2. Международный и отечественный опыт менеджмента качества.

Все промышленно развитые страны мира ведут активный поиск путей решения проблемы обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, определяющего их конкурентоспособность на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок. Внедрение и развитие концепций менеджмента качества в различных странах из-за различий их политического, экономического и социального развития осу­ществляется неравномерно.

Несмотря на то, что практически все основные формы и методы орга­низации работ по качеству разработаны в США и Европе, явным лидером их успешного применения является Япония. Поэтому рассмотрение между­народного опыта менеджмента качества целесообразно начать с описания особенностей японского подхода к менеджменту качества, обеспечившего фантастический успех в развитии экономики Японии в последние годы.

В течение последних трех десятилетий слова на маркировке товара "сделано в Японии" воспринимаются во всем мире как знак товара высочайшего качества. Кажется, что так было всегда. Однако, чтобы прийти к этому, японцам понадобились годы и годы упорнейшего труда.

После поражения во второй мировой войне Япония переживала тяже-1лейшую разруху. Финансовые ресурсы на модернизацию производства у японских промышленников практически отсутствовали, природные ресурсы, и научно-технический потенциал Японии были крайне ограничены. В этих «условиях японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых в области менеджмента качества Э. Деминга и Дж. Дасурана, сделали ставку на качество, как на одно из наиболее эффективных средств выхода из кризиса и обеспечения высоких темпов экономического роста. В настоящее время общепризнанно, что именно успешное применение методологии менеджмента качества, имплантированной Э. Демиигом и Дж. Джураном в послевоенную японскую промышленность, стало основополагающим моментом в возрождении японской промышленности и в дос­тижении фантастических успехов Японии в завоевании мировых рынков высококачественными конкурентоспособными товарами. Так, к началу 80-х годов Япония уже производила 40% от мирового производства цветных телевизоров, 75% — транзисторных радиоприемников и 95% — видеомагнитофонов.

К середине 60-х годов в основном была завершена разработка японского стиля менеджмента качества, который, безусловно, несет на себе отпечаток особенностей национальных и этнических черт характера и традиций япон­цев. Вместе с тем его основные положения имеют универсальный интерна­циональный характер и основаны на комплексном системном подходе к менеджменту качества.

Рассмотрим основные отличительные черты и особенности японского стиля менеджмента качества.

3.Япония.

1. Менеджмент качества в Японии осуществляется в общенациональном масштабе на основе всего передового, что накапливает теория и создает практика в области качества, и стал национальной идеей в течение продолжительного времени.. Для Японии характерны, с одной стороны, высокий уровень государственного выполнения качества (развитое техническое законодательство — 30 законов по безопасности, качеству, защите прав по­требителя, обязательная сертификация экспортной продукции, широкое использование национальных стандартов и др.), а с другой — широкая общественная поддержка идей менеджмента качества. К общенациональным акциям по поддержке идеи менеджмента качества можно отнести:

ежегодное присуждение премии Э. Деминга за выдающиеся успехи в достижении качества;

проведение ежегодных "месячников качества", национальнальных и между­народных конференций по качеству, всеяпонских съездов представителей "кружков качества";

массовую информацию и пропаганду идей качества по национальному телевидению, радио, в периодической печати.

2. Японские фирмы наивысший приоритет в своей деятельности отдают обеспечению высокого качества производимой продукции и оказываемых услуг, т.е. реализуют принцип «качество – прежде всего».

Японские менеджеры по качеству считают, что затраты, которые необходимо произвести для обеспечения высокого качества продукции, ничтожно малы по сравнению с убытками от брака, не говоря уже об ущербе для репутации фирмы не поддающиеся оценке.

3. Многолетнее, последовательное и настойчивое освоение всеобщего управления качеством (TQM), в том числе:

внедрение комплексного управления качеством во все сферы деятельно­сти фирм и во всех отраслях экономики страны;

стремление ко всеобщему участию в достижении качества от руководи­телей высшего звена до исполнителей конкретных работ;

ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях фирмы;

осуществление управления качеством на всех стадиях жизненного цикла продукции — от проектирования до послепродажного обслуживания;

непрерывное обучение всего персонала фирм сверху донизу приемам и методам управления качеством.

4. Полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем. Это позволяет строить организацию работы подразделений качества в рамках фирмы так, чтобы со временем отпала необходимость в этих подразделениях. Иными словами, ответственность за качество должна переходить от контролеров к самим рабочим и, как следствие, штат контролеров должен сокращаться. Основной функцией контролеров становится обеспечение стабильности производственных процессов, а контроль качества готовой продукции.

5. Направленность деятельности по качеству на предотвращение возможности допущения дефектов, а не на обнаружение их путем контроля. Кредо японских фирм: качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс, достигаться тщательной отработкой схемы, конструкции и техпроцессов, а не обеспечиваться особенно жестким и придирчивым контролем готовой продукции. Для японских фирм характерен контроль качества технологических процессов, который явно превалирует над контролем качества продукции.

6. Непрерывное совершенствования работы по Э. Деминга на всех уровнях фирмы. Цикл Э. Деминга достаточно прост – спланировать реализацию поставленной цели, выполнить то, что было запланировано, проверит правильность и эффективность выполненных работ, ввести достигнутые результаты в повседневную норму, либо ввести при необходимости корректирующие действия и снова повторить Э. Деминга.

7. Ориентация не на изготовителя и его интересы в обеспечении эффективности производства и сбыта продукции, а на потребителя, на изучение и удовлетворение его запросов. Формирование уважительного отношения к $ потребителю и его требованиям вплоть до культа потребителя, исповедование принципа: "потребитель всегда прав". Причем потребитель понимается в широком смысле, т.е. исполнитель следующей производственной операции— эо тоже потребитель. Соблюдение этого принципа позволяет устра­нять барьеры и разобщенность между различными подразделениями фир­мы.

8. На многих фирмах действует программа "пяти нулей", сформулированная в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

9. Активное использование человеческого фактора в решении вопросов качества, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать». Японские менеджеры успешно овладели искусством заставить людей работать на фирму "как на самого себя".

Японский рабочий сам по себе не лучше своих иностранных коллег, однако, им явно лучше управляют. Японская система управления производст­вом, пожалуй, лучше всех в мире нацелена на превращение человеческого фактора в звонкую монету. Причину фантастического экономического успеха Японии следует искать не в мистических тайниках национальной души, а в первую очередь, до доведения до совершенства системы управления персоналом.

10. Большое внимание уделяется кружкам качества, которые весьма привлекательны для работников, поскольку способствуют повышению уровня знаний и профессиональному росту работника. Кружки качества являются важным не требующим практически никаких инвестиций средством повышения эффективности производства за счет использования мастерства и способностей рабочих, инженеров и техников.

11. Практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает на долгосрочной основе и предусматривает создание на субподрядных предприятиях систем обеспечения качества и оказания им финансового и технического содействия в налаживании выходного контроля качества комплектующих изделий. Переход "на систему доверия" с поставщиками комплектующих изделий дает значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля комплектующих изделий, поступающих от субподрядчиков.

12. Широкое использование стандартизации, _в том числе международных, национальных и внутрифирменных стандартов.

13. Повсеместное применение новейших технологий, будь то технология производства, управления или обслуживания, полностью компьютеризиро­ванных статистических методов управления качеством продукции и регули­рования технологических процессов ее изготовления, автоматизированных систем проектирования, вычислительной техники.

14. Непрерывное, шаг за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений улучшения качества продукции и всех процессов (так называемый Кайзен).

15. До начала 90-х годов стандарты ИСО серии 9000 не на ходили широ­кого применения в Японии. Однако требования экспорта заставили япон­ские фирмы создавать и сертифицировать системы качества, отвечающие требованиям стандартов ИСО серии 9000.

Таким образом, японский подход к менеджменту качества характеризу­ется широким внедрением научных разработок в области технологий и ме­неджмента, высокой степенью компьютеризации операций контроля каче­ства и управления производством, активным использованием человеческого фактора, формированием корпоративной культуры в области качества по­зволил Японии в послевоенные годы добиться фантастических успехов в развитии экономию. В 70-е годы экспансия Японии на рынки различных стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали гово­рить о "японской угрозе". США и страны Европы для защиты своих рынков от экономической экспансии Японии вынуждены были всерьез заняться проблемой качества и к 90-м годам удалось добиться выравнивания уровней качества продукции между Японией, США и Европой. Этому также способ­ствовал экономический кризис, который начался в Японии с начала 90-х годов и привел к уменьшению объемов японского экспорта и к снижению конкурентоспособности японских товаров.