536 • Глава 16. Финансовый менеджмент

тактику финансового менеджмента в предстоящем (или текущем) бюд­жетном периоде.

Методология бюджетирования включает в себя два взаимосвязанных блока: 1) организационный; 2) методический. Наиболее разработанным как в теории, так и на практике является второй блок: иерархия бюдже­тов, их взаимосвязи, методологические основы бюджетирования в совре­менной литературе освещены достаточно подробно¹. Наибольшую труд­ность при внедрении бюджетирования представляет организационная сторона, поэтому данный аспект требует тщательной предварительной проработки. В противном случае бюджетирование не только не решает проблемы эффективного внутрифирменного управления финансами, но и порождает массу новых проблем. Как показывает практика, руководи­тели компаний не всегда осознают цели, функции и задачи этого процес­са и часто не имеют необходимого представления о том, как должен быть поставлен этот процесс.

Недооценка организационной стороны часто приводит к тому, что внедрение бюджетного метода происходит бессистемно: отдельные эле­менты упускаются как второстепенные. Таким образом, организация бюджетирования не доводится до конца, что не способствует решению проблемы эффективного управления финансовыми ресурсами. В конеч­ном счете компании либо отказываются от этого метода, либо путем проб и ошибок пытаются найти способ повышения его эффективности. Оче­видно, что в любом случае из-за непродуманности организационного ас­пекта значительные финансовые средства оказываются безвозвратно утерянными.

Бюджетирование трудно охарактеризовать с какой-либо одной сто­роны. В теоретическом плане бюджетирование можно представить как методологию, включающую различные методы и принципы управления финансовыми ресурсами предприятий. На практике это один из совре­менных инструментов финансового менеджмента, представляющих со­бой процесс осуществления функций планирования и оперативного управления финансовыми ресурсами предприятий и корпораций. Бюд­жетирование основывается на особых требованиях, предъявляемых к ме­неджменту, его стилю, методам постановки целей и технологии принятия финансовых решений, координации деятельности финансовых служб на всех стадиях бюджетного процесса, осуществляемого на микроэкономи­ческом уровне.

С точки зрения функциональной роли бюджетирование можно пред­ставить как систему управления корпоративными финансами и реализа-

¹ См., напр.: Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий • 537

ции финансовой политики корпорации; с организационной стороны —как процесс подготовки и принятия руководством компании сводного бюджета, а также организации оперативного контроля за исполнением бюджета.

Таким образом, бюджетирование представляет собой особый инст­румент управления финансами, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего кон­троля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений факти­ческих показателей от бюджетных и анализа причин существенных от­клонений. Показатели бюджета предприятия выступают главными ори­ентирами для принятия управленческих решений, хотя сами по себе бюджетные параметры не во всех случаях дают однозначное представ­ление о стратегии и тактике финансового менеджмента, т. е. о реальных целях компании.

Наиболее существенны следующие общепризнанные достоинства бюджетирования:

• выявление резервов и источников мобилизации ресурсов для фи­ нансовой «расшивки» производства и увеличения прибыли компании;

• обеспечение нормального кругооборота денежных средств в рам­ ках бюджетного периода по всем стадиям и сегментам деятельности;

• учет интересов инвесторов и других участников финансового обеспечения деятельности компании;

- создание условий для выполнения обязательств компании перед финансовыми организациями, банками, государством;

— контроль и обеспечение финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе.

Высокий потенциал бюджетных методов управления связан, во-пер­вых, с тем, что бюджетирование, осуществляемое на основе расчета и ана­лиза финансовых параметров, позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, бюджетирование дает возможность сделать ком­панию прозрачной и соответственно более привлекательной для инве­сторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффек­тивные активы, оптимизировать их структуру; в-четвертых, обеспечить эффективное взаимодействие основных финансовых инструментов ком­пании: прибыль — налоги — зарплата — кредиты — дивиденды.

