2.6 Бкг матрица
Для определения позиции Академии Колористики и Геометрии на рынке парикмахерского образования используем БКГ матрицу.
БKГ матрица или BCG matrix – это инструмент для стратегического анализа рынка.
С помощью матрицы можно определить положение на рынке продуктов компании .
На матрице по осям отображаются рост рынка образования для парикмахеров (вертикальная ось) и доля рынка которая занимает Академия (горизонтальная ось). На пересечение этих двух показателей услугу Академии можно отнести к одной из четырех стандартных категорий матрицы БКГ: звезды, дойная корова, трудные дети, собака.
Звезды – это товары, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях.
«Дойные коровы» - старый рынок и большая доля рынка у компании.
«Трудные дети» - товары имеют небольшую долю на рынке в динамично развивающейся отрасли.
«Собаки» - это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его конкурентами.
Сильнейшим конкурентом на рынке является Академия «Долорес». Данная компания одна из первых появилась на рынке образовательных услуг.
Если сравнивать с данной компанией, то услуги Академии Колористики и Геометрии можно отнести к следующим категориям.
Базовое образование – трудные дети. Рынок базового образования стремительно растет, доля Академии Колористики и Геометрии на нем сравнительно не большая.
Мастер классы – дойные коровы. Рынок тренингов и мастер-классов существует давно. Наталья Туниковская уже около 10 лет преподает свои мастер классы в разных городах России.
Собственная линия ножниц для парикмахеров – собаки. Рынок оборудования для парикмахеров существует столько же сколько рынок самих парикмахерских и салонов красоты, иными словами он зрелый. В сравнении с сильнейшими конкурентами собственная продукция занимает очень малую долю рынка и не приносит прибыли.
См. Приложение № 22
2.7 5 Сил Портера
Привлекательность рынка образовательных услуг можно измерить 5 показателями или 5-ю силами Портера.
Согласно модели Портера, на рынок действует пять сил:
1) поставщики;
2) потребители;
3) услуги-заменители;
4) интенсивность внутренней конкуренции;
5) возможность выхода на рынок новых компаний.
Опишем эти 5 показателей для рынка образования в сфере парикмахерского искусства.
Угроза усиления рыночной власти поставщиков.
Т.к образование это услуга, в прямом смысле поставщиков нет. Но для данной сферы влияние могут оказывать поставщики средств для парикмахерского дела, косметики и оборудования.
Угроза усиления рыночной власти покупателей.
Покупателями на этом рынке являются абитуриенты, желающие получить образование в данной сфере, а так же действующие специалисты салонов красоты.
Покупатель на данном рынке чувствителен к цене и к другим показателям: времени оказания услуги, условия оказания услуги.
При изменение этих факторов, абитуриенты, специалисты могут отказаться от услуги.
Конкурентная угроза со стороны товаров-заменителей
Услугой-заменителем для базового образования является обучение непосредственно в салоне.
Таким образом, влияние заменителей присутствует, но все же чаще прежде чем пойти в салон подмастерьем, человек проходит хотя бы краткосрочный курс по парикмахерскому делу.
Угроза усиления конкуренции внутри отрасли.
На Московском рынке представлено множество школ парикмахеров, сильнейшие из них из них, которые разобраны в анализе конкурентов, ведут активную коммуникационную политику.
Данная угроза наиболее актуальна для этого рынка. Компании имеющие большие доли на рынке продолжают расширяться – появляются дополнительные услуги, которые интересны другим сегментам потребителей (образование для визажистов и т.д). Так же конкуренты открывают свои школы в других городах России.
Угроза появления новых конкурентов
Данная угроза существует на рынке. Все большее количество крупных салонов красоты открывают собственные школы для парикмахеров. Выход на этот рынок достаточно прост, контроль качества оказываемой услуги относителен, к тому же не обязательно выдавать диплом гос. образца всем школам.
Таким образом на рынке уже более 300 конкурентов, и конкуренция продолжает расти.
Но у потребителей подобные школы не вызывают доверия, таким образом данная угроза наиболее малозначительна.
2.8Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric).
Отличие от матрицы БКГ – ось У не статичный показатель (доля рынка), а динамический т.е изменение доли рынка или позиции на рынке, позиции бизнеса.
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Модель Шелл.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)
Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Выводы по второй главе.
Данному рынку характерно зависимость от брендов производителей косметических средств.
Данный рынок не исследуется, нет единой базы учебных заведений, следовательно не ясно количество выпускаемых специалистов. Иными словами, объем рынка образовательных услуг сложно определить. Косвенно, на основе данных Росстата, можно понять что объем рынка увеличивается, т.к в целом доп. образование и средне специальное образование увеличивается.
Проблемой данного рынка является, стереотип работодателей, т.е владельцев салонов красоты, о том что дипломированный специалист не может сразу преступить к работе в связи с отсутствием опыта.
Так же конкуренция на московском рынке образовательных услуг для парикмахеров сильна, к данному выводу автор пришел вследствие мониторинга интернет ресурсов. При анализе интернет портала «Парикмахер.нет» было выявлено более 300 школ и др. образовательных центров, где более половины из них находится в центральном регионе.
В ходе анализа наиболее известных школ центрального региона, было выявлено, что ассортиментная политика соответствует определенному стандарту. Для базового образования это определенный набор тем, которые можно разделить на 3 блока: стрижка, колористика, прическа. Дополнением является: лечебные процедуры, и салонный менеджмент. После окончания базового образования все учебные заведения выдают диплом гос. Образца. Что касается краткосрочных курсов, то во всех учебных заведениях они разняться. Тут ассортиментная политика определяется специалистами, преподавателями, работающими в школе. Данные курсы уникальны, таким образов формируется УТП – уникальное торговое предложение.
Что касается сбытовой политики, то в основном сбыт, т.е оказание услуги происходит в самих школах. Но так же существует и выездные мастер-классы,, таким образом учебный центр находящийся в Москве, может оказать услугу студентам в Самаре, Петербурге и в др. городах. Редко но встречается дистанционное обучение, таким образом сбыт происходит в интернете. Так же в интернете проходит сбыт видео-уроков.
Так же были выявлены средняя цена за базовое образование и за мастер-классы. А так же средний срок оказание услуги. Для базового образования средняя стоимость равна 69300 руб. Средняя продолжительность базового образования 439 часов. Дла мастер-классов средней ценой является 12254 руб. А продолжительность курса в среднем ровна 5 дням.
Потребителями данной услуги являются преимущественно женщины от 18-45 лет. Данному виду потреблению характерна рациональность выбора. Так же потребление часто происходит во вторую половину дня т.к многие из студентов уже имеют работу.
По данным контент анализа, можем определить что основное продвижение учебных центров происходит в Интернете и печатных СМИ: специализированные журналы.
Вследствие проведения SWOT – анализ были выявлены слабые и сильные стороны Академии Колористики и Геометрии Натальи Туниковской. Где сильными сторонами является известность имени Натальи Туниковской, а слабой стороной является отсутствие продвижения.