27. Методы выполнения fmea

Анализ возможных отказов (дефектов) изучаемой системы (объекта) и их последствий для потребителей (внутренних и/или внешних) производится экспертным (наиболее распространенным) или расчетным методами. Ограниченность распространения расчетного метода вызвана необходимостью для его реализации информации о модели изучаемого объекта, взаимосвязях между его элементами, понимания природы происходящих в нем процессов. Если рассматривать структуру объекта как иерархическую систему взаимосвязанных элементов, возможны 3 стратегии (последовательности) изучения объекта: «снизу вверх» — то есть от отдельных элементов к объекту в целом; «сверху вниз» — то есть от объекта в целом к его элементам; комбинированный. Эти методы называют также соответственно структурным, функциональным и комбинированным. Структурные методы FMEA относят к классу индуктивных методов (анализ «снизу вверх»), применяемых для относительно простых объектов, отказы которых могут быть четко локализованы, а последствия каждого отказа элементов выбранного начального уровня разукрупнения могут быть прослежены на всех вышестоящих уровнях структуры объекта. Уровень разукрупнения объекта, начиная с которого (до которого) проводят FMEA на определенном этапе его разработки, устанавливают, исходя из требуемых результатов анализа; степени отработанности конструкторской, технологи ческой и эксплуатационной документации; наличия необходимых исходных данных; степени новизны конструкции объекта и его составных частей, технологий их изготовления, условий эксплуатации. Основная цель анализа «снизу вверх» — оценка степени влияния отказов составных частей системы на выполнение ею своих функций.

Функциональные методы FMEA относят к классу дедуктивных (анализ по схеме «сверху вниз») методов, применяемых для сложных многофункциональных объектов, отказы которых трудно априорно локализовать и для которых характерны сложные зависимые отказы.

Основная цель анализа «сверху вниз» — определить критические отказы элементов и критические элементы объектов. Такой подход целесообразен при проведении анализа закупаемого оборудования, выбора поставщиков комплектующих

элементов, анализе запасных частей.

Для сложных объектов FMEA проводят, как правило, комбинированными методами, сочетающими элементы структурных и функциональных методов.

Учитывая формализм расчета критичности отказов и высокую наглядность

подхода, начиная с 1970х годов интенсивно развиваются компьютерные методы

FMEA. Так как для сложных систем необходимо провести много предварительных расчетов и оформить большое число документов, то применение компьютеров оказывается весьма полезным.

Последовательность проведения FMEA

Для выполнения FMEA создается FMEA команда, состав которой определяется видом FMEA.

Анализ начинают с возможно более ранних этапов разработки объекта и систематически повторяют на последующих этапах по мере отработки конструкции и технологии изготовления объекта, накопления исходных данных для анализа.

При проведении FMEA на последующих этапах разработки должна быть предусмотрена проверка полноты реализации и эффективности мероприятий по доработкам, рекомендованных на предыдущих этапах.

На всех этапах анализ начинают с проведения FMEA объекта, по результатам которого принимают решения о необходимости углубленного количественного анализа и оценки критичности отдельных видов отказов.

Для обеспечения полноты и объективности анализа возможные виды отказов составных частей и объекта в целом при FMEA целесообразно первоначально устанавливать на основе существующих для объекта данного вида классификаторов отказов и неисправностей, дополняя их при необходимости видами отказов, специфичными для рассматриваемого объекта.

Ознакомление с предложенными проектами конструкции и/или технологического процесса.

Ведущий FMEA команды представляет для ознакомления членам своей команды комплект документов по предложенному проекту конструкции или (и) проекту

технологического процесса.

Определение видов потенциальных дефектов, их последствий и причин. Для конкретного технического объекта и/или производственного процесса с его конкретной функцией определяют (пользуясь имеющейся информацией и предшествующим опытом) все возможные виды дефектов. Описание каждого вида дефекта заносят в протокол анализа видов, причин и последствий потенциальных дефектов, составленный, например, в виде таблицы. Форма протокола должна быть предварительно выбрана и утверждена.

Для всех описанных видов потенциальных дефектов определяют их последствия на основе опыта и знаний FMEA команды.

Для каждого последствия дефекта экспертно определяют балл значимости S при помощи таблицы баллов значимости. Балл значимости изменяется от 1 для наименее значимых по ущербу дефектов до 10 — для наиболее значимых. Для конкретного предприятия эта таблица должна быть пересмотрена в соответствии со спецификой предприятия и конкретными последствиями дефектов.

Распространение и эффективность FMEA

Наиболее широко методология FMEA распространена в автомобилестроении. Первый вариант международного стандарта автопроизводителей QS9000 содержал в числе других приложений методику FMEA. Последняя версия этого стандарта не содержит прямых ссылок на указанные приложения, но требования к их применению сохраняются.

Работа FMEA команды дает несколько эффектов. Во-первых, идет интенсивный обмен информацией, то есть взаимообучение и повышение квалификации членов команды в смежных областях. Во-вторых, при работе команд часто рождаются новые технические идеи, патенты. В-третьих, в результате время проектирования сокращается, если, конечно, окончанием проектирования считать вполне доработанные конструкцию и технологию. В-четвертых, суммарные затраты с учетом необходимых изменений и потерь после запуска в производство резко сокращаются. В-пятых, потребитель не будет ждать год, пока запущенное в производство «сырое изделие» будет «доведено до ума» и его можно будет покупать; а репутация у потребителя — наверняка важнее всего остального.