Бюджет является важным документом: если в начале бюджетного го­да он представляет собой финансовый план предприятия, то в течение бюджетного года — это инструмент оперативного управления, в конце го­да — инструмент контроля, посредством которого определяется эффек­тивность финансовой политики предприятия в данном бюджетном пе-

538* Глава 16. Финансовый менеджмент

риоде и составляется план мероприятий по совершенствованию деятель­ности компании в будущем.

Как уже отмечалось, функциональное значение бюджета можно рас­сматривать с различных сторон, в том числе как:

• финансовый прогноз — руководство предприятия в виде бюджета утверждает конкретные ориентиры в области производственно-экономи­ ческой и финансовой деятельности на предстоящий период, и при этом должны быть удовлетворены интересы всех заинтересованных сторон;

• основа для контроля — в процессе реализации заложенных в бюд­ жете планов необходимо анализировать фактические результаты дея­ тельности предприятия. Основное внимание уделяется показателям, ко­ торые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих откло­ нений. Бюджетный контроль позволяет выяснить узкие места, причины срыва плановых заданий, в том числе оценить степень их реалистично­ сти. Руководство заинтересовано в получении объективной информа­ ции, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т. е. изменить спо­ соб выполнения планов или пересмотреть положения, на которых осно­ вывается бюджет;

• инструмент координации — обеспечение временной и функцио­ нальной координации (согласования) отдельных мероприятий в процес­ се управления финансовыми ресурсами;

• основа для корректировки принятых финансовых решений — в про­ цессе разработки решения принимаются заблаговременно, до начала дея­ тельности в этот период. Однако в процессе исполнения бюджета, как правило, возникает потребность в пересмотре принятых решений или принятии дополнительных.

Потенциал бюджетирования, таким образом, вполне достаточен для того, чтобы решать следующие важные взаимосвязанные проблемы:

1. финансовое обеспечение предусмотренных на бюджетный период плановых мероприятий, связанных с совершенствованием имеющейся производственной и социальной инфраструктуры, диверсификацией производственной деятельности, включая приобретение новых предпри­ ятий, проведением фундаментальных исследований, осуществлением мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности про­ дукции, и т. д.;

2. формирование рациональной структуры источников средств предприятий в целях финансирования необходимых объемов затрат и обеспечения необходимого уровня доходов:

— определение наиболее доходных операций — источников прибы­ ли, выбор одного или нескольких особенно существенных из них в целях концентрации основных усилий на соответствующих операциях и видах деятельности;

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий • 539

• учет всех возможных источников мобилизации внутренних резер­вов: сокращение издержек производства и других внутрихозяйственных расходов и прямых потерь (в том числе за счет улучшения ресурсной ба­ зы), увеличение объема продаж, сокращение трансакционных издержек, рассмотрение возможностей корректировки цен;

• оптимизация налоговых платежей, что для предприятий всегда актуально: расширение видов деятельности, доходы по которым освобо­ ждаются от налогообложения или облагаются по пониженным ставкам, полное начисление амортизационного фонда, в том числе использование механизма ускоренной амортизации, соблюдение норм расходов, в пре­ делах которых затраты освобождаются от налогообложения, использова­ ние прав на получение налогового кредита, установленных налоговым за­ конодательством, и других налоговых льгот и финансовых преференций;

• определение общей потребности в заемном капитале и основных источников его привлечения (использование банковских и бюджетных кредитов, выпуск долговых обязательств корпорации на внутренний фи­ нансовый рынок, использование различных форм привлечения средств иностранных инвесторов и инвесторов);

• установление предельного объема привлечения заемных средств в целях соблюдения оптимального соотношения собственного и заемного капитала;

3) эффективное распределение ограниченных финансовых средств между структурными подразделениями, дочерними предприятиями, фи­лиалами, а также видами деятельности и специальными финансовыми фондами:

• распределение финансовых ресурсов между фондами, обеспечи­ вающими текущую производственно-финансовую деятельность, и фон­ дами, необходимыми для реализации инвестиционных проектов и про­ грамм, в соответствии со стратегическими целями компании, включая определение наиболее эффективных форм осуществления зарубежных инвестиций: приобретение предприятий или вложение средств в их ак­ ции;

