36. Бенчмаркинг: содержание, развитие, разновидности.
Бенчмаркинг — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 годуисследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В1979 годуамериканская компанияXeroxприступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.
Разновидности:
- Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, возможностей процесса и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
- Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
- Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
- Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.
Бенчмаркинг: подготовка и этапы проведения.
Этапы проведения бенчмаркинга
Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. EBF предпринял попытку разработки единой схемы бенчмаркинга, которая позволила бы повысить его эффективность. Рассмотрев несколько возможных решений, EBF решил принять за основу Модель делового совершенства EFQM. Различные организации используют разные варианты действий по изучению достижений («превосходной практики») других организаций или собственных подразделений.
Во всех методах имеются 3 основных этапа (фазы):
• подготовка к бенчмаркингу;
• сбор информации;
• анализ информации и ее использование для совершенствования организации.
Эти этапы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество ступеней обычно меняется от компании к компании.)
Подготовка к бенчмаркингу
Эта фаза включает в себя следующие этапы.
1. Принятие решения руководства об использовании бенчмаркинга в органи
зации, выбор разновидности (разновидностей) бенчмаркинга, который (ко
торые) планируется применять.
2. Выбор проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга.
3. Формирование команд, обучение персонала, создание методической базы раз
вертывания бенчмаркинга.
4. Выбор объектов для изучения.
5. Планирование проекта бенчмаркинга, в том числе методов сбора информации.
Предпосылками применения бенчмаркинга для совершенствования организации могут быть:
• ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей,
климата в коллективе;
• наличие конкурирующих или родственных (входящих в общую корпорацию
с данной) организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их;
• наличие в других организациях положительного опыта применения новых
технологий, технических средств, методов менеджмента и др., которые не
используются в данной организации.
Бенчмаркинг: методы анализа и применение бенчмаркинговой информации, области применения и эффективность бенчмаркинга
Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод советского инженера Ф. Ковалева [67]. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.
Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:
• для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно распространенные операции;
• на основе статистических данных определяют работников, наиболее успешно выполняющих данные операции;
• проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;
• формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них лучшие приемы труда;
• составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;
• разрабатывают и внедряют организационнотехнические меры на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.);
• проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма.
В случае бенчмаркинга организации в целом, когда стоит задача выбора стратегии организации, направления ее деятельности, оценки ее достоинств и недостатков, следует использовать такие комплексные методы, как SWOTанализ, сбалансированную систему показателей, методологию ABCABBABM и др
Области применения и эффективность бенчмаркинга
Бенчмаркинг доказал свою эффективность как в производственной, так и в непроизводственных сферах деятельности (банках, страховых компаниях, учреждениях образования и здравоохранения и др.), как в государственных, так и в частных организациях.
Однако для большинства компаний бенчмаркинг не является новым инструментом экономики качества. Он осуществляется в рамках конкурентного анализа, хотя и является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Это необходимый институт для достижения успеха любой организации.
Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы:
• непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции;
• определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее
значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с за
казчиком;
• установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт;
• определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов;
• адаптацию и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получения превосходства над ними.
В настоящее время бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие компании делают лучше: изучение, усовершенствование и применение их методов работы в собственных компаниях.
Как показывает опыт лучших производственных компаний США, внутренний бенчмаркинг позволяет добиться улучшений на 20–30 %, внешний — на 40–70 %
и более.
Основные категории экономики управления качеством. Понятие и значение экономики качества.
Понятие экономики качества включает вопросы учета, анализа и управления затратами на качество для достижения целей организации.
В условиях рыночной экономики, когда качество продукции наряду с ее стоимостью являются основными факторами успешного существования организации, все больше внимания уделяется учету, анализу и управлению затратами на качество (ЗНК). Информация о ЗНК становится ключевой для решения следующих задач:
• обеспечения качества изготовления продукции (предоставления услуг) и со
вершенствования технологии и организации производства;
• развития производства;
• разработки и выпуска новой конкурентной продукции (услуг);
• обеспечения интересов всех заинтересованных сторон (потребителей, производителя, поставщиков комплектующих и полуфабрикатов, владельцев, общества, государства);
• выявления конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
• определения размеров необходимых инвестиций, направляемых на повышение качества продукции;
• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так и неценовой конкуренции;
• оценки эффективности функционирования системы качества организации;
• идентификации «узких мест» и критических областей в деятельности предприятия, требующих совершенствования;
• разработки параметров качества, поддержания достигнутого уровня качества и его повышения;
• информирования потребителей продукции фирмы о затратах на качество.
Определение и анализ затрат на качество позволяют представить реальную картину состояния дел в области качества продукции администрации и трудовому коллективу, акционерам и потребителям продукции. В конечном итоге информация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учетом требований всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности и рентабельности производства, возрастанию конкурентоспособности продукции
Затраты на качество и их классификация. Методы измерения и анализа затрат на качество.
Самой распространенной и широко применяемой в компаниях разных стран является классификация, предложенная в конце 1950х годов американским специалистом в области управления качеством А. Фейгенбаумом. Он разделил затраты на 3 категории.
I —расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).
II — расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.
III — потери от брака
Методы и анализ
Серьезным препятствием учета затрат на качество является несовершенство современного бухгалтерского учета на предприятиях. Бухгалтерский учет делится на две части: финансовый и управленческий. Традиционный бухгалтерский учет ограничивает область применения программы затрат на качество статьями, входящими в себестоимость производства продукции. При этом выделение основных затрат на качество из себестоимости весьма затруднительно.
