Лекции УК / Лекция 3. TQM - Всеобщее Управление Качеством

Лекция 3. Базовые концепции и идеология всеобщего управления качеством

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management -TQM) - это подход к руководству организацией, основанный на уча­стии всех ее членов в деятельности, целью которой является непрерывное повышение качества при одновременном снижении себестои­мости и повышении удовлетворённости потребителей.

В рамках TQM качество рас­сматривается как главное направление деятельности всех подразделений и компании в целом. Согласно идеологии TQM главным для каждого производителя является потребитель. Весь персонал мотивирован на реализацию своей дея­тельности с позиций непрерывного улучшения качества.

Современная система качества предприятия, основанная на кон­цепции TQM, направлена на достижение следующих фундаменталь­ных целей:

• обеспечение и постоянное улучшение качества продукции и услуг;

• оптимальное использование всех ресурсов предприятия;

• ориентация на выполнение требований и ожиданий потребителя;

• завоевание и удержание рынка сбыта;

• повышение конкурентоспособности;

• формирование корпоративной культуры;

• получение устойчивого экономического эффекта (прибыли).

Стратегия качества в компании должна предусмат­ривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя компании) в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM и является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. Руководитель дол­жен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее дея­тельность финансированием качества, моральными стимулами и возмож­ностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также ак­тивное участие в улучшении процесса. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено.

Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосред­ственном участии высшего руководства. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во гла­ве важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM (рис. 1).

Рис.1. Важнейшие элементы TQM, обеспечивающие успех стратегии качества

Из рис.1 видно, что наиболее важными элементами TQM являются:

• фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;

• обеспечивать возможности и реальное участие каждого в процессе дос­тижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя;

• фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптималь­ную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя;

• постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;

• базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Акцент на потребителя

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий по­требителя.

Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть по­ставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтере­сован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, кото­рых мы называем внутренними потребителями. Их нужды в соответствии с требованием "делать работу хорошо" также должны удовлетворяться. Для того, чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее каче­ство), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее каче­ство), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества. Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные наруше­ния в работе системы, вызванные переработкой проекта, исправлением дефектного продукта и различными задержками в процессе, приводящи­ми к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта.

Рис. 2. Внешние потребители компании

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группа­ми (рис. 2):

• конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);

• промежуточные потребители (посредники между компанией и конеч­ным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибьюте­ры или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;

• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на три основные группы:

• внутренние пользователи внутреннего процесса;

• служащие компании;

• пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компа­нии. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периоди­чески проводит специфические обследования, чтобы определить их ожидания и спланировать программу улучшения для удовлетворения этих ожиданий.

Внутренние пользователи внутреннего продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.

Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Удовлетворенность служащих определяется всеми аспектами взаимоотношений между компанией и индивиду­альным служащим (мотивация, чувство долга, заработная плата, карьера).

Пользователи результатов бизнеса компании – это все те, кто получает выгоду от благосостояния компании (акционеры компании, служащие, поставщики, социальное окружение и т.п.).

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необхо­димо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при плани­ровании, разработке и изготовлении продукта. Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя — основа оценки каче­ства продукта.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помо­щью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя. Существует несколько методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Наиболее распространены следующие методы.

Письменное анкетирование потребителя. Этот метод обеспечивает низкую стоимость. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого респонденты могут не представлять нужные статистические группы населе­ния, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.

Личное анкетирование потребителя обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно непло­хие результаты.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собою группу из 8-12 человек, выбранных для обсуж­дения проблемы. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы.

Индивидуальное интервью избегает этого недостатка, являясь эффективным методом для получения ин­формации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый производителями в процессе проводимых выста­вок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая инфор­мацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его ха­рактеристики.

Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем суще­ствует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т.п. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину "голоса потребителя".

На основании полученных данных компания корректирует свою работу по улучшению производимой продукции. Потребитель будет удовлетворен, если у него будет продукт необходимого ему качества по цене, соответствующей его ценности, в нужный срок.

Все соответствующие сектора рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, т.е. выборка дол­жна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в со­ответствии с поставленной для обследования целью).

Пожелания потребителей сортируются по родственным признакам и объе­диняются в однородные группы, представляющие собой интегральную цен­ность продукта с точки зрения потребителя.

Выяснение мнения потребителя об интересующем фирму объекте может проводиться двумя путями.

Первый предусматривает:

• опрос потребителей с выявлением основных характеристик объекта;

• формирование групп внутри каждой характеристики;

• конкретизация особенностей исполнения элементов внутри каждой группы.

Результатом такого исследования мнений потребителя является построе­ние дерева потребительских ожиданий, как это сделано на рис. 3.

Рис 3 Преобразования ожиданий потребителя в интегральную ценность продукта

Второй путь предусматривает наличие дерева, которое может быть пред­ложено, например, отделом по сбыту и маркетингу компании. При опросе потребителей в этом случае, можно попросить их индексировать каждый ком­понент дерева по определенной шкале оценок (обычно от 1 до 5), а затем, на основании статистического материала, определить приоритет — степень удов­летворения потребителя.