• формирование целевых финансовых фондов, обеспечивающих нормальное функционирование компании в целом и ее структурных под­ разделений: фонда основных средств, фонда оборотных средств, резерв­ ных и страховых фондов, фонда амортизации, ремонтного фонда, фонда развития производства, науки и техники, фондов социального развития предприятия и материального поощрения персонала и др. Ключевым мо­ ментом при решении этой проблемы является формирование необходи­ мого объема оборотного капитала, так как именно этот фактор оказывает непосредственное воздействие на финансовые результаты: при недоста­ точности оборотных средств или при их неэффективном использовании

540* Глава 16. Финансовый менеджмент

финансовое состояние резко ухудшается, ведет к неплатежеспособности,что грозит предприятию банкротством;

4. гибкое реагирование на изменение внешних факторов как положи­ тельных, так и отрицательных: рационально построенная система бюд­ жетирования предполагает осуществление постоянного контроля за ис­ полнением бюджетов, выявлением отклонений фактических данных от плановых и выяснение причин таких отклонений в целях оперативного принятия необходимых мер;

5. координация и эффективная интеграция деятельности управлен­ ческих структур, ответственных за различные направления работы ком­ пании;

6. поддержание текущего финансового равновесия компании. В про­ цессе исполнения бюджета особое внимание объективно уделяется под­ держанию на приемлемом уровне текущей ликвидности, платежеспособ­ ности и кредитоспособности предприятия. В данном случае бюджет вы­ ступает инструментом достижения финансовой устойчивости и должен способствовать реализации системы мер, направленных, с одной сторо­ ны, на уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обяза­ тельств предприятия, а с другой стороны, на увеличение денежных акти­ вов, обеспечивающих эти обязательства.

Уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обяза­тельств предприятия достигается за счет таких мероприятий, как сокраще­ние суммы постоянных издержек (сокращение управленческого персона­ла, расходов на текущий ремонт и т. п.), сокращение переменных издержек, продление сроков кредиторской задолженности по товарным операциям (получаемому коммерческому кредиту), пролонгация краткосрочных бан­ковских кредитов, пересмотр дивидендной политики, в том числе отсрочка выплаты начисленных дивидендов, процентов на паи и др.

Отмеченные аспекты, каждый из которых требует дальнейшей дета­лизации, составляющие потенциал бюджетирования, при адекватной их реализации способны значительно повысить эффективность общего и финансового менеджмента.

Несмотря на значительные возможности управления финансами на основе бюджетных методов, их реализация не достигается автоматически после принятия бюджета. В числе основных условий и факторов, опреде­ляющих эффективность бюджетного метода управления корпоративны­ми финансами, можно выделить следующие.

1. Главным условием эффективного функционирования системы бюджетирования является объективность планов производственно-эко­номического развития компании. Здесь одинаково важны два аспекта: во-первых, достоверность краткосрочных планов, на основе которых, собственно, и формируются бюджеты компании; во-вторых, сопряжен-

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий «541

ность краткосрочных планов (тактических мероприятий) со стратегиче­скими.

Обоснованность определения основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных и финансовых источни­ков его обеспечения и спроса рынка позволяет конкретизировать цели развития всей компании и каждого подразделения в отдельности в пла­нируемом бюджетном периоде; определить финансовые проблемы, сред­ства и способы их решения, календарные сроки и последовательность реализации стоящих задач и, таким образом, принять обоснованные фи­нансовые решения. Именно в процессе планирования должны быть учте­ны по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечиваю­щие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в компанию. Оно должно также со­держать комплекс мероприятий, определяющих пути достижения по­ставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного ис­пользования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Кроме того, планирование призвано обеспечить взаимо­увязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, вклю­чающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разра­ботки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

2. Согласованность сводного финансового плана и соответственно со­ ставленного на его основе бюджета компании с планами производства; сбыта (продаж); денежных и финансовых потоков; объемов прибылей и т. д. Разработка этого плана требует многочисленных внутрифирмен­ ных согласований по вертикали и горизонтали. Кроме того, осуществле­ ние большого количества трудоемких расчетов в современных условиях невозможно без адекватного технического (компьютерного и программ­ ного) обеспечения.

