2. Линейно-штабная структура:

    Главная задача Штабных подразделений - помощь линейному и высшему менеджменту     К штабным подразделениям относятся: - отделы статистики и анализа; - группу планирования; - Юридическую службу.     Менеджеры штабных подразделений могут выполнять работу функциональных подразделений. Сюда могут быть переданы: бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, планово-экономический отдел.

Достоинства: возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях, чтобы освободить менеджера от нагрузки, а также обеспечить более глубокую подготовку стратегических решений.    Недостатки:  тенденции к чрезмерной централизации; остаются высокие требования к высокому руководству, принимающему решение, недостаточно четкая ответственность, тот начальник, готовящий решение не участвует  в его реализации.

3. Функциональная структура

    Выполнение указаний каждого функционирующего органа в пределах его комплектации, обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Таким же путем создается штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Поэтому используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Характерна также при хозяйственном механизме затратного типа. Преимущества: освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов, создается условие для использования в работе консультаций опытных специалистов.     Недостатки: трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

4. Дивизиональная структура: а) ориентирование на продукт б) на потребление в) на обслуживаемый рынок

 Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; дифертификацию (разнообразии) их деятельности; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной.     Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении  подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ.     Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений.

Лекция № 6 от 16,09,2002г.

5. Матричная структура.

Руководители функциональной службы. Это современный эффективный тип организации структуры управления, построенный по принципу двойного подчинения исполнителей (с одной стороны руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой стороны руководителю проекта который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектами в соответствии с  запланированными сроками и ресурсами).     Создание такой структуры целесообразно в случае освоения новых изделий в сжатые сроки. Характерна для наукоемких отраслей.     Преимущества: усиливается личная ответственность руководителя проекта все специалисты и руководители вовлекаются в сферу активной творческой деятельности, снижаются расходы, относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках профессиональных навыков.     Недостатки: возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов; трудности приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в новом коллективе; проблемы возникают при установлении приоритетов заданий и распределению времени работы специалистов над проектом. 6. Организационная структура процесса ориентированной компании.

    Бизнес-процесс - это множество видов деятельности (внутренних шагов) начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, нужной заказчику.     Реинжиниринг - это коренное обновление существующих бизнес-процессов на базе нововведений.     В отличие от функционального признака организации работы компании реинжиниринг предполагает определение  специалистов различного профиля в команды процессов, т.е. группы людей совместно выполняющих конкретную заказанную работу - процесс.

    Используются два основных типа команд процессов: 1) длительно существующая команда, выполняющая рутинные, повторяющиеся операции; 2) виртуальные команды - это специалисты, привлекаемые для разработки и выполнения эпизодических работ.     При завершении проекта (процесса)  команды этого типа  расформировываются и их члены переходят в новые команды. Один человек может быть членом нескольких команд.     Для такой организации назначается владелец ресурса который имеет исполнителей, но не имеет денег и есть владелец определенного типа, который имеет средства, но не имеет исполнителей.