Характеристики организационной культуры:

1) личная инициатива (т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации);

2) степень риска (готовность работника пойти на риск);

3) направленность действий (организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения);

4) согласованность действий (т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют)

5) управленческая поддержка (т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб);

6) контроль (перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);

7) идентичность (т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией);

8) система вознаграждений (т.е. степень учета исполнения работ; организация системы поощрений);

9) конфликтность (готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт);

10) модели взаимодействия (т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности).

Оценивая любую организацию по этим 10 характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников о фирме.

Для поддержания организационной культуры необходимо обращать внимание на:

1) отбор персонала (для найма людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнять работу; кандидаты должны быть совместимы с организационной культурой);

2) деятельность руководящего звена (менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения (см. рисунок 4),

Рисунок 4 – Деятельность руководителей для поддержания орг. культуры

основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны);

3) социализацию (адаптацию работников к организационному окружению).

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Последовательность шагов в процессе социализации:

1) Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Обращается внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, и отсеиваются те, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации;

2) Вступление в должность – т.е. после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность (опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации). Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять (например, негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника).

В компании Procter & Gamble, например, новому сотруднику могут предложить раскрасить карту региона, где продается продукция компании. Это упражнение содержит намек: «Может, ты и умен, однако твои знания о нашей компании – на уровне детского сада». Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности;

3) Овладение (усвоение) необходимыми для работы навыками – это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности. Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников, что препятствует проявлению различных форм политического давления со стороны персонала для ускорения продвижения по службе;

4) Измерение и вознаграждение производственной деятельности и оценка результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями: например, увеличению объема производства, росту доходов и тем изменениям, которые повысят эффективность труда и будут способствовать росту удовлетворенности трудом. С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели, и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними.

Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме – переезд на новое, менее привлекательное место работы. Так, руководителю отделения в Чикаго может быть предоставлена рядовая штабная должность в штаб-квартире в Нью-Йорке. Это, естественно, замедляет его служебный рост;

5) Приверженность главным ценностям компании (воспитание приверженности) – идентификация с этими ценностями помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. «Отдать себя «на милость» компании обходится довольно дорого. Приходится много работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, критику, которая кажется несправедливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию». Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу – с улучшением качества продукции и/или услуг;

6) Распространение разных историй и фольклора (и закрепление их), которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе (например, рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания). Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег;

7) Признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть примером (или ролевыми моделями) для нового принятого в организацию персонала. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Например, финансовая компания Morgan Stanley ставит в пример своим сотрудникам тех, кто наделен энергией, напористостью и умением работать в команде. Procter & Gamble ищет людей, которые проявляют такие выдающиеся качества, как последовательность в достижении цели, мотивационные навыки, энергия и способность выполнять задания, привлекая помощь других людей.