3.2. Управление качеством продукции.

Предприятия рыночной экономики в своем развитии прошли четыре фазы, каждой из которых соответствуют свои организация производства и внутренние взаимоотношения, характерное отношение к рынку. На первой стадии (фазе) промышленного развития предприятия ориентированы в основном на производство: что производить, как, в каком количестве, по какой цене продавать. Дополнительное разбиение работы на подзадачи, контракты на основе объема выполненных работ, авторитарный стиль руководства — способ ведения отношений внутри организации, характерный для этой фазы. Применялась рабочая сила с низким уровнем квалификации. Качество было низким и практически неизвестно как понятие.

После второй мировой войны постепенно возрастает благосостояние, производственные мощности увеличиваются и становятся сравнимыми с запросами. Возрастает покупательная способность за счет увеличения доходов потребителей. Внутри предприятий внимание перемещается от производства к сбыту (фаза 2): ключевое слово — «продажа», продать все, что произведено, принуждая людей покупать. Спрос высок, конкуренция незначительна, стоимость труда низкая, предприятиям нет необходимости беспокоиться о качестве.

На третьей стадии, в 70-х годах, предприятия претерпевают культурную революцию, вызванную необходимостью отличать себя от конкурента. В те годы конкуренция возросла и стала более агрессивной. С другой стороны, потребитель стал более требовательным, уделяя больше внимания характеристикам товара, перед тем как принять решение о покупке. Компаниям необходимо было исследовать рынок, чтобы понять, какие продукты нужны. Предприниматели под влиянием ряда факторов были вынуждены думать не только о своих внутренних нуждах, но также и о нуждах потребителей.

Компании в это время претерпевают различные организационные изменения, в основном связанные с дальнейшим сдвигом к сбыту, а персонал начинает изменять свое отношение к работе, стремясь иметь другие взаимоотношения с работодателями. Люди становятся более осведомленными о своих правах, более образованными и требуют больше и поощрения, и удовлетворения от своей работы.

В 80-е годы компании концентрируют свое внимание на проблеме падения прибыли (фаза 4) в основном из-за удорожания обеспечения качества, так как возросли дополнительные издержки на брак, пере- и доработку продукции, которая не прошла заключительный контроль. Некоторые компании попытались внедрить кружки качества, следуя японской модели, но попытки вовлечь в решение проблемы качества на каждом организационном уровне не всегда удавались.

Несмотря на первые неудачи, предприятия стали планировать качество в рамках жизненного цикла товара (ЖЦТ), привлекая к этой работе все отделы компаний (отдел сбыта, НИОКР, производственный и т.д.). Такой подход привел к тому, что сформировались две стратегические функции для достижения конечных целей. Первая — определение целевого рынка, выявление нужд и запросов, для того чтобы выявить продукцию, которая наилучшим образом удовлетворяет ожиданиям потребителей. Вторая — обеспечение качества продукции на всех стадиях жизненного цикла (рис. 3.1).

Рисунок 3.1. Петля (спираль) качества.

Исследование рынка и статистический контроль — инструменты двух различных подходов: один сфокусирован на внешней среде, творческий, всегда в развитии, чтобы следовать малейшим изменениям в настроении потребителей; другой — статичный, консервативный. Усилия менеджмента были направлены на преодоление этого дуализма, на достижение интеграции между всеми отделами в компании и в целом между компанией, рынком и ее поставщиками. Организация ориентируется на рынок, на потребителя. Чтобы завоевать преданность потребителя, оправдать его доверие, на первый план выступают качество, надежность, дифференциация продукции, гарантийное обслуживание, соотношение цены и качества.

Акцент на потребителя приводит к другому взгляду на продукт. То, что разрабатывается, производится, продается, — теперь не просто произведенный товар, а комплексное понятие, которое обеспечивает различные функции и предоставляет лучший сервис потребителям. Качество становится стратегически важным не только с точки зрения снижения затрат, но также и для определения удовлетворения потребностей покупателей, которые становятся все более требовательными. Настало время для внедрения и принятия всеобщего управления (руководства) качеством — TQM (фаза 5).

Согласно этому подходу качество должно быть «встроено» в продукт. Все отделы (не только отдел контроля качества) должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и внедрять такие методы, которые устанавливали бы межфункциональные связи в целях «построения качества в продукте», чтобы «делать то, что надо и необходимо, с первого раза».

Так как ТQМ распространяется внутри компании и вертикально, и горизонтально, оно предполагает интеграцию каждого отдела компании с последующими и предыдущими в производственной цепочке отделами. TQM поощряет взаимодействия между различными уровнями иерархии в организационной структуре; приводит людей к пониманию обшей цели и подчеркивает важность как процессов в компании, так и информации, которая требуется, чтобы управлять компанией правильно. Возникший дуализм между ориентацией на рынок и производством был преодолен. Качество сейчас воспринимается как сотрудничество звеньев цепи «поставщик — потребитель» и измеряется степенью удовлетворения последующего звена в цепи как на внешнем, так и на внутреннем уровне. Качество больше не связано только с физическими характеристиками и свойствами продукта.

Для лучшего понимания концепции ТQМ введем основные определения, которые можно найти в международных стандартах ИСО (ISO —International Standart Organization ). Прежде всего определим, что такое качество с точки зрения ISO 8402.

Качество — совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей.

Руководство качеством (Qualiti management)— это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества.

Управление качеством — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству.

Всеобщее руководство (управление) качеством (ТQМ) — это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособны в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция ТQМ должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества.

Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере нескольких лет), а российские предприятия должны начать именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства.

