4. Особенности европейского менеджмента качества

Как и в США, в странах Европы вплоть до 80-х годов менеджмент качества ограничивался применением системы Тейлора и методов статистиче­ского приемочного контроля.

Толчком для освоения в странах Европы современных концепций ме­неджмента качества, в том числе концепций TQC и TQM, стала необходимость защиты европейского рынка от экономической экспансии Японии и подковка к.созданию единого европейского рынка, провозглашенного 1января 1993 г.

Европейские страны, стимулируя свою промышленность и защищая свои рынки, предложили в середине 80-х годов концепцию менеджмента качества, зафиксированную в последствии в международных стандартах ИСО серии 9000, устанавливающих основные требования к системам ме­неджмента качества как в промышленности, так и в сфере обслуживания. Во многом стандарты ИСО серии 9000 основаны на британском стандарте по качеству BS 5750 "Системы обеспечения качества ч. 1, 2 и 3". В этом стандарте был отражен опыт, накопленный в Великобритании с середины 70-х годов в области обеспечения качества на этапах проектирования и соз­дания атомных электростанций, установок для добычи нефти и газа в рай­оне континентального шельфа, общественных и производственных зданий и др.

Во многих европейских странах (Австрия, Великобритания, Германия, Финляндия, Франция, Швейцария, Швеция и др.) стандарты ИСО серии 9000 были приняты в качестве национальных, и многие компании этих стран стали создавать системы обеспечения качества в соответствии с требованиями этих стандартов.

Рассмотрим основные результаты большой и целенаправленной деятель­ности, осуществленной европейскими странами и неправительственными организациями по подготовки к созданию единого европейского рынка.

В ходе подготовки к созданию общеевропейского рынка без таможенных барьеров и границ одной из наиболее сложных оказалась задача сво­бодного перемещения товаров в условиях различных требований нацио­нальных стандартов к качеству и безопасности продукции, ее экологической чистоте, совместимости и взаимозаменяемости. Эта задача была решена разработкой европейской организацией по стандартизации СЕН/СЕНЭЛЕК - единого взаимоувязанною комплекса стандартов и гармонизацией требова­ний национальных стандартов, правил и процедур. Из разработанного комплекса европейских стандартов следует отметить стандарты ЕN серил 45000 и серии 29000. Последние полностью идентичны стандартам ИСО серии 9000. Стандарты ЕN серии 45000 регламентируют деятельность по сертифи­кации продукции, систем качества и аттестации персонала и устанавливают требования по аккредитации испытательных лабораторий. Эти стандарты должны стать трактами высокого качества продукции европейских стран и стимулировать производителей этой продукции к новым достижениям в области качества.

В принятом Европейским Экономическим сообществом документе "Глобальная концепция законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке" предусматривается, что для создания отноше­ний доверия между производителем и потребителем продукции необходимы:

наличие у производителя сертифицированной.системы качества как гаранта стабильности производимой продукции;

проверка продукции в аккредитованных испытательных лабораториях;

Единая оценка соответствия качества продукции установленным требованиям (сертификации продукции).

Для реализации требований этой концепции созданы региональная инфраструктура и сети Национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации испытательных лабораторий.

В1988 г. создан Европейский фонд управления качеством для поддержки деятельности европейских компаний по повышению качества и конкурентоспособности европейских товаров па мировом рынке и укрепления культуры европейского качества.

Этот фонд совместно с Европейской организацией по качеству учредил в 1992 г. Европейскую премию по качеству, которая ежегодно присуждается за выдающиеся успехи в достижении качества.

Как и компании США, европейские компании осваивают и внедряют концепции TQC и TQM. Вместе с тем европейские компании с начала 90-х годов стали проявлять повышенное внимание к вопросам защиты окружающей среды, безопасности и охраны здоровья потребителей. Появились британские стандарты BS 7750 и BS 8750, которые устанавливают требования к системам менеджмента качества с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

В заключение отметим, что принимаемые и США и странах Европы меры по совершенствованию менеджмента качества привели в начале 90-х I годов к примерному выравниванию уровней качества продукции, производимой в Японии, США и Европе.

Важную роль в формировании системы комплексного управле ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по срав нению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества.

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

необычайно высокую активность рабочих;

дух сотрудничества;

постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно принимать решения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.