Сессия 2012-2013 / Управленческое консультирование / Лекции о управленческому консультированию / управление качеством в консультировании

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Прежде всего, качество профессиональных услуг является характеристикой организационной культуры, подхода профессионала ко всему, что он делает для клиента. Стремление к качеству - это стремление к наилучшему удовлетворению потребностей и требований клиента. Ответственность за качество возлагается на каждого работника сферы профессиональных услуг, а качество это неотъемлемая характеристика любой работы, претендуеющий на звание действительно профессиональной. Во многих случаях никто кроме самого консультанта не сможет оценить, оказал ли он услугу соответствующего качества или она нуждается в улучшении.

При управлении качеством внимание должно уделяться как строго технической стороне консультирования (база знаний, ноу-хау, выбор данных и методов, анализ всех релевантных фактов, оценка важных альтернатив), так и поведенческой - отношениям с клиентом (забота о клиенте, выслушивание проблем и рассеивание опасений клиента, уважение его приоритетов, готовность оказать помощь, выходящую за рамки контракта и т.д.).

Все больше и больше клиентов, вкладывающих большие средства в качество, ожидают, что фирмы, предоставляющие услуги, рассуждают так же как они. Например, некоторые лидирующие банки Великобритании требуют от консультационных фирм представления документов, описывающих их политику обеспечения качества, чтобы иметь независимые гарантии качества консультационных процессов, а также описать процедуры обеспечения качества при разработке проекта, обслуживании и поддержке. Клиенты из государственного и частного секторов все чаще спрашивают, насколько далеко фирма продвинулась в вопросах сертификации по ISO 9001. Некоторые крупные клиентские организации, особенно из частного сектора, являющиеся основными потребителями консультационных услуг, начали предъявлять требования по качеству. В некоторых странах министерства требуют от консультантов по управлению сертификат ISO 9001 или эквивалентный сертификат как предварительное условие участия в конкурсах.

В бизнесе, ориентированном на людей, очень важно, чтобы каждый практикующий специалист осознавал личную ответственность за качество. Предоставление качественных услуг зависит, прежде всего, от индивидуальной работы. Основные принципы распределения ответственности за качество следующие:

• Ответственность должна быть четко и ясно определена, чтобы каждый знал, кто и за что отвечает.

• Высшее руководство должно принимать активное участие, подчеркивая важность качества.

• Постоянное и последовательное решение проблем, связанных с выполнением проектов, изменениями в командах проектов и т.д.

• Качество должно обеспечиваться последовательно во всей работе и в любое время.

Основные виды ответственности за качество в консультационной фирме приведены ниже:

Роль	Основная ответственность за качество
Директоры/партнеры	Установка задач и политики качества. Распределение обязанностей. Оценка деятельности. Установка приоритетов. Создание образца для подражания. Демонстрация приверженности.
Руководители проектных групп	Обеспечение качества на всех этапах выполнения проекта. Распределение обязанностей по проекту. Публикация плана и отчетной документации проекта. Подготовка и обнародование плана обеспечения качества, охватывающего процедуры обеспечения качества, технические стандарты и критерии. Обучение и поддержка операционных консультантов.
Индивидуальные консультанты	Понимание политики качества. Применение наилучших методов при работе с клиентами. Адекватное ведение документации.
Внутренние аудиторы	Сопровождение систематических проверок третьей стороной. Обеспечение сбалансированной обратной связи. Указание областей для усовершенствования.

Отзывы клиентов очень важны при оценке потребностей, формировании структуры и процедур управления проектом. При анализе их мнения необходимо фокусироваться на вопросах, имеющих наибольшее влияние на качество консультант - клиентских отношений.

Консультирование по управлению не является стандартным продуктом, который легко проверить в конце производственной линии. Обеспечение качества должно присутствовать на каждой стадии процесса выполнения задания.

Меры по исправлению в конце проекта могут быть дорогими, применять их может быть слишком поздно, а для налаживания уже испорченных отношений с клиентом они могут сделать очень мало.

