лекции по КСО / лекция 1.5

Лекция 1.5. Социальные программы и социальное инвестирование

Социальные программы — добровольно осуществляемая компанией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда, поддержке местного сообщества, благотворительная деятельность и добросовестная деловая практика. При этом главным критерием является соответствие программ целям и стратегии развития бизнеса. Социальная активность компании выражается в проведении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями программ социальной активности являются добровольность их проведения, системных характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.

Типы социальных программ могут быть следующие: собственные программы компаний; программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления; программы партнерства с некоммерческими организациями; программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями; программы информационного сотрудничества со СМИ.

Среди основных инструментов реализации социальных программ компании выделяют следующие:

• Денежные гранты — форма адресной финансовой помощи, вы­деляемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных иссле­дований. Гранты — один из наиболее доступных и традицион­ных инструментов реализации социальных программ. Как правило, гранты в той или иной степени связаны с основной деятельностью компании и стратегическими целями бизнеса.

• Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь — фор­ма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ, как в денежной, так и в натуральной фор­ме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций—получателей помощи и др.).

• Долевое финансирование — форма адресной финансовой помо­щи, которая заключается в совместном финансировании соци­альных программ со стороны компании, органов государствен­ного управления и некоммерческого сектора. Разновидностью долевого финансирования выступает форма сбора средств, ког­да каждый вложенный рубль сотрудников компании (как пра­вило, сумма от заработной платы) направляется на реализацию определенного социального проекта компании.

• Социальные инвестиции — форма финансовой помощи, выделяе­мой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, со­вместных партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия ком­пании и повышение уровня жизни различных слоев общества.

• Делегирование сотрудников компании — вовлечение на принци­пах добровольности сотрудников компании в социальные про­граммы внешней направленности через безвозмездное предос­тавление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников.

• Административный/Социальный бюджет/ — финансовые сред­ства, выделяемые компанией на реализацию собственных соци­альных программ.

• Спонсорство — осуществление юридическим или физическим лицом вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллектуальной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах.

• Корпоративное спонсорство — предоставление компанией (корпорацией) различных ресурсов для создания объектов или сооружений, поддержки организаций или мероприятий, как правило, носящих публичный характер, в целях своей рекламы.

• Социально значимый маркетинг — форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании.

Достаточно легко поддается измерению связь между мероприятиями социально ответственного маркетинга как специфического вида благотворительной деятельности и ростом продаж. Одним из примеров служит акция социально ответственного маркетинга компании American Express, проведенная в 1980 году, когда при совершении расчета картой компании один цент направлялся на ремонт Статуи Свободы. Эта акция в первый же месяц привела к увеличению количества расчетов при помощи карт компании на 28% и увеличению числа новых пользователей картами на 45%.

Однако, М.Портер указывает на то, что социальные программы сегодня используются компаниями в основном как форма «public relations» или с рекламной целью. Например, табачная копания Philip Morris (США) потратила в 1999 г. 75 млн долл. на различные пожертвования, а потом истратила еще 100 млн долл. на их рекламную компанию.

Пример социальных программ Группы Данон

Среди приоритетных направлений социальных инвестиций Группы Да­нон — проекты в области физической культуры и здравоохранения, обра­зования, науки, культуры, социальной поддержки населения. Характер социальных инвестиций Данон определяется конкретными региональны­ми и местными потребностями.

Компании Данон в России следуют общей политике Группы, оказывая посильную помощь в решении актуальных социальных проблем, и тратит 10% своего рекламного бюджета на осуществление социальных проек­тов. В области спорта Данон сотрудничает с Государственным коми­тетом РФ по физической культуре, спорту и туризму и Фондом разви­тия культуры и спорта молодежи, уже более пяти лет поддерживает Всероссийский турнир юных футболистов «Кожаный мяч», который яв­ляется Российским отборочным этапом «Кубка Наций Данон» — Все­мирному соревнованию детских футбольных команд в Париже. Более 70 тысяч команд принимали участие в футбольных соревнованиях команд «Кожаного мяча» в 2002 г. По мере возможностей Данон оказывает по­мощь средним общеобразовательным школам — закупает спортивное оборудование и проводит соревнования.

В сфере культуры Данон работает с Международным благотворитель­ным фондом Владимира Спивакова и Хоровой Академией под руководством Виктора Попова — выплачивает именные стипендии, покупает музыкаль­ные инструменты, оказывает материальную помощь нуждающимся, оказы­вает спонсорскую поддержку музыкальных концертов и конкурсов, делает ремонт в спальных и учебных помещениях интерната Хоровой Академии.