ABCподход не ограничивает перечень объектов калькулирования, не требует перестройки схем учета, позволяет оценить стоимость любых работ, которые можно разделить на операции и пронормировать. Рассмотрим основные этапы создания на предприятии системы управленческого учета и подсистемы учета расходов на качество на основе процессного подхода с использованием ABCметодики:
Первый этап. Выделение бизнеспроцессов организации, в том числе процессов менеджмента качества, по которым предполагается собирать информацию о затратах.
Второй этап. Выбор баз распределения косвенных затрат предприятия на каждый бизнеспроцесс.
Третий этап. Выбор факторов издержек (носителей затрат) для распределения затрат по видам продукции.
Четвертый этап. Создание базы данных по расходам предприятия по бизнеспроцессам, в том числе процессам менеджмента качества.
Управление затратами на качество. Оценка потерь от низкого качества продукции.
Существуют 2 подхода к выработке стратегии управления затратами на качество. Главное их отличие — разные ориентиры при планировании приемлемого объема отклонений параметров реально созданного объекта от их номинальных значений. Традиционный подход ориентируется на определенное наиболее экономически выгодное предприятию количество таких отклонений. Специалисты, поддерживающие идею оптимальной дефектности, исходят из того, что слишком малый или слишком большой уровень дефектности приводит к повышенным дополнительным затратам фирмы.
Другой, позже появившийся и нашедший широкое распространение на ведущих, особенно японских, фирмах подход ориентирует на использование концепции «ноль дефектов» как самой экономически выгодной.
Цель управления и оптимизации затрат на качество — сокращение общих затрат организации, а не затрат, связанных непосредственно с качеством, так как иногда требуется увеличить затраты на качество. Управление затратами на качество должно производиться на всех этапах жизненного цикла продукции. Японские фирмы накопили большой положительный опыт такой деятельности.
Для анализа потерь от низкого качества, разработки проекта по его улучшению и оценки эффективности этого проекта целесообразно привлекать рабочую группу, организованную для решения какойлибо задачи, связанной с недостаточным качеством. В такую группу необходимо включать различных специалистов, связанных с решаемой задачей.
Действия группы включали следующие этапы (шаги):
Шаг 1. Классификация претензий по типам и частоте.
Шаг 2. Поисках возможных причин.
Шаг 3. Расчет стоимости единичного проявления дефекта.
Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов данного вида за определенный период времени.
Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов.
Шаг 6. Изучение причинноследственной диаграммы и разработка проекта
плана работ по предупреждению дефектов.
Шаг 7. Постановка задач по снижению числа дефектов в результате предупреждающих мероприятий.
Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций.
Результаты расчетов предлагаются руководству, которое принимает решение о финансировании тех или иных проектов по улучшению качества. После реализации проекта необходимо оценить его эффективность.
Оптимизация уровня качества и затрат на него. Традиционный и современные подходы к определению оптимальной стоимости качества.
Оптимизация уровня качества может производиться с позиции потребителя и производителя. В роли критерия оптимальности могут использоваться экономические категории (затраты, прибыль, доходы и т. п.), технические характеристики (эксплуатационные свойства, в том числе безопасность), социальные преимущества продукции (услуг) — престижность, удобство, экологичность и т. д. Наиболее распространенными и удобными для оптимизации являются экономические характеристики процессов производства и потребления.
С точки зрения потребителя оптимальным можно считать тот уровень качества продукции, при котором его расходы на продукцию и ее эксплуатацию за все время ее использования будут минимальны. При этом данная продукция должна быть конкурентоспособна и по своим потребительским свойствам.
Вправо и влево от точки минимальных затрат существует некоторая «область безразличия», которая считается оптимальной с точки зрения величины затрат (рис.). В этой области потери от брака составляют примерно 50 % общих затрат на обеспечение качества, а превентивные затраты — около 10 %.
Влево от «области безразличия» расположена «область мер улучшения качества» или «превентивных проектов». Она характеризуется объемом потерь от брака, превышающим 70 % общих затрат, и размером превентивных затрат менее 10 %. Справа от «области безразличия» лежит «область совершенства». В этой области величина потерь от брака не превышает 40%, а затраты на оценку качества составляют более половины общих затрат.
При традиционном подходе можно было говорить об оптимальном уровне качества, соответствующему минимуму стоимости качества, как для поставщика, так и для потребителя.
Общие же затраты на качество определялись суммированием затрат производителя и потребителя. Однако уже в 70-е годы объективные обстоятельства заставили организации пересмотреть традиционную точку зрения на стоимость качества. Влияние новых реальностей К этим обстоятельствам относились: рост затрат на обеспечение требуемого потребителем качества из-за увеличения сложности продуктов, которым рынок начал предписывать большую надежность, большую точность и т.д.; увеличение гарантированного срока службы продукта с соответствующим ростом затрат производителя на устранение отказов, ремонт и поставку запчастей, замену некачественных и т.д., т.е. денежных средств производителя, составляющих его затраты на сервисное обслуживание продукта и обусловленных гарантийными обязательствами. При этом стоимость сервиса некоторых продуктов часто превышала их продажную цену. Традиционная точка зрения на стоимость качества, базирующаяся на бюрократической процедуре определения оптимума затрат на качество, не отражала новую реальность и не позволяла видеть преимущества для производителя в виде, например, повышения прибыли за счет повышения ЦЕННОСТИ продукта для потребителя или повышения затрат на предупреждение брака (превентивные меры) за счет снижения затрат на контроль и инспекцию.