3. Контроль за исполнением бюджета. При всей важности отмечен­ ных выше условий объективное и достоверное планирование создает все­ го лишь предпосылку для эффективного осуществления бюджетного процесса. Нередко при рассмотрении схем бюджетирования основное внимание концентрируется на методах подсчета ключевых бюджетных показателей, их взаимной увязке в сводном бюджете, т. е. на процедуре составления планового бюджета. При этом контроль рассматривается как само собой разумеющийся элемент системы бюджетирования, необ­ ходимость которого не требует особых доказательств. В лучшем случае рассмотрение этого вопроса ограничивается перечислением основных, хорошо известных видов и методов контроля. Важен, однако, не контроль вообще, а его целенаправленность, ориентированность на решение кон'

542 • Глава 16. Финансовый менеджмент

кретных задач, разработка техники осуществления контроля для данногоконкретного предприятия на данный бюджетный период. Другими сло­вами, необходима разработка плана контроля, учитывающего специфику формирования доходов и расходования средств в том или ином периоде.

Важность текущего контроля обусловлена тем, что как бы тщательно ни были подготовлены производственные и финансовые планы, в реаль­ной жизни события никогда не развиваются точно по намеченному пред­приятием сценарию. Главной причиной этого является невозможность учесть внешние факторы: как развитие общей экономической конъюнк­туры, так и поведение непосредственных контрагентов предприятия. По­этому корректировка бюджетных показателей, оперативный пересмотр финансовых инструментов и методов мобилизации ресурсов и соответст­венно их расходования становятся неизбежными в каждом цикле бюд­жетного процесса. На основании результатов бюджетного контроля и должны быть определены основные направления таких корректировок.

4. Серьезные трудности при применении метода бюджетирования связаны со спецификой постановки управленческого учета и отчетности о финансово-хозяйственных операциях. Отчеты и формы управленческой отчетности различаются в зависимости от признаков, положенных в ос­ нову группировок, и полноты отражаемой информации, поэтому требу­ ются высококвалифицированные специалисты, умеющие выстраивать необходимые цепочки, создавать технологии сбора и обработки инфор­ мации о деятельности компании.

Особую роль в процессе исполнения бюджета играет отчет о финан­совых результатах: существующие здесь проблемы хорошо известны; они связаны с тем, что достоверность отчетов вызывает сомнения даже у ру­ководства компании, прежде всего из-за несоответствия во времени осу­ществления фактических расходов и формирования отчета о прибылях и убытках. В то же время этот отчет является основой для принятия опе­ративных бюджетных решений.

5. Важнейшим условием эффективности бюджетирования является комплексность реализации этого метода, отсутствие которой на практике снижает его эффективность. Несмотря на богатый отечественный опыт планирования и организации выполнения планов на микро- и мезо- уровнях, большинство российских крупных компаний и акционерных обществ еще не приобрели необходимых навыков для осуществления этого процесса на качественном уровне в новых рыночных условиях. Поскольку бюджетирование является комплексным, относительно са­ мостоятельным процессом, принципиально важно соблюдать все про­ цедуры и правила, особенно касающиеся технологии бюджетирования, разработанные финансовым менеджментом корпорации и закрепленные в бюджетном регламенте.

16.7. Управление финансовыми ресурсами предприятий • 543

Таким образом, рационально организованная система бюджетирова­ния позволяет заранее определять ключевые аспекты управления; опе­ративно отражать основные тенденции изменения финансового состоя­ния, а соответственно и тенденции основной производственной дея­тельности предприятия, с учетом которых реализуется адаптивный характер управления. Сводный бюджет предприятия, объективно наце­ленный на реализацию прежде всего тактических задач, способствует достижению стратегических целей посредством принятия и исполнения бюджета капитальных вложений.