13. Стратегические альтернативы развития компании.

Планирование может осуществляться по ряду сценариев, выбор которых зависит в первую очередь от складывающихся в стране социально-экономических условий, а также внутреннего положения в организации. Данные параметры прежде всего определяют радикальность стратегических планов фирмы. Существует три стратегические альтернативы развития организации: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерна постановка целей от достигнутого или от технологии при незначительной корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. В процессе планирования в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в ресурсах. Рост. Стратегия роста подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста сама по себе подразумевает ряд различных альтернатив. Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. В данном случае основной акцент в планировании будет делаться оценке риска временного прекращения производства, ребрендинге, на программах переквалификации, а также на подборе, а часто и «переманивании» руководителей из компаний, уже работающих на новом для организации рынке. Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности, т.е. расширение ассортимента продукции при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами изучения нового рынка и переквалификации, организация должна будет позаботиться о планировании крупных мероприятий по строительству новых подразделений, оснащению их современной технологией и подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити. В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в таких условиях план и бюджет развития включают в себя не только расходы на покупку акций другой компании, минимизацию сопротивления ее акционеров и менеджеров, но и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах.

Сокращение. В рамках данной стратегической альтернативы уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Выбор такой альтернативы, как правило, бывает спровоцирован резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы.

Другой подальтернативой сокращения является «отсечение лишнего». Компания сокращает ряд производств, наиболее убыточных или наименее перспективных. И это позволяет ей выжить. В случае падения рынка такую стратегию избирает множество компаний. Наиболее известным и удачным примером такого рода в мировом бизнесе можно считать опыт Ли Якоки, который сумел сохранить «Chrysler» как одну из крупнейших автомобилестроительных фирм, но для этого пожертвовал рядом моделей и подразделений.

Еще одним вариантом стратегии сокращения может служить переориентация с сокращением доли рынка. Менеджмент компании понимает, что удержаться на рынке в роли лидера уже невозможно, но, проведя ряд изменений, расширив ассортимент товаров и заняв некоторые малые ниши, компания может остаться на рынке. Ярчайшими примерами применения такой стратегии могут служить европейские производители аудио- и видео-техники в 1980-е годы. Столкнувшись с мощнейшими конкурентами в лице японцев, ни «Philips» «Grundig» не ушли с рынка. Они резко сократили свою долю, освоили некоторые новые продукты, но с разной степенью успеха продолжают существовать и поныне. Безусловно, их величие осталось в прошлом, но они работают, конкурируют и всегда готовы к следующему взлету.

14. Бостонская модель стратегического планирования. Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма. Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы успеха, состав конкурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ). РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали. ДОЛЯ НА ЭТОМ РЫНКЕ (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали. Абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии): - «ЗВЕЗДЫ»; - «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»; - «ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»; «ТЕЛЯТА»); - «СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ»). Анализ каждого из секторов СЗХ: «ЗВЕЗДА» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: - через снижение цены, - через больший объем рекламы, - через небольшое изменение параметров продукции, - путем более обширного распределения. «Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову». «ДОЙНАЯ КОРОВА» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЗХ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: - сбыт относительно стабилен; - нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; - нет больших затрат на новые разработки. Деньги СЗХ – «Дойных коров» - поддерживают рост других СЗХ компании. Как правило, прибыль «Дойных коров» используется для финансирования СЗХ – «ДИКИХ КОШЕК» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»). «ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ», «МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА») имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов.Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка.Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство. «СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ») - СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу «Собак»? Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. «Мертвый груз» или «неудачники» считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.