При опросе потребителей производитель может также уточнить приори­тет того или иного компонента дерева путем присвоения ему индекса в соот­ветствии с пятибальной или десятибальной системой.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количествен­но оценить вклад различных составляющих качества в общее мнение потреби­теля о качестве исследуемого объекта. Пример использования такой индекса­ции для оценки мнения потребителей о качестве работы школьного кафетерия приведен в табл. 1.

Ста потребителям было предложено оценить:

• важность девяти предложенных поставщиком составляющих работы ка­фетерия (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей при­ложению 1 табл. 1;

• качество этих составляющих (компонент дерева) по пятибальной сис­теме, соответствующей приложению 2 табл. 1.

В столбцах I и II табл. 1 приведены результаты опроса потребителей о важности услуг кафетерия (компонент дерева) для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Причем в столбце I мы видим среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравне­нию с другими предложенными ему компонентами. Как видно из табл.1, очень важным для посетителей кафетерия является качество предлагаемой пищи, и поэтому все опрошенные поставили этому компоненту дерева оцен­ку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя качества пищи получилось также 5.

В то же время, для большинства потребителей кафетерия неважно, какие методы обслуживания будут при этом применяться, и поэтому часть из них даже не проставила никакой оценки этой составляющей работы ка­фетерия. При расчете среднего значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя оценка важности метода обслужива­ния для 100 опрошенных получилась равной 0,8. Суммирование средних значений оценок всех предложенных составляющих работы кафетерия дало результат 25. Для последующего анализа результатов опроса с помощью семи инструментов контроля качества (и, в частности, диаграммы Парето) и разработки программы улучшения качества удобнее пред­ставлять весомость каждого компонента качества в процентном отноше­нии ко всем другим.

Так, из столбца II видно, что весомость качества пищи составляет для потребителя 20% от всех рассмотренных составляющих качества рабо­ты-кафетерия, а методы обслуживания — только 3 %.

В столбцах III-VII приведено количество опрошенных, поставивших ту или иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анали­за приведенных данных становится понятным низкий рейтинговый балл важности, поставленный потребителями этого кафетерия методам обслуживания. Как видно из таблицы, 73 опрошенных (из 100) удовлетворены существующим методом обслуживания в кафетерии, а остальные 27 чело­век затрудняются ответить, так как, видимо, не имеют возможности его сравнить с каким-либо другим. В то же время в отличие от пассивности про­ставления оценок важности отдельных компонент дерева все участники опроса поставили оценки качества исполнения всем компонентам, о чем свидетель­ствуют цифры, приведенные в столбце VIII. В столбце IX приведены средние значения оценок существующего в кафе качества по каждой компоненте дерева.

Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, ко­торые подсчитывают по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибальной системе. Степень удовлетворенности по­требителя оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенными, например, в скобках (см. приложение 2 к табл. 1):

Т а б л и ц а 1. Обследование удовлетворенности потребителей работой школьного кафетерия (дерево удовлетворенности потребителей)

Основные составляю- щие результатов работы кафетерия (компоненты дерева)	Важность для потре-бителя предлагае-мых компонент дерева		Оценка качества					Общая сумма	Среднее значение оценки	Индекс потре- бительской удовлетво- ренности
			5	4	3	2	1			а	b	с
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Качество пищи	5,0	20	24	40	29	7	0	100	3,8	70	76	64
Количество пищи (порция)	3,8	15	40	31	25	4	0	100	4,1	77	81	71
Набор блюд в меню	2,5	10	38	32	23	7	0	100	4,0	75	80	70
Разнообразие меню	2,5	10	30	42	21	7	0	100	4,0	74	79	72
Качество напитков	3,3	13	8	9	18	32	33	100	2,3	32	45	17
Возможность заказа,
Чистота помещений	4,3	17	52	37	10	1	0	100	4,4	85	88	89
Профессиональная
пригодность персонала	1,8	7	45	35	19	1	0	100	4,2	81	85	80
Методы обслуживания	0,8	3	26	47	27	0	0	100	4,0	75	80	73
Заказы и система оплаты	1,3	5	53	27	20	0	0	100	4,3	83	87	80
Итог (абсолютное зна- чение суммы чисел, стоящих в столбце)	25,0	100	316	300	192	59	33	900
Среднее значение чисел, соответствующих компонентам дерева			35,1	33,3	21,3	6,6	3,7	100,0
Накопленное (интегральное) значение среднего			35,1	68,4	89,8	96,3	100,0
Среднее значение оценки работы и соот-Ветствующей степени Потребительской удо-влетворенности									3,9	72	78	68

Приложение 1 к табл. 1

Важность для потребителя предлагаемых компонент дерева	Оценка
Неважно	1
Маловажно	2
Недостаточно важно	3
Важно	4
Очень важно	5

Приложение 2 к табл 1

Степень удо­влетворенности потребителя ка­чеством испол­нения каждого	Оценка	Балл	Индекс потреби­тельской удо­влетворенности	Три способа представления результата опроса
Компонента дерева
				а	ь	с
Полностью не­удовлетворен	Плохо	1		0	20	Абсолютное
Неудовлетворен	Неудовлет­ворительно	2	(1)	25	40	число
Нейтрален	Удовлетво­рительно	3	(2)	50 75	60 80	потребителей, поставивших
Удовлетворен	Хорошо	4
Полностью удо­влетворен	Очень хо­рошо	5	(3)	100	100	оценки 5 и 4