, B.), 1981 |
|
10P |
Product, Price, Place, Promotion, People, Personnel, Package, Purchase, Probe, Public Relations |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Люди, Персонал, Покупка, Апробирование, Связи с общественностью |
|
|
12P |
Product, Price, Place, Promotion, PR, People, Personnel, Process, Package, Purchase, Physical Premises, Profit |
Продукт, Цена, Дистрибуция/Место, Продвижение, Связи с общественностью, Люди, Персонал, Процесс, Упаковка, Покупка, Окружающая среда, Прибыль |
|
|
4C |
Customer needs and wants, Cost to the customer, Communication, Convenience |
Нужды и потребности покупателя, Затраты покупателя, Информационный обмен, Удобство |
Боб Лотеборн (Bob Lauterborn), 1990 |
|
4A |
Acceptability, Affordability, Availability, Awareness |
Приемлемость, Возможность приобретения, Наличие, Осведомленность |
|
|
4E |
Еthics, Еsthetics, Еmotions, Еternities |
Этика, Эстетика, Эмоции, Преданность |
"Гуманистическая модель маркетинга" |
|
SIVA |
Solution, Information, Value, Access |
Решение, Информация, Ценность, Доступ |
Ч.Дев и Д.Шульц (Chekitan S.Dev и Don E. Schultz), 2005 |
|
2P+2C+3S |
Personalisation, Privacy, Customer Service, Community, Site, Security, Sales Promotion |
Персонализация, Приватность, Обслуживание клиентов, Сообщество, Сайт, Безопасность, Стимулирование продаж |
Комплекс электронного маркетинга (e-marketing), Otilia Otlacan, 2005 |