5. Консультанты делятся на внутренних и внешних.

Разница:

• в степени зависимости от клиента;

• режиме работы;

• содержании выполняемых работ;

• формах оплаты и пр.

Внутренние – состоящие в штате клиентской организации.

Преимущество: основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения. Стоимость услуг в лучшем случае составляет 50 – 75% от стоимости внешних консультантов.

Недостатки:они подвержены различным влияниям, имеющим место в организации. Знания и опыт ограничены сферой данной оргаинзации.

Внешний консультант– высоко квалифицированный специалист в какой либо отрасли, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию, предлагающий услуги организациям.

Преимущество– может рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного предприятия, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения.

Финансовая независимость – консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент.

Административная независимость - консультант не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего.

Политическая независимость – ни руководство, ни служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи.

Эмоциональная независимость - консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств.

Недостатки– не слишком хорошо знаком со спецификой консультируемого объекта по сравнению с внутренними консультантами.

Показатель	Консультант ультант
	внешний	внутренний
Функция	Организация процесса Обучение клиента Командообразование Выработка решения	Все, что и у внешнего кон­сультанта Всегда детализация решений до состояния, пригодного для внедрения Связь с внешней консультаци­онной средой Координация получаемых консалтинговых услуг
Конкуренция	Заставляет предлагать клиенту более выгодные для него условия	Монопольное положение дает определенные преимущества консультанту
Критерии успешной работы	Оплата по договору Лестные отзывы клиента, рекомендации клиента	Успешность карьеры Результат от изменений
Зависимость от руководства организации	Значительная	Полная
Информиро­ванность	Информации о проблемах клиента недостаточно	Информации много, но нет свежего взгляда на проблемы
Участие во внедрении	Участие ограничено или отсут­ствует полностью, мотивация к внедрению невысока	Постоянное участие в процес­се всех изменений Мотивация к внедрению высокая
Длительность процесса	Процесс короткий	Процесс длительный

Внутренние и внешние консультанты

Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному раз­витию.

Из практики известно, что внутренний консуль­тант должен быть освобожден от исполнения других обя­занностей и не должен быть членом управленческой ко­манды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором про­цесса решения проблем организации.

О том, чем же может отличаться внутренний кон­сультант от консультанта внешнего, не состоящего в шта­те организации, можно судить по содержанию информа­ции, приведенной в табл. 2.2.

Другими словами, внешние консультанты объектив­ны и независимы, обладают умениями в решении про­блем, возникающих в организациях различных отраслей, имеют имидж профессионалов и статус «звезд», в то вре­мя как внутренние консультанты имеют большую инфор­мацию о своей организации, затраты на их услуги на 30— 50% ниже, они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования, они более мотивированы на конечный результат и снижают вероятность утечки кон­фиденциальной информации.

Очевидно, что в том случае, когда организация оказывается в незнакомой для внутреннего консультанта ситуации, следует приглашать внешних консуль­тантов. Поэтому целесообразно сочетать услуги внут­ренних и внешних консультантов, что к тому же позволяет:

■ сокращать сроки решения проблем;

■ уменьшать расходы на консультационные услуги;

■ повышать квалификационный потенциал внут­ренних консультантов и организации в целом;

■ повышать качество услуг.

Когда же функция внутреннего консультирования начнет приносить стабильный доход от деятельности консультационного подразделения, такое структурное подразделение можно выделять в дочернее предприятие, оказывающее консалтинговые услуги.