Сессия 2012-2013 / Управленческое консультирование / Лекции о управленческому консультированию / Управление проектами в консалтинге

28. Управление в проектами в консалтинге

Управление проектами (проект-менеджмент) является сегодня одной из наиболее широко используемых форм решения проблем управления современным бизнесом. Трактовка понятия «проект» в управлении проектами отличается от традиционного, более узкого определения проекта как комплекта конструкторской, технической и прочей документации, предназначенной для осуществления строительства какого-либо объекта, создания новых видов и образцов продукции промышленности. Проект, с точки зрения профессиональных методов управления проектами, определяется как мероприятие, имеющее четко определенную цель, ограниченное во времени и ресурсах и направленное на создание уникального продукта или услуги.

Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные фазы (концептуальную, разработки, реализации, завершения), которые в совокупности называются жизненным циклом. Фазы жизненного цикла могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Решение о выборе для реализации того или иного проекта инициаторы проектов осуществляют на основе сравнительной эффективности проектов, определяя их альтернативную стоимость. Управление проектом можно определить как науку и искусство специфической организации и управления материальными и нематериальными ресурсами с целью изменения существующей системы в соответствии с заранее определенными требованиями к качеству результата в условиях ограниченных материальных и нематериальных ресурсов.

Системная модель управления проектами состоит из трех блоков:

Субъекты управления, которыми являются ключевые участники проекта, такие как инвесторы, заказчики (владельцы), генподрядчики, исполнители и команда управления проектом во главе с управляющим проектом;

объекты управления (проекты, системы, проектно-ориентированные организации, фазы жизненного цикла объектов управления);

процессы управления, представляющие собой прямые и обратные связи между субъектами управления, и функции управления, включающие управление предметной областью проекта, временными параметрами, стоимостью, качеством, рисками, персоналом, коммуникациями, поставкам и контрактами, изменениями и прочее.

Управление проектом осуществляют с применением специфических методов, средств, инструментов и технологий на основе теоретических знаний и практического опыта такой области знания, как управление проектами. Методики и инструменты влияния на основные аспекты управления проектами представляет таблица 1.

Таблица 1 – Методики и инструменты влияния на основные аспекты управления проектами

Аспекты управления проектами (основные ограничения)	Методика и инструменты влияния
Время	Календарные графики работ (построение, выполнение и контроль) Сетевая модель проекта
Бюджет	Формирование финансового плана Дерево стоимости Матрица распределения ответственности Дерево ресурсов Диаграмма загрузки ресурсов
Качество результата	Дерево целей и результатов Дерево рисков

Концепция управления проектами в современной теории управления рассматривается с точки зрения процессного подхода. Проектно-ориентированные организации строят свою работу на основании бизнес-процессов.

Процессы проекта группируются по двум категориям:

1) процессы относящиеся к управлению проектом (процессы, связанные с субъектами управления проектом, касающиеся организации и описания работ проекта);

2) процессы, связанные с продуктом проекта (процессы, имеющие связь с объектом управления проектом и направленные на достижение результатов проекта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения).

Представим процессы проекта на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процессы проекта

Практика показала целесообразность выбора такого пути совершенствования управления проектами, который предусматривает комплексный подход и обеспечивает особое внимание качеству в проектах. Важность именно комплексного подхода, а не использование отдельных элементов управления проектами для достижения целей проекта, в частности и целей компании в целом, обусловлено мультипликативным эффектом сочетания положительного результата одновременного использования и взаимодействия всех частей комплексной системы управления проектами в компании.

Построение комплексной системы управления проектами в организации и управление проектами на основе концепции качества позволяет с большей вероятностью и эффективностью достигнуть как целей проекта, так и целей организации, выполняющей проект. Для оптимизации осуществления проектов на предприятиях необходима разработка и внедрение формализованной системы управления проектами, ориентирующейся на качество реализации проекта как основной фактор его успеха, опирающейся на теоретические положения теории управления проектами, практический опыт реализации проектов и учитывающей экономические условия ведения бизнеса в России. Эффективная система управления проектами должна быть основана на принципах управления, позволяющего оптимально использовать все виды ресурсов компании при реализации одновременно нескольких проектов. Система представляет собой совокупность организационных структур, методик и ресурсов.

Составляющие комплексной системы управления проектами на основе менеджмента качества представим на рисунке 2:

Рисунок 2 – Составляющие комплексной системы управления проектами

Единая методология управления проектами в данном случае — стандартная методология управления проектами. Основа методологии — положения теории управления проектами, методы TQM, национальные стандарты по управлению проектами, стандарты серии ISO 9004:2001 и т.д. Разработка методологии ведения проектов формализуется на предприятии созданием и принятием «Положения о системе управления проектами». Данный документ однажды разработанный и принятый периодически подвергается пересмотру и корректировке с учетом накопленного опыта по реализации проектов.

