6.Какие достоинства и недостатки у кросс-функциональной структуры управления организацией?

7.Какие достоинства и недостатки у матричной структуры управления организацией?

8.Перечислите общесистемные принципы управления качеством.

Раздел 6. Технология разработки и внедрения СМК на предприятии

При работе с данным разделом Вам предстоит:

Изучить темы:

6.1.Выбор целей и стратегии создания СМК;

6.2.Организация работ по созданию и внедрению СМК;

6.3.Организация работ по совершенствованию СМК.

Ответить на вопросы для самопроверки.

Ответить на вопросы тренировочного и контрольного теста № 6.

6.1. Выбор целей и стратегии создания СМК

ТК 176 ISO – разработчик стандартов ISO в 2002 году предложил процедуру внедрения системы менеджмента качества по МС ISO 9001:2000 в организации. Первым этапом этой процедуры является определение целей, которые должна поставить перед собой организация при внедрении СМК.

Типичными целями могут быть:

повышение эффективности и рентабельности;

производство продукции и оказание услуг, полностью отвечающих требованиям потребителей;

удовлетворенность потребителей;

увеличение доли на рынке;

сохранение доли на рынке;

улучшение взаимоотношений и морального климата внутри организа-

ции;

сокращение затрат и уменьшение задолженности;

укрепление доверия к системе производства.

Совокупность этих целей может быть сформулирована как «повышение эффективности деятельности организации». При этом при необходимости после достижения этой цели может бытьпоставленазадачасертификацииСМК.

58

На практике часто бывает, что стандарты внедряются только для сертификации СМК. Это наиболее характерно для предприятий СНГ, что и привело книзкой эффективности СМК наосновестандартов ISO 9000:1994.

Создание СМК с целью «повышения эффективности деятельности предприятия» наиболее продуктивно, так как при этом основное внимание уделяется не соблюдению формальных требований к СМК, а обеспечению эффективности СМКи организации в целом, что требует:

•внедрения наиболее рационального состава документов;

•объективного внутреннего аудита, самооценки, анализа, выработки обоснованных решений на основе полученных фактов;

•выделения необходимых ресурсов на создание и функционирование СМК, нареализацию корректирующихи предупреждающих действий по совершенствованиюСМК;

•решения вопросов организации производства и применения прогрессивных технологий как основы конкурентоспособности организации.

На начальной стадии внедрения стандартов ISO серии 9000:2000 существенным является выбор правильной стратегии. Варианты такой стратегии представлены следующей схемой:

1 вариант: ИСО 9000 → ИСО 9004 → ИСО 9001 2 вариант: ИСО 9000 → ИСО 9001 → ИСО 9004 3 вариант: ИСО 9000 → ИСО 9001 + ИСО 9004

Рядавторовиконсалтинговыхорганизацийвобластикачестварекомендуют одновременно внедрять стандарты ISO 9001 и ISO 9004 версии 2000 года, то есть применитьстратегиюповарианту3.

Как известно, стандарты ISO 9001 и ISO 9004 новой версии составляют взаимосвязанную пару стандартов, их структура и содержание согласованы существеннолучше, чемв стандартах версии 1994 года.

Стандарт ISO 9001:2000 содержит минимум требований, нацеленных на удовлетворение запросов потребителей. Он предназначен для применения в контрактных ситуациях и при сертификации системы менеджмента качества

(СМК).

Стандарт ISO 9004:2000 — это рекомендации по постоянному совершенствованию деятельности организации. Он ориентирует на удовлетворение потребностей всех сторон, заинтересованных в деятельности организации (акционеров, владельцев, работников, общества и др.). Именно в стандарте ISO 9004:2000 в большей степени реализованы подходы TQM. Многие положения этого стандарта выходят за рамки ISO 9001. Например, только в ISO 9004 в число процессов СМК включены процессы управления такими видами ресурсов, как финансовые, природные, информационные. Если в стандарте ISO 9001 используется термин «результативность» (степень достижения поставленной цели), то стандарт ISO 9004 нацеливает организацию на повышение «эффективности» (соотношение результата и затраченных ресурсов).

59

Если СМК разрабатывается на основе существующей СМК, согласно стандартам ISO серии 9000 версии 1994 года, нужно учесть, что существенные различия между двумя версиями стандартов составляют около 40 %.

На концептуальном уровне систему качества по новой версии стандартов ISO серии 9000 от системы по этим стандартам версии 1994 года отличают следующие 4 момента.

1.Для описания и построения системы качества принят «процессный подход». Соответственно она представлена 4 взаимосвязанными блоками процессов (вместо 20 элементов, предусмотренных предыдущей версией стандартов).