Среди социальных программ — помощь детям-сиротам двух детских до­мов-интернатов в Москве и детского дома в Подмосковье, покупка иллюст­рированных книг для слабовидящих маленьких детей, создание совместно с фондом «Новые перспективы» регионального центра профилактики нарко­мании и алкоголизма среди детей и подростков в Тольятти и создание «Шко­лы выживания» для бездомных детей и детей, попавших в сложную жизнен­ную ситуацию, на базе Центра временной изоляции для несовершеннолетних правонарушителей ГУВД Москвы, помощь инвалидам и престарелым.

Не забыта и научная сфера. В Данон огромное внимание уделяют науч­ным разработкам в области здорового питания. В1991 г. во Франции был открыт первый исследовательский «Институт Данон». Затем Инсти­туты были открыты в Италии, Испании, Польше, Бельгии, Чехии, США и других странах. В 1998 г. такой институт был открыт и в России.

В связи с кризисом в августе 1998 г. его работа была приостановлена, и только в апреле 2002 г. этот проект получил возможность дальнейше­го развития. Президентом Российского «Института Данон» является академик В.И. Покровский, президент РАМН.

Совместно с Институтом питания РАМН РФ, Национальным фондом защиты прав потребителей, Союзом педиатров и Институтом гастроэнтерологии Данон осуществляет ряд программ, направленных на популяризацию здорового образа жизни, в том числе и здорового питания.

Принципы и примеры внедрения КСО в маркетинговые стратегии

Внедрение политики корпоративной социальной ответственности признано фактором, увеличивающим прибыльность компаний, в связи с чем бизнес начал реагировать на призывы инвесторов, правительств и общества прояснить степень воздействия своего основного производства на окружающий мир. Появившись в 1970-х гг. в связи с ростом опасений по поводу загрязнения окружающей среды, сегодня концепция КСО серьезно расширилась. Теперь важнее не то, что компании делают с деньгами, которые они заработали, а то, как они заработали эти деньги.

Преимущества, которые дает компаниям реализация стратегий корпоративной ответственности, включают в себя возросшее удовлетворение персонала, сокращение текучести кадров и увеличение ценности брэнда. Компании, не присоединившиеся, упускают возможности в бизнесе, теряют конкурентные преимущества и отстают в управлении. Не внедряя стратегии КСО, они, во-первых, не отслеживают и не контролируют воздействие своего производства на общество и окружающую среду, а во-вторых, не полностью реализуют свой экономический потенциал. Можно говорить о двух основных составляющих концепции КСО.

Первая - это минимизация бизнес-рисков, т. е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Идентификация этих пробелов - первый шаг на пути к внедрению КСО. Некоторые сравнивают его со страховой политикой, которая защищает компанию от неожиданностей и проблем в дальнейшем. В настоящий момент время и ресурсы, затрачиваемые на изменения в ключевых бизнес-процессах, обходятся в целое состояние, хотя активисты КСО предсказывали это много лет назад. Таким образом, одна из дополнительных функций КСО заключается в раннем оповещении о проблемах, которые могут появиться и застать компанию врасплох.

Вторая составляющая КСО - превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Так, например, в Гане, где население страдает от йододефицита, компания «Юнилевер» создала специальную йодированную соль. Чтобы производить и продавать ее, компания перестроила всю свою бизнес-модель в этой стране. Производство вынесли в сельские районы, создавая там рабочие места. Распространением занялись продавцы на велосипедах. Расфасовывать соль стали в маленькие, более доступные по цене пакеты. Так, пойдя навстречу социальной и медицинской потребностям, компания создала новый брэнд и новый рынок.

Основные принципы внедрения КСО в маркетинговые стратегии:

- Делать то, что говорите. Это базовый принцип бизнес-этики и демонстрация уважения к потребителю. Реклама должна быть честной и не преувеличивать свойства товаров или услуг. Маркетинговые материалы, разумеется, тоже должны быть прозрачны и правдивы. Но можно пойти и дальше: так в прошлом году компания «Диаего» владелец брэнда водки Смирнофф, запустила рекламную кампанию, призывающую к ответственному потреблению алкоголя, а «Филипп Моррис» спонсировал рекламную кампанию против курения подростков на MTV.