В условиях глобального рынка, в который интегрируется экономика России, для предприятий необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами по критериям качества, цены, сроков поставки и т.п. Постепенно приходит понимание, что для выпуска продукции необходимого качества уже недостаточно наличия отдела технического контроля (ОТК), контролеров в цехах, заводской лаборатории и других специфических органов.

Все большее число предприятий в целях повышения своей конкурентоспособности осознает необходимость создать у себя систему менеджмента качества и провести ее сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Во-первых, заказчик признает только того поставщика, система качества которого сертифицирована на соответствие этим нормам. Только в этом случае он уверен, что минимальные требования к качеству выполняются или будут выполнены.

Во-вторых, сертификат на систему качества позволяет использовать его в рекламных целях и таким образом обеспечивать себе преимущество перед конкурентами. Нельзя недооценивать пользу от правильно разработанной и внедренной системы качества, основанной на этих нормах, тем более, что она проявляется не только после сертификации, а уже на пути к ней и продолжает проявляться после ее успешного завершения.

В-третьих, система качества приносит прибыль за счет максимального сокращения «скрытого производства», связанного с доработками, переделками, повторными испытаниями и т.п.

И наконец, наличие сертифицированной системы качества — серьезный аргумент в переговорах со страховой компанией при определении условий страхования профессиональной ответственности.

Многие руководители предприятий, поверхностно ознакомившись с требованиями стандартов ИСО серии 9000, приходят к выводу: «У нас все это есть». В результате вместо разработки систем происходит упрощенная адаптация комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) к этим требованиям. При этом не учитывается, что по идеологии стандартов ИСО серии 9000 система качества должна быть взаимоувязана со всеми видами деятельности, определяющими качество.

Важно, чтобы качество было воспринято всеми членами организации, а высшее руководство определило и обнародовало политику качества компании. Это определит цели качества для всех производителей и поможет продемонстрировать вовлеченность высшего руководства.

Документ «Политика качества» содержит как цели, которые компания стремится достичь, так и обязательства компании. Перед составлением такого документа важно все его пункты осмыслить на высших уровнях руководства. Политика качества — это отправная точка для программы управления качеством: это означает, что компания должна быть готова выполнять обязательства и будет следовать им в полном объеме и эффективно каждый день.

Организационная структура системы менеджмента качества должна базироваться на сложившейся структуре управления процессами производства, учитывать сложившиеся технологические связи, традиции и опыт коллектива.

Руководителем системы качества является директор организации Он формирует политику в области качества, которая определяет стратегические цели, принципиальные направления деятельности и всю идеологию документов системы менеджмента качества.

При руководителе системы качества создается совет по качеству — консультационный орган, основной задачей которого является анализ эффективности работы системы.

Непосредственное руководство системой менеджмента качества осуществляет уполномоченный. Его обязанности должны быть определены «Положением об уполномоченном от руководства по системе менеджмента качества».

В круг его обязанностей входят:

• обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

• контроль за проведением внутренних аудитов системы менеджмента качества, оценка ее готовности к сертификации;

• представление отчетов директору о функционировании системы менеджмента качества, анализ ее эффективности;

Оперативную деятельность, связанную с функционированием системы менеджмента качества, осуществляет специально созданная служба качества.

В ее задачи входят:

• координация работ и непосредственное участие в разработке, внедрении и эксплуатации системы менеджмента качества;

• создание базы данных по системе менеджмента качества;

• организация учета и контроль за выполнением мероприятий и документов системы менеджмента качества, проведение внутренних проверок;

• подготовка информации руководству о функционировании системы менеджмента качества для анализа ее эффективности;

• совершенствование системы менеджмента качества.

В соответствии с новыми требованиями ИСО 9000:2000 организация должна установить и подробно определить требования к измерению продуктов и/или услуг, включая критерии приемки. Измерение продукта и/или услуги должно быть спланировано, для того чтобы верифицировать (подтвердить) их соответствие подробно установленным требованиям.

Применительно к. измерению продуктов и/или услуг требования должны включать:

• план любого контроля и испытаний;

• как организация намеривается верифицировать поставщика продуктов и/или услуги;

• где в технологической схеме процесса располагается каждая точка контроля и испытаний;

•какие характеристики могут быть проконтролированы и испытаны в каждой точке, каковы процедура и критерии приемки, какие технические приемы и специальное оборудование будут использованы, требуемая квалификация персонала;

• где заказчик установил точки для доказательства или верификации выделенных характеристик продукта и/или услуги;

• где требуются испытания для подтверждения работ;

• где, когда и как организация намеревается или обязана использовать для выполнения работ квалифицированную третью сторону для выборочных испытаний, верификации продукта и/или услуги , утверждения продукта и/или услуги;

• сертификацию материала, продукта и/или услуги, процесса, системы менеджмента качества или персонала;

• окончательный контроль для подтверждения того, что все установленные операции контроля и испытания выполнены и приняты;

• выходные данные измеряемого процесса, продукта и/или услуги.

До поставки продукции заказчику организация должна подтвердить:

• соответствие продукта и/или услуги требованиям заказчика;

• порядок процесса поставки продукта и/или услуги;

• наличие ресурсов для выполнения сервисных обязательств;

• выполнение применяемых на практике правил, стандартов, чертежей и спецификаций;

• наличие информации, предназначенной заказчику, в отношении использования продукта и/или услуги.

Типичными примерами результатов контроля продукции являются:

• отчеты о контроле и испытаниях;

• сопроводительная информация на реализуемый материал;

• сертификация, когда это требуется.

Организация должна планировать использование статистических методов для анализа данных. При анализе проблем причины должны быть определены до начала планирования корректирующих или предупреждающих действий. Информация и данные из всех частей организации должны быть интегрированы и анализированы, чтобы оценить общее состояние выполнения работ в организации. На основе объективной информации определяются методы и средства для непрерывного улучшения процессов.