шпорки гэк

63.Организационная культура: понятие, содержание, элементы, функции. Организационная культура – это характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации и влияющих на их поведение. В качестве синонима термина «организационная культура» чаще всего выступает «корпоративная культура». Любая организации обладают своей культурой. Поэтому более корректным является применение термина «организационная культура». С организационной культурой тесно связан другой термин – «организационный климат», под которым необходимо понимать относительно устойчивый набор ощущений, испытываемый членами организации по поводу восприятия характеристик и качества культуры организации. В зависимости от целей анализа иногда необходимо делать различие между реальной ситуацией (культурой) и ее восприятием (климатом). Носителями организационной культуры являются люди. В организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов компании, модифицирующей их поведение в соответствие с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Социальный смысл культурных ценностей заключается в сплочении людей. Способность предприятия создать ключевые ценности, которые объединяют усилия всех его структур, является одним из самых глубоких источников его процветания. Уровни ок: 1. Поверхностный уровень элементы культуры - - архитектура материального окружения, - язык; - технология и продукты деятельности; - художественные произведения и стиль одежды; - манера общения работников; - эмоциональная атмосфера; - мифы и истории, связанные с организацией; - описание принятых ценностей; - внешние ритуалы и церемонии; - видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы и т.д. Характеристика - Все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Этот уровень просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. 2 Подповерхностный уровень (провозглашаемые ценности). Элементы – ценности, нормы, принципы, правила. Хар-ка Ценности этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на поверхностном уровне. 3 Уровень базовых представлений (предположений) понимание реальности, времени и пространства; - отношение к человеку; - отношение к работе. Хар-ка Наиболее глубинный уровень. Определяет существующие ценности и наблюдаемые в культуре явления. Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому их осознание и изменение крайне затруднительно. Можно выделить следующие основные функции организационной культуры. 1. Смыслообразующая. Культура формирует целевые ориентиры в деятельности самой организации, так и в поведении отдельных работников. 2. Имиджеобразующая. Культура оказывает непосредственное влияние на имидж организации и определяет степень ее притягательности для клиентов, партнеров и наемных работников. 3. Функция усиления вовлеченности в дела организации. Культура может способствовать формированию у работников преданности организации, лояльности, вовлеченности в дела организации, чувства общности всех ее членов. 4. Идентификационная. Культура является важной отличительной чертой организации (иногда уникальной), на основе которой осуществляется определение «свой-чужой». 5. Стабилизационная. Культура может способствовать социальной стабилизации, сплоченности коллектива. 6. Регламентирующая, регулирующая и контролирующая. Культура является средством, с помощью которого формируются, регулируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения, данной организации. 7. Оценочно-нормативная. Устанавливает нормы поведения и восприятия, с точки зрения которых оцениваются работники. 9. Воспроизводственная. Культура имеет устойчивый Во времени характер и способна к самовоспроизводству, передаче культурных ценностей ее новым носителям. 10. Гностическая (от греч. gnosis – познание). Культура обучает новых работникам существующим в организации нормам и правилам. 11. Коммуникативная. Культура предлагает общую для всех сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания. 12. Рекреативная (от лат. recreatio – восстановление). Культура может способствовать процессу восстановления потраченной работником в процессе работы энергии. Также культура может повлиять на формы проведения работниками досуга (например, совместные мероприятия, занятия спортом и т.д.). 13. Функция общественной памяти. Культура сохраняет сведения об основателях компании, наиболее значительных успехах и неудачах, других важных событиях в истории организации. К базовым элементам организационной культуры, в той или иной мере представленным в организациях, относят: 1. Миссию организации (при отсутствии формализованной миссии – общую философию и политику).2. Базовые цели организации.3. Кодекс поведения (либо систему формальных и неформальных норм и правил). Для того, чтобы культура была направлена на повышение эффективности организации, она должна поддерживать миссию организации и ее базовые цели. Обращает на себя внимание, тот факт, что преуспевающие зарубежные компании с высоким уровнем менеджмента в формулировке базовых целей компании акцент делают на «служении обществу», что говорит о более высоком уровне социальной ответственности руководителей организации в сравнении с отечественной практикой. Кодекс поведения ориентирует работников на отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Таким образом, культура представляет собой один из важнейших инструментов управления организацией, направленных на достижение ее стратегических целей. Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры включает в себя характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда. Культура средств труда и трудового процесса – характеризует такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудового процесса является совершенствование организации труда и производства. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют: социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации; Культура управления определяет методы управления, стиль руководства, гуманизм индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д. Культура работника представляет собой совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер и внутреннюю составляющую – нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения, культуру чувств, способность к эмпатии, сопереживанию. Культура труда определяется, исходя их уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, включая технологическую и трудовую дисциплину, исполнительности, творчества на рабочем месте и т.д.