Стадия проекта	Задачи	Действия
В начале	Обеспечить выполнение правильной работы	Определение технического задания. Управление ожиданиями клиента. Согласование плана проекта. Согласование мер по обеспечению качества
Во время работы	Обеспечить, чтобы работа выполнялась правильно	Отчеты о проделанной работе. Контроль отклонений. Документирование контактов с клиентом. Руководство операционными консультантами и активный контроль
В конце	Обеспечить, чтобы работа была сделана правильно и клиент был удовлетворен	Формальное рассмотрение и приемка. Внутренний контроль. Оценка работы консультантов
После окончания	Убедиться, что клиент удовлетворен, и оценить работу в контексте продолжительных отношений. Оценка работы консультантов	Обратная связь от клиента через анкетирование и интервьюирование. Обновление записей о клиентах. Независимые исследования. Обратная связь для консультантов. Оценка и вознаграждения

Кадровая политика и управление человеческими ресурсами очень важны для управления качеством и обеспечения непрерывного улучшения качества. Кроме применения «высоких» стандартов, аттестация и обучение работников предоставляют инструменты для принятия мер по коррекции недостатков и достижению удовлетворенности клиента. Качество можно повысить с помощью:

• последовательного применения «высоких» стандартов при принятии на работу новых консультантов и при выборе субподрядчиков;

• начального инструктажа консультантов и обучения основным навыкам;

• обучения, помощи и активного контроля консультантов на конкретной работе;

• использования управления знанием для обеспечения операционных консультантов наилучшим опытом, а также для поощрения их за самостоятельный поиск и применение этих знаний;

• оценки проекта, стимулирующей развитие специалиста и определяющей его вознаграждение и продвижение по службе;

• использования базы данных навыков и опыта, позволяющих правильно организовать компетентную команду для выполнения задания клиента;

• передачи консультантам результатов исследований по изучению удовлетворенности клиента с целью повышения их квалификации:

• формулирования и публикации этического кодекса фирмы и поощрения добровольного членства в профессиональных ассоциациях и организациях.

Внутри консультационных фирм следует уделить внимание «аккредитации» консультантов со специальными навыками, которые прошли необходимое обучение и продемонстрировали компетентность. Это защищает и фирму, и клиентов, так как специфическую работу, которая может подразумевать высокий риск (например, финансовое моделирование), выполняют только аккредитованные по конкретной тематике специалисты.

Директор ответственный за обеспечение качества, должен определить направление программы, обеспечить поддержку и последовательное применение принципов качества во всей деятельности фирмы. Отправной точкой является подготовка и опубликование заявления о политике и целях в области качества. Это заявление должно включать:

• цели политики, связанные с удовлетворенностью клиента;

• имеется ли стремление работать в соответствии со стандартами качества (например, ISO 9001:2000), соответствие которым проверяется внешними аудиторами;

• области, где будут применяться стандарты (технические аспекты, отношения с клиентами, затраты, время и т.п.);

• фамилия(-и), имя(-ена) и отчество(-а) ответственного за программу человека (или людей).

Высшее руководство утверждает заявление о политике и целях в области качества и доводит до сведения всего коллектива и субподрядчиков. Это заявление должно регулярно пересматриваться.

Программа обеспечения качества должна быть сфокусирована и поддерживаться соответствующими организационными мероприятиями. Вот меры для достижения этого:

• проанализировать всю деятельность - желательно с использованием мнений клиентов;

• установить приоритетные задачи для улучшения качества;

• определить подходы для достижения улучшения (процедуры, передовой опыт, обучение и т.д.);

• обеспечить поддержку согласованных приоритетных задач с помощью обучения, аттестации и оценки качества работы.

Принципы подхода к управлению качеством крупных фирм можно в равной мере применять и для небольших консультационных фирм и индивидуально практикующих консультантов. Независимая оценка более сложна в небольших консультационных фирмах, а индивидуально практикующие консультанты вынуждены полагаться на самостоятельные процедуры оценки. Оценка, проведенная клиентом, и ее анализ являются важной деятельностью для небольшой фирмы.