- Предлагать специальные этические продукты или услуги. «Старбакс» выпускает «справедливый кофе» (выращенный без использования детского труда и с соблюдением социальных норм), а «Кларкс» недавно стал первым ритейлером, предложившим «социальные» туфли. Его мокасины «Хулани» делаются в Южной Африке, и пять фунтов от продажи каждой пары (цена 29.99) направляются в детский дом, а два фунта идут сшившим их деревенским жителям.

- Всеобщая озабоченность состоянием окружающей среды открывает перед производителем дополнительные возможности — производство «зеленых» продуктов. Многие компании из сектора электроэнергетики предлагают потребителям «зеленый пакет», где потребленная электроэнергия сопоставляется с возобновляемой. Например, компания NPower объединилась с Гринписом, чтобы предложить потребителям электроэнергию, вырабатываемую ветряными мельницами. В некоторых случаях одна добавленная функция или небольшая модификация помогут сделать товары более доступными потребителям с ограниченными возможностями. Компании мобильной связи находят интересные пути использования своих продуктов для помощи людям, так «Водафон» выпустил текстовой телефон для глухих, дающий им возможность общаться в реальном режиме времени; эта же компания предлагает спикерфон для слепых.

- Маркетинг «добрых дел». Маркетинг «добрых дел» — один из способов продемонстрировать свои ценности, сделать их более очевидными. Это основанная на общих интересах коммерческая деятельность, при помощи которой бизнес и благотворительные организации формируют партнерства для продвижения продукта или услуги. Кроме того, это дополнительный инструмент в борьбе с социальными проблемами, отвечающий в то же время маркетинговым потребностям компании. Опрос, проведенный более чем среди 6 тыс. потребителей в США и Великобритании, показал 98% узнаваемость компаний, занимающихся маркетингом «добрых дел»; 80% опрошенных сами участвовали в подобных кампаниях, более 71% потребителей приняли решение о покупке в магазине, более половины захотели попробовать новые продукты, увеличили потребление или перешли на новые брэнды. Большая узнаваемость компаний, занимающихся маркетингом «добрых дел», ведет к более высокому уровню лояльности к брэнду.

- Вторичная переработка. «МакДональдс», например, принимает активное участие в кампании по вторичной переработке: упаковка из искусственных материалов была заменена в этих целях картоном; на переработку идет ресторанное меню и использованное при готовке масло.

- Создание структур, соответствующих этическим принципам. Помимо формирования внутренних структур, ответственных за следование принципам этики, некоторые компании стремятся привить подобные установки и своим поставщикам. Например, энергетическая компания «Severn Trent», решив обновить униформу сотрудников, специально проинспектировала условия труда на фабрике, где ее шили, понимая, что рынок производства одежды наиболее подвержен злоупотреблениям.

Выбор приоритетных направлений социальных программ компании

В целом, предложенный алгоритм является достаточно наглядным и логичным и не требует подробного детального описания.

На рис. 5 представлена схема выбора и реализации социальных программ

компании.

Рис. 5. Схема выбора и реализации социальных программ компании

Более по­дробно остановимся на подготовительной стадии по принятию выс­шим руководством компании решения о выборе приоритетных направ­лений социальной политики компании.

Рис.7. Схема принятия решений по реализации социальных

программ компании.

Алгоритм принятия решения, предложенный на рис.7, является базовым и предполагает изменения и детализацию операций на отдельных этапах.

Эта схема уже позволяет определить минимальное количество доку­ментально оформленных решений, а также необходимых материалов и документов для принятия этих решений.

Эта работа строится на значи­тельном массиве исходных данных по различным предполагаемым к рассмотрению социальным программам, ориентированным на страте­гию развития компании и ее миссию с точки зрения повышения эффек­тивности развития. Причем это не обязательно экономическая эффек­тивность, выраженная в соотношениях количественных показателей, в том числе содействующая расширению влияния в клиентской базе, продвижению бренда компании, укреплению репутации и имиджа.

Но часто первичный анализ получения необходимой эффективно­сти не раскрывает сложности пути ее достижения. Именно на этой стадии необходим SWOT-анализ программ, чтобы выбрать те, кото­рые дадут необходимые результаты при меньших затратах и исключат дестабилизирующие факторы программ.

Итак, необходимо определить и четко сформулировать блоки сла­бых и сильных сторон, ожиданий и препятствий при реализации со­циальных программ (СП).