64.Классификация организационных культур, характеристика видов культур. Существует несколько подходов к типологии организационных культур. Исторические типы культуры базируются на особенностях используемой технологии, управленческих формах, специфике управленческого персонала и самих сотрудниках организации. рганическая культура характеризуется следующими чертами: озабоченность работников преимущественно социальными нуждами; - стремление к взаимодействию с другими людьми, основная потребность – в признании; - работники более склонны реагировать на инициативы товарищей, чем начальства; - высокий уровень сплоченности, ориентация на групповое мнение. Предпринимательская культура: - решающий фактор успеха – инициатива, основной ресурс – инициативные, настойчивые, агрессивные работники; - дух конкуренции (состязательности); - самый эффективный способ мотивации – вызов, дающий возможность для самореализации; - ответственность и риск принимаются на себя самими работниками. Бюрократическая культура: - установка: «работники пассивны и нуждаются в манипуляции и контроле со стороны организации»; - основной мотив – экономический интерес, упор на материальное стимулирование; - развитая организационная стркутура. Обеспечивающая максимальный контроль; - основные требования к сотруднику – дисциплина, контроль, самоконтроль. Партисипативная культура: - общность ценностных установок, приоритет командных целей, взаимодополнение членов команды; - активное участие работников в анализе проблем, планировании совместных действий, оценке результатов и индивидуальных вкладов в общее дело; - горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование. Кроме описанных выше типологий можно выделить такие характеристики культуры, как: - позитивная и негативная; - сильная и слабая; - открытая и закрытая; - стабильная и нестабильная; - интегративная и дезинтегративная; - явная (проявленная) и латентная (непроявленная); - единая и состоящая из множества субкультур; - личностно-ориентированная и функционально-ориентированная; - культура «верхов» и культура «низов» и т.д. Культура организации позитивна, если способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления эффективному принятию и реализации управленческих решений. Исследования подобных отрицательных культур выявили преобладание в них следующих отношений: обезличивание проблем, консерватизм, конфронтация и антипатия, слепое подчинение. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположе­ний и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Сила культуры организации определяется степенью разделяемости культуры членами организации, ясностью ее приоритетов и имеет глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создаёт преимущества для организации, но и может являться серьёзным препятствием при прове­дении изменений в организации. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Организационные культуры считаются слабыми, если они раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. В слабой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, нет согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным, представлены различные точки зрения, отсутствует цельная картина, руководители ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. ильные культуры открыты как изнутри, так и извне. Они чувствительны к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества. Таким образом, на основе изучения различных типологий организационных культур можно осуществлять их анализ, отслеживать влияние на результаты деятельности и выбирать направления эффективного развития. Культуры разных стран и организаций существен­но различаются. Способы мышления, восприятия и поведения людей не являются случайными и определяются культурой. На каждом уровне организации культура глубоко влияет на ее деятельность.

65 Формирование организационной культуры. Рассматривая вопросы эффективного управления организационной культурой, можно выделить три различных по своей сути процесса: формирование, поддержание и изменение организационной культуры. Под формированием организационной культуры понимают создание культурных ценностей под влиянием естественных и управленческих процессов. В случае, если культура не рассматривается в качестве объекта управления, формирование культурных ценностей происходит самостоятельно. Поддержание культуры представляет собой процесс самовоспроизводства культурных ценностей, их передачу новым носителям. Иными словами, это сохранение в культуре ее ключевых параметров. Изменение культуры предполагает смену одних культурных ценностей другими. Необходимость изменения культуры обычно бывает обусловлена адаптацией к изменениям среды. На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения: специфика отрасли (сферы деятельности), скорость технологических и других изменений, особенности рынка, особенности национальной культуры, персональные изменения в руководстве, стадия жизненного цикла предприятия, возраст, размер фирмы, сила существующей культуры и субкультур. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. С течением времени и под воздействием различных обстоятельств культура может претерпевать изменения. Этот процесс происходит, с одной стороны самостоятельно и естественно. С другой стороны – под влиянием управленческих воздействий. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Целенаправленное формирование организационной культуры позволит: 1 Эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии. 2 Повысить уровень управляемости компанией. 3 Усилить сплоченность коллектива. 4 Использовать как стратегический мотивирующий фактор, направленный на достижение целей компании. Первая группа методов формирования о.к связана с изменением поведения руководства организации. Следует отметить, что без выполнения данного условия деятельность по формированию организационной культуры крайне неэффективна. В этой группе выделим следующие основные методы: 1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". 2. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. 3. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Вторая группа методов связана с изменением приоритетов в кадровой политике организации. Практически в каждом разделе кадровой политики должны произойти изменения в направлении поддержки формируемых ценностей и моделей поведения: 1. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? 2. Система адаптации новых работников. Процесс вхождения в коллектив оказывает определяющее дальнейшее восприятие работниками ценностей организационной культуры. Кроме этого, важно на самом начальном этапе ознакомить работников в требуемыми нормами поведения, ценностями, принципами работы. 3. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. 4. Система оценки и продвижения персонала должна строиться на соответствии работников культуре организации. Более высокие оценки (как и приоритет при карьерном росте) должны быть у работников, разделяющих ценности организационной культуры. 5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Третья группа методов носит вспомогательный характер. Их применение без перечисленных выше методов не дает ощутимого положительного эффекта. 1. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. 2. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Для эффективного воздействия на организационную культуру должен быть применен весь комплекс методов. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры 1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения) 2. Изучение сложившейся организационной культуры (определение степени ее соответствия выработанной стратегии. Выявление позитивных и негативных ценностей) 3 Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей и образцов поведения. 4. Целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации выбранной стратегии 5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

