Сетевая экономика / Лекции и практические по сетевой экономике (Белых А.Н.) / СЭ_Лекция 6. доп Ключевые понятия к лекции МИС

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется одно понятие - Ключевые индикаторы выполнения поставленных целей и задач.

КPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, что б достичь указанную цель, например организовать производство нового продукта.

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Управление эффективностью организации (английские термины CPM, BPM, EPM)- концепция управления эффективностью бизнеса, охватывающая весь спектр задач в области стратегического и финансового управления компанией, включает в себя такие управленческие технологии как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-планирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ.

В литературе можно встретить несколько англоязычных терминов, означающих одно и то же:

• CPM (Corporate Performance Management)

• BPM (Business Performance Management)

• EPM (Enterprise Performance Management)

Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

CPM – это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью

Уровни по нисходящей ветви цикла:

• Моделирование стратегии и коммуникация

  • Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)

  • Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений

  • Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев

  • Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах

• Процессно-ориентированное планирование

  • Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек

  • Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов

  • Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление ‘узких мест’, не позволяющих наращивать обороты

  • Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач

• Бюджетирование

  • Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений

  • Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам

  • Версионность бюджетов, сценарный анализ

Уровни по восходящей ветви цикла:

• Консолидация, отчётность и анализ

  • Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты

  • Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин

  • Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности

• Функционально-стоимостной анализ

  • Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж

  • Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности

  • Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов

  • Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными

• Карты балльных оценок и обратная связь

  • Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми

  • Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных

OLAP (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки информации, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных. Служит для подготовки бизнес-отчётов по продажам, маркетингу, в целях управления, т. н. data mining — добыча данных (способ анализа информации в базе данных с целью отыскания аномалий и трендов без выяснения смыслового значения записей). Основоположник термина OLAP, Эдгар Кодд, предложил в 1993 году «12 законов аналитической обработки в реальном времени».

Причина использования OLAP для обработки запросов — это скорость. Реляционные БД хранят сущности в отдельных таблицах, которые обычно хорошо нормализованы. Эта структура удобна для операционных БД (системы OLTP), но сложные многотабличные запросы в ней выполняются относительно медленно. Хорошей моделью для запросов, а не для изменения, является пространственная БД. OLAP делает мгновенный снимок реляционной БД и структурирует её в пространственную модель для запросов. Заявленное время обработки запросов в OLAP составляет около 0,1 % от аналогичных запросов в реляционную БД.

Первым продуктом, выполняющим OLAP-запросы, был Express (компания IRI). Однако, сам термин OLAP был предложен Эдгаром Коддом, «отцом реляционных БД». А работа Кодда финансировалась Arbor, компанией, выпустившей свой собственный OLAP-продукт — Essbase (позже купленный Hyperion, которая в 2007 г. была поглощена компанией Oracle) — годом ранее.

Другие хорошо известные OLAP-продукты включают Microsoft Analysis Services (ранее называвшиеся OLAP Services, часть SQL Server), Oracle OLAP Option, DB2 OLAP Server от IBM (фактически, EssBase с дополнениями от IBM), SAP BW, SAS OLAP Server, продукты Brio, BusinessObjects, Cognos, MicroStrategy и других производителей.

C технической точки зрения, представленные на рынке продукты делятся на «физический OLAP» ((M)ultidimensional) OLAP, ((H)ybrid OLAP) и «виртуальный» ((R)elational OLAP).

В первом случае наличествует программа, на этапе предварительной загрузки данных в OLAP из источников выполняющая предварительный расчёт агрегатов (вычислений по нескольким исходным значениям, например «Итог за месяц»), которые затем сохраняются в специальную многомерную БД, обеспечивающую быстрое извлечение. Примеры таких продуктов — Microsoft Analysis Services, Oracle OLAP Option, Oracle/Hyperion Essbase, Prognoz, SAS OLAP Server, Cognos PowerPlay. Hybrid OLAP является комбинацией. Сами данные хранятся в реляционной БД, а агрегаты — в многомерной БД.

Во втором случае данные хранятся в реляционных СУБД, а агрегаты могут не существовать вообще или создаваться по первому запросу в СУБД или кэше аналитического ПО. Примеры таких продуктов — SAS, SAP BW, Deductor, BusinessObjects, Microstrategy.

Системы, имеющие в своей основе «физический OLAP» обеспечивают стабильно лучшее время отклика на запросы, чем системы «виртуальный OLAP». Поставщики систем «виртуальный OLAP» заявляют о большей масштабируемости их продуктов в плане поддержки очень больших объемов данных.

С точки зрения пользователя оба варианта выглядят похожими по возможностям.Наибольшее применение OLAP находит в продуктах для бизнес-планирования и хранилищах данных.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.

• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

• Надежный инструмент контроля показателей будущего.

• Система мотивации персонала.

• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

• ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

• ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

• ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

• ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.