Проект состоит из нескольких последовательно сменяющих друг друга фаз — начало, развитие, производство, завершение. Знание этих фаз особенно полезно при планировании проекта, так как с их помощью можно определить сроки и этапы финансирования, привлечения человеческих и прочих ресурсов. Кроме того, они позволяют определить контрольные сроки развития проекта. Фазы могут варьироваться в зависимости от отрасли, вида продукта, но они остаются основополагающими. Необходимо понимать, что эти фазы не являются строго последовательными: возможны наложения, особенно в масштабных и сложных проектах.

Теория и практика проект-менеджмента лучше всего описываются по своим составляющим процедурам. Эти процедуры могут быть классифицированы в 5 основных групп (инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение) и 8 областей знаний (управление интеграцией, широтой, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, связями, риском).

Проект-менеджмент заключается в осуществлении и доведении проекта до логического конца путем организации и управления людьми, временем и издержками. Это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за его реализацию передаются проект-менеджеру. При этом он обладает правом нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

Проект-менеджмент уменьшает риск, увеличивая возврат на вложенные средства, обеспечивая достижение целей проекта и соответствие этих целей направлениям бизнеса. Это достигается благодаря прозрачности финансовых операций, четко отлаженному механизму передачи информации о проекте. Это позволяет принимать обоснованные решения, учитывая, что постоянно имеется самая объективная информация, и что она оценивается соответствующими людьми. Кроме того, важно приложение необходимых усилий всеми участниками проекта - как сотрудниками, так и всей организацией. С помощью планирования, организации и контроля обеспечивается эффективное управление ресурсами и затратами проекта.

Целеориентированный подход к проект-менеджменту предполагает следующие принципы, которым обязан следовать менеджер проекта:

• Сосредоточение на результате: менеджер фокусирует свое внимание на том, что именно он пытается достигнуть (цели), а не как он собирается это сделать (пути). Менеджер управляет деталями путем структуризации их в планах, базирующихся на четко заданных целях.

• Установление культурных целей наряду с техническими: менеджеру необходим подход, который балансирует культурные (организационные и личностные) цели и технические. В результате все трудности, связанные с изменениями, должны быть последовательно преодолены.

• Управление, а не только планирование: у менеджера есть пять общепринятых функций — планирование, организация, координация, контроль и лидерство. Менеджер проекта должен так выстроить проект, что планирование — лишь один из инструментов управления.

• Простая и ясная форма документации: информация о плане и организации проекта должна предоставляться как менеджменту, так и остальным сотрудникам в сходном простом формате.

Что касается методологических характеристик проекта, отметим следующее:

• Все проекты управляются с учетом бизнес-окружения. Они должны быть сфокусированы на поставленных целях, необходимых результатах, не забывая о целях компании (то есть компании-инициатора проекта, как коммерческой, так и государственной структуры).

• Проект выполняется в рамках организационной структуры, построенной в зависимости от целей, и согласующейся с бизнес-окружением. Кроме того, структура проекта должна быть совместима с тем видом деятельности, для которого проект создан.

• Ответственность каждого человека, занятого в проекте, должна быть строго оговорена. Две ключевые роли — спонсор (или владелец) и подрядчик (поставщик). Спонсор инициирует проект и является движущей силой, которая и может обеспечить успех. Подрядчик осуществляет проект и несет ответственность за управление временем, затратами и качеством.

• Проекты могут привести к ключевым изменениям в техническом ноу-хау, деловых процессах и взаимоотношениях внутри организации.

• Все проекты имеют цели относительно времени, издержек и качества. Целеориентированный подход позволяет находить и поддерживать оптимальный баланс между ними. • Целеориентированный подход к проектному планированию предполагает совместную работу всех участников проекта для лучшей оценки всех возможных изменений и способов проведения этих изменений. Таким образом, планирование стимулирует творческий подход и формирует деловые отношения.

• Методология целеориентированного подхода независима от содержания проекта, но предоставляет образцы мониторинга и рабочих процессов, применимые ко всем проектам. Она не предписывает конкретные действия или методы к какому-то отдельному типу проекта, но показывает, как характеристики проекта скажутся на возможности использования тех или иных технологий.

• Целеориентированный подход заставляет менеджеров постоянно следить за развитием событий, чтобы предвидеть и избегать возможных проблем прежде, чем они возникнут.

• Каждый проект уникален и поэтому обязательно содержит в себе какую-то неопределенность или риск. Целеориентированный подход помогает распознать, предсказать и проконтролировать любой возможный риск с помощью применения соответствующих механизмов управления риском.

4