2.Введены требования, способствующие раскрытию целей в области качества по уровням, функциям и процессам организации, а также измеримости целей и результатов процессов.

3.Включена концепция постоянного улучшения, что обеспечивает большую динамику в повышении эффективности системы.

4.Более четко определена необходимость реализации цикла Деминга (PDCA) как на уровне СМК в целом, так и при управлении каждым процессом.

6.2.Организация работ по созданию и внедрению СМК

Для успешного создания СМК необходимо иметь организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, то есть уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели.

Создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно-ориентированного характера позволяет обеспечить надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов.

Как отмечено в стандарте ISO 9001:2000, «для создания СМК требуется стратегическое решение организации». Принятие такого решения высшим руководством организации является первым шагом при создании СМК. Этим решением должен быть назначен представитель высшего руководства, ответственный за создание СМК. Он создает команду из представителей различных подразделений, принимает решение о привлечении сторонних консультантов, и эта группа разрабатывает план создания СМК в организации. Этот план по форме может иметь вид описания процесса.

Данное решение оформляется в виде приказа генерального директора. В приказе может содержаться информация о рабочей группе, разрабатывающей план создания СМК, ресурсах, сроках его подготовки.

Основные этапы создания СМК рассмотрим на примере машиностроительного предприятия:

60

1.Обеспечение участников работ стандартами и другими документами;

2.Обучение персонала;

3.Диагностирование действующей СМК;

4.Определение области действия новой СМК в организации;

5.Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

6.Разработка документа «Миссия, видение и стратегический план развития»;

7.Разработка документов «Политика в области качества», «Цели в области качества» и др.;

8.Разработка системы идентификации процессов организации;

9.Установление основных бизнес–процессов (БП) организации и поддерживающих процессов (ПП) (управленческого, аналитического характера

иобеспечения ресурсами), назначение владельцев и руководителей процессов и подпроцессов, определение целей процессов;

10.Разработка схемы БП организации с указанием их последовательности и взаимодействия;

11.Создание команд для каждого БП и ПП во главе с его владельцем для разработки методов управления, улучшения процесса и его документирования;

12.Установление методов управления и улучшения БП и ПП, ресурсов для достижения целей в области качества, разработка документации БП и ПП;

13.Обеспечение БП и ПП ресурсам для достижения целей в области ка-

чества;

14.Составление перечня документов методического характера, необходимых для осуществления БП и ПП, выбор ответственных за их подготовку, создание плана их разработки или модернизации;

15.Разработка документов СМК методического характера;

16.Разработка Руководства по качеству;

17.Создание отдела системы качества с функциями внутреннего аудита;

18.Разработка плана внедрения СМК;

19.Внедрение СМК;

20.Приемка СМК, подготовка предложений о ее сертификации.

Приемка СМК производится после некоторого периода ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа комплексных показателей эффективности организации. Одним из наиболее информативных показателей является рост продаж на 1 работника за какой-то период (месяц, квартал, год). Общий срок создания и внедрения СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового состояния составляет 1-3 года.

После приемки СМК руководством организации может быть принято решение о ее сертификации.

61

6.3. Организация работ по совершенствованию СМК

Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества.

При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10-20 %.

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации. То есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдетсяв10 тыс. рублей, настадиимонтажаиналадкиузаказчика— в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн. рублей, если вообщеокажетсявозможным.

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компания-

ми AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid:

1.Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2.Создание руководящего совета по улучшению качества.

3.Вовлечение всего руководящего состава.

4.Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5.Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6.Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7.Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8.Меры по обеспечению качества функционирования системы управле-

ния.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ непрерывного улучшения качества.

С 1980-х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес-процессов (СБП). Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнеспроцессов — в основном в области менеджмента, например управления за-

62

тратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.

В 1950-80-е годы производственные процессы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, а бизнес-процессы управления практически не изменились с начала XX века, ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозить развитие организаций, поэтому было предложено несколько методов их радикального (на 300-1500 %) улучшения закороткий срок(2-6 месяцев).

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ ситуации в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнеспроцесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций. В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США), FMEA (Япония).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП — это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес-процессов организации позволит:

повысить: эффективность, производительность, удовлетворенность потребителя, моральный климат, адаптируемость;

уменьшить: стоимость, время цикла, вариации, конфликты между отделами, бюрократизм.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какие нормативные документы лежат в основе внедрения СМК на предприятии?

2.Какие цели может ставить перед собой организация при внедрении

СМК?

3.Какие требования необходимо выполнить для обеспечения эффектив-

ности СМК и организации вцелом?

63