3.5. Материальные ресурсы

Наверное, эта часть ТЭО будет самой незначительной, ибо в производстве ПО, как и в производстве большинства интеллектуальных продуктов, не используется практически никаких материалов, нет незавершенного производства. Среди материальных затрат мы можем выделить только затраты на электроэнергию, остальное – картриджи для принтера и ксерокса, бумага, ручки, дискетки, болванки лазерных дисков и т.п. назвать материальными затратами можно с большим трудом.

То же самое можно сказать и про затраты филиала. Хотя его расходы на создание буклетов, презентационных материалов, проведение семинаров и пр. больше, их также сложно отнести к материальным затратам. В любом случае, бюджеты накладных расходов обеих компаний приведены в приложениях 15-16.

3.6. Персонал, организация и менеджмент

Так как компаний фактически две, они выполняют разные функции и поэтому обладают разной структурой персонала.

С достаточной степенью условности весь персонал российской стороны можно разбить на две группы – менеджмент и технические работники, которые в дальнейшем также подвергаются более мелкой разбивке. Численная потребность в персонале с учетом роста компании приведена в приложениях 9 и 10. Вопросы набора персонала требуемой квалификации, обучения и т.п. практически не рассматриваются, так как компания уже существует в готовом к проекту виде. Имеются ввиду мощности 12 компаний, входящих в консорциум Форт-Росс - а это более 1500 высококлассных программистов. Однако можно сказать несколько слов о персонале, который планируется набрать в будущем. Говоря о «производственных рабочих», большей частью (до 90%) это мужчины в возрасте от 25 до 35 лет. Математическое либо техническое высшее образование и 2-хлетний опыт работы по специальности обязательны. В данный момент спрос на подобных специалистов на рынке Санкт-Петербурга превышает предложение, и эта тенденция прогнозируется на ближайшие несколько лет. Однако менеджмент компании не считает это проблемой, так как предлагает зарплату выше среднеотраслевой, а условия работы – лучшие по отрасли в России, что позволяет набирать наиболее квалифицированных работников.

Стандартные отраслевые требования при приеме на работу приведены в приложении 17.

Бюджеты затрат на персонал и административные расходы российской стороны с учетом роста компании приведены в приложениях 18 и 19.

Что касается американского представительства, весь персонал также можно разбить на две группы – менеджмент и технические специалисты.

Большая часть сотрудников филиала – это продавцы услуг и специалисты-внедренцы. Скорее всего, во главе филиала встанет команда, приехавшая из России. Она же и будет набирать сейлс-персонал и технических специалистов.

Бюджеты затрат на персонал и административные расходы западной компании с учетом роста приведены в приложениях 20 и 21.

3.7. График реализации проекта

Примерный график приведен в приложении 22. Он просчитан на первый год реализации проекта, так как в дальнейшем никаких качественно новых работ проводить не планируется, а такие работы, как сертификация по стандарту CMM или проведение семинара спрогнозировать в данный момент достаточно сложно, если вообще возможно. Поэтому считается, что данного срока вполне достаточно, чтобы вывести проект на постоянный уровень работ.

Схема реализации проекта такова:

1. Подготовительная фаза выбора места открытия филиала, согласование условий открытия.

2. Аренда западного офиса и набор сейлс-персонала.

3. После начала работы отдела продаж представительство начинает уделять больше внимания набору технических специалистов.

4. Возможно, что для осуществления данного проекта не хватит существующих мощностей Форт-Росса, и возникнет необходимость набора дополнительного персонала. В любом случае, затраты на персонал учтены полностью, как если бы проект осуществлялся "с чистого листа".

5. Поступление первого заказа, начало работы над ним. Согласование функций российских технических специалистов и внедренцев филиала.

6. Заканчивается активный набор сейлс-персонала нью-йоркской компании.

7. К концу первого полугодия заканчивается активный набор специалистов по внедрению ПО в партнерской компании.

На данном этапе проекта функциональные обязанности практически каждого сотрудника обеих компаний должны быть определены, и набор выполняемых компаниями работ тоже.