66.Развитие организационной культуры. Изменение культуры предполагает смену одних культурных ценностей другими. Изменение культуры крупной организации – процесс длительный, сложный, трудоемкий, требующий незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического видения. Изменение культуры влечет за собой изменение поведения каждого члена организации, поэтому образцы успешного изменения организационной культуры указывают на достаточно длительный срок целенаправленной деятельности в этом направлении – 3-5 лет. С точки зрения долгосрочных стратегических интересов развития организации, наоборот, предполагается необходимость вмешательства в культуру. При этом перечисляются методы изменения культуры, созвучные методам ее поддержания и формирования: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров; изменение стиля управления; смена организационной символики и обрядности. Эффективный механизм перестройки организации Левин. Основные его этапы: 1. Размораживание – изменение устойчивого равновесия, которое поддерживает существующее поведение и установки. Этот процесс должен принимать во внимание, что перемены представляют для людей внутреннюю угрозу, и поэтому для достижения естественного состояния равновесия необходимо мотивировать людей, вовлеченных в перестройку. 2. Процесс изменения – развитие новых реакций на базе новой информации. 3. Повторное замораживание – стабилизация изменения, введение новых ответных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку. На данном этапе необходима оценка и защита процесса изменений. Для этого принятые и согласованные решения фиксируются в распорядительных документах, положениях, стандартах, чем обеспечивается и формальное закрепление нового поведения, новых способов управления. Осознание необходимости развития. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. На самом первоначальном этапе, связанном с осознанием необходимости обновления организационной культуры, необходимо провести предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры. К. Левин также предложил принципы обеспечения эффективности изменений, которые он назвал «анализом силового поля» социальной системы: 1. Руководство должно иметь четкие представления о том, какая часть сотрудников будет сопротивляться переменам, считая их ненужными и мешающими, а какая часть поддержит изменения. 2. Перед началом изменений руководство должно оценить расстановку сил в организации, выяснив, какие настроения преобладают. 3. Руководство должно поощрять сотрудников, поддерживающих перемены и ослаблять основные сдерживающие факторы. Создание нового видения организации. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации. На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых форм, направляют интересы работников на проведение изменений. Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой — закрепление результатов вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций. Другой метод создания общего видения инновационных изменений — эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение. Контролируемый процесс изменения культуры требует пристального внимания со стороны менеджеров организации. Необходимо постоянное осуществлении обратной связи. При этом важную роль играет своевременное выявление и диагностика возникающих проблем. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе — практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации. На третьем шаге решается основная задача — внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределен­ности (см. далее). На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организа­ции. При практическом освоении нововведений нужно обращать вни­мание на конформность членов организации к новым образцам куль­туры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к измене­ниям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов.

67. Система управления поведением в организации: ее элементы, характеристика. «Поведение в организации» включает следующие основные компоненты: Индивида; Группу; Организацию Дадим характеристику этих понятий. Индивид – отдельный представитель человеческой общности, использующий орудия, знаки и через них овладевающий собственным поведением и деятельностью. Группа – союз двух и более индивидов, объединившихся вместе ради достижения определенных целей. Организация – тип коллектива, созданного для выполнения определенных намерений или целей и характеризующегося формальной структурой правил, властными отношениями, разделением труда, ограниченным членством, либо приемом. (Это деловые предприятия, школы, госпитали, церкви, тюрьмы, армия, политические партии, профсоюзы и т.д.). В «поведении организации» все проблемные вопросы рассматриваются во взаимосвязи с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью труда, Дисциплиной, Текучестью кадров, удовлетворенностью работой.