В последние годы консультанты по управлению активно обсуждают вопрос приемлемости стандартов качества для консультационных фирм. Движение в сторону сертификации было продиктовано рынком, а в некоторых случаях прямое давление оказывали клиенты из государственного сектора, которые рассматривали сертификацию как гарантию внимания к качеству. В результате многие консультационные фирмы стали готовиться к получению сертификации, по крайней мере, для некоторых секторов своего бизнеса. Это движение началось в странах Европейского союза, особенно в Нидерландах и Великобритании.

Теоретически, система менеджмента качества (quality management system - QMS) не должна требовать большего, чем успешного ведения бизнеса с учетом требований качества. На практике, строгое применение системы менеджмента качества может потребовать значительных изменений в культуре организации и привычном стиле работы.

Получение сертификата не должно быть самоцелью. Поверхностный подход, скорее всего, приведет к неприятию со стороны консультантов и к несоответствию, которое легко будет выявлено внешними аудиторами. Очень важно, чтобы система менеджмента качества отражала реальные потребности и, следовательно, применялась к фактическим проблемам обеспечения качества. Также важно вовлечь весь персонал в подготовку к сертификации, чтобы это не выглядело бюрократической принудительной процедурой.

Очевидно, что сама по себе сертификация ISO не гарантирует выполнение требований клиента. Она лишь предоставляет независимое подтверждение того, что система менеджмента качества имеется и деятельность фирмы соответствует ее требованиям. Но предстоит сделать гораздо больше. Сама по себе сертификация качества не является мерилом удовлетворенности клиента, хотя система менеджмента качества требует наличия действующих процедур получения обратной связи от клиента.

Расценки органов сертификации договорные. Так как существуют текущие расходы на надзор, стоит особое внимание обратить на то, какую пользу вы извлечете из рекомендаций этих органов, а также утвердиться в том, что их аудиторы смогут понять ваш бизнес. Сертифицирующим органам следует задать следующие вопросы:

Были ли вы когда-нибудь аккредитованным органом для проведения оценки деятельности консультационных фирм по управлению или только собираетесь им стать? Кто признает вашу сертификацию? Есть ли у вас программа поддержки клиентов? Каковы ваши расценки?

Можем ли мы увидеть резюме ваших аудиторов систем качества? Можете ли вы предоставить соответствующие рекомендации?

Сейчас еще рано оценивать реальную пользу от сертификации качества для фирм, занимающихся управленческим консультированием (а также для других компаний, предоставляющих управленческие и деловые услуги). Однако все большую популярность приобретает мнение, что после преодоления первоначальных трудностей появится ощутимая выгода от использования улучшенных методов работы и возросшей удовлетворенности клиентов.

Вот некоторые проблемы, которые в связи с этим могут возникнуть: • сопротивление партнеров или персонала, делающее реализацию болезненным процессом;

• чрезмерно усложненная и непомерная бюрократизация;

• неспособность придерживаться требований документации;

• неспособность обеспечить обратную связь и правильно использовать информацию, например, по невыигранным конкурсам;

• медлительность сертификационных органов в получении аккредитации, позволяющей им сертифицировать консультантов по управлению.

Некоторые небольшие фирмы и индивидуально практикующие консультанты выражают твердое мнение, что стандарты качества ISO 9001 чрезмерно бюрократичны и являются лишней обузой. В издании ISO 2000 года была предпринята попытка упростить процедуры и уменьшить объем бумажной работы. Опыт должен показать, поможет ли это консультантам, обращающимся за сертификацией.

Подготовка руководства по качеству и внедрение системы менеджмента качества могут занять значительное время. Внешнее содействие в этих условиях может обеспечить дополнительные знания и ресурсы. Часто очень полезно, если внешние консультанты проверят систему перед ее представлением для оценки. Однако:

• перед привлечением консультантов по качеству необходимо проверить их послужной список и ознакомиться с рекомендациями;

• необходимо добиться, чтобы консультанты работали с вашим персоналом (навыки должны оставаться внутри организации);

• необходимо проконтролировать, чтобы консультанты не переопределяли ваши требования.

4