Ведь может быть и так, что «крепко сбитая» программа окажется под угрозой срыва буквально из-за одного упущенного из вида обстоятель­ства, которое не позволит достичь намеченных в ней результатов.

Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое может поддерживать или отвергать программу в целом. Это необходимо учи­тывать при создании системы социальной поддержки в градообразу­ющих системах: как отразятся мероприятия по поддержке работников компании, членов их семей, пенсионеров компании в небольшом го­родке на общественном настроении остальной части граждан, в нем проживающей? Или в большом городе? Какая система мер должна быть разработана в случае неприятия значительной частью населения программ компании для предотвращения социального конфликта?

Остановимся еще на одном вопросе — собственно выборе направ­ления внешних социальных программ.

Сферы деятельности (направления), в которых могут быть реализо­ваны социальные программы компании:

1. Содействие укреплению престижа и роли семьи в обществе;

2. Содействие защите материнства и детства и отцовства;

3. Содействие деятельности в сфере образования и науки;

4. Содействие развитию культуры, искусства, просвещения, ду­ховному развитию личности;

5. Содействие деятельности в сфере профилактики и охраны здо­ровья граждан, а также на пропаганду здорового образа жизни, улучшения морально-психологического состояния граждан;

6. Содействие деятельности в сфере физической культуры и мас­сового спорта;

7. Охрана окружающей природной среды и защита животных;

8. Охрана и должное содержание зданий, объектов и территорий, имеющих историческое, культовое, культурное или природоох­ранное значение, и мест захоронения;

9. Поддержка детства и юношества;

10. Социальная поддержка и защита граждан, включая улучшение материального положения малообеспеченных, социальную реа­билитацию безработных, инвалидов и иных лиц, которые в силу своих физических или интеллектуальных особенностей, иных обстоятельств не способны самостоятельно реализовать свои права и законные интересы;

11. Подготовка населения к преодолению последствий стихийных бедствий, экологических, промышленных или иных катастроф, к предотвращению несчастных случаев;

12. Оказание помощи пострадавшим в результате стихийных бед­ствий, экологических, промышленных или иных катастроф, со­циальных, национальных, религиозных конфликтов, жертвам репрессий, беженцам и вынужденным переселенцам;

13. Содействие укреплению мира, дружбы и согласия между наро­дами, предотвращению социальных, национальных, религиоз­ных конфликтов.

Таким образом, подходы компаний к определению направлений со­циальных программ и инструментов их реализации различаются в за­висимости от отраслевой и региональной специфики, размера компа­нии, корпоративной культуры и позиции ее руководителей.

Вывод. Приоритеты социальной политики компании — это зафик­сированное в документальном виде решение по основным социаль­ным программам компании.

Организация управления социальными программами компании

Рис.8. Уровни развития социальной ответственности бизнеса

Социальные программы компании разви­ваются вместе с бизнесом, и подходы к их ре­ализации эволюционируют вместе с деятель­ностью компании: от единичных случаев бла­готворительности (спонсорства, меценат­ства) до разработки стратегии в виде бизнес-проекта по социальным инвестициям (рис.8).

Примечение:

1...4 — Уровни развития социальной ответственности бизнеса;

К — Компания;

М — Механизм принятия решения;

ННКО — Некоммерческая неправительственная (обычно благотворительная) организация, эффективно работающая на рынке социальных услуг и проектов;

П — Получатели и потребители социальных услуг.

Цикл управления социальными программами компании

Цикл управления социальными программами компании также можно строить, принимая во внимание описание жизненного цикла любой целевой программы, который включает:

• Отбор проблем для программной разработки;

• Принятие решения о разработке целевой программы и ее формирование;

• Экспертиза и оценка целевой программы;

• Утверждение целевой программы;

• Управление реализацией целевой программы и

• Контроль за ходом ее выполнения.

Опираясь на анализ социальных программ конкретных российских компаний РФ, можно выделить следующие этапы цикла управления социальными программами:

• Предварительный анализ проблем в рамках определенного направления;

• Определение приоритетных направлений, целей и задач потен­циальных социальных программ компании;

• Обсуждение и принятие решения о разработке;

• Формирование структуры социальных программ компании;

• Разработка социальных программ компании;

• Оценка и согласование с участниками социальных программ компании;

• Утверждение;

• Реализация;

• Контроль;

• Мониторинг;

• Управление;

• Оценка и оформление результатов социальных программ компании.