FMEA позволяет эффективно влиять на качество и безопасность объектов на стадии проектирования путем выявления потенциальных отказов с высокой критичностью. Достаточно простая методология FMEA дает возможность привлекать к процессу анализа специалистов разного профиля, что облегчает всесторонний охват проблемы и улучшает информационный обмен между службами предприятия.

Самый главный эффект от применения FMEA — сокращение потерь, обусловленных низким качеством, за счет предотвращения отказов (дефектов, несоответствий) на ранних стадиях проектирования.

28. Производители всегда старались обеспечить качество создаваемой продукции, особенно если она предназначалась для продажи. После первой промышленной революции (XVIII век) с появлением

крупных производств (мануфактур), когда в создании продукции стали принимать участие много исполнителей, а процесс производства был разбит на этапы и операции, возникла необходимость в системах качества. Цель этих систем — нивелировать особенности производств и исполнителей, обеспечить требуемый уровень качества продукции. С ростом объемов производства, сложности и разнообразия продукции, требований к качеству становилось ясно, что этот подход исчерпал себя.

Во-первых, он не обеспечивал требуемое качество, во-вторых, резко выросли затраты на качество. Число контролеров в некоторых компаниях достигло 40 % от общей численности персонала. Резко снизилась эффективность производства.

Уже с 1920-х годов начались попытки если не разрешить, то ослабить указанное противоречие первого этапа. В мае 1924 года доктор В. Шухарт предложил контрольные карты и соответствующие статистические методы, которые позволили сосредоточить усилия не на конечном контроле качества продукции, а на контроле технологических процессов ее производства. Постепенно формировалась концепция обеспечения качества, включающая в себя следующие постулаты:

• главная цель — потребитель должен получать только годные изделия, то есть

изделия, соответствующие стандартам;

• отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества;

• основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий.

Одним из первых, кто предложил комплексное управление качеством на всех этапах жизненного цикла продукции (прообраз TQM), был А. Фейгенбаум. Он обосновал необходимость системного подхода к управлению качеством, объединения технических и управленческих методов для удовлетворения потребителей наиболее экономными методами.

В условиях ускорения научно-технического прогресса, глобализации экономики, обострения конкуренции производителей актуальность проблем качества постоянно возрастает. В последние годы возникло много новых методов и систем менеджмента качества, пытающихся решить эти проблемы. Рассмотрим классификацию современных корпоративных систем (подсистем) менеджмента качества

по различным признакам.

1. По отношению к целям-стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон).

1.1. Менеджмент отношений с потребителями; 1.2. Менеджмент отношений с персоналом;1.3. Менеджмент отношений с собственниками; 1.4. Менеджмент отношений с обществом; 1.5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами

2. По отношению к материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам (то есть по отношению к целям-средствам).

2.1. Логистика; 2.2. Менеджмент оборудования; 2.3.Финансовый менеджмент, менеджмент затрат; 2.4. Информационные технологии и системы; 2.5. Менеджмент времени; 2.6. Бережливое (экономное) производство; 2.7. Планирование ресурсов предприятия

3. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента.

3.1. Стратегический менеджмент; 3.2. Менеджмент проекта; 3.3. Маркетинговый менеджмент; 3.4. Менеджмент знаний; 3.5. Инновационный менеджмент; 3.6. Менеджмент бизнес-процессов; 3.7. Менеджмент коммуникаций;3.8. Менеджмент рисков

Наряду с названными системами внутрифирменного менеджмента широко распространены СМК более высокого уровня и их сочетания, методы (концепции) обеспечения качества, методы организационного совершенствования компаний.

Выбор систем и методов менеджмента качества в зависимости от типа организации:

1. Каждая компания должна проанализировать на основе самооценки конкретную ситуацию, в которой она осуществляет свою основную деятельность в целях самоидентификации и ответа на вопрос: «Какой тип системы внутри-фирменного менеджмента максимально соответствует именно данной компании?»

2. Если компания относится к адаптивному типу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на стратегическом менеджменте, менеджменте знаний и инноваций, а также на применении инструментов сбалансированной системы показателей и т. п.

3. Если компания относится к нормативному типу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на внедрении систем менеджмента качества, экологии и безопасности и т. п. в соответствии с требованиями стандартов ISO серий 9000 и 14000, OHSAS серии 18000 и т. п. Мы убеждены, что данные нормативные системы менеджмента (и их совместное внедрение) могут

быть полезны не для всех компаний в одинаковой степени.

4. Если определение типа компании затруднительно, то возможны различные комбинации вышеперечисленных методов и подходов из арсенала современного менеджмента и менеджмента качества в частности. Естественно, мы еще очень далеки от полного и исчерпывающего понимания существующих взаимоотношений между типом (профилем) организации и соответствующим видом (или подсистемой) менеджмента, но уже сейчас очевидна важность постановки такой проблемы для обсуждения и анализа [2].

29. Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (ТРМ)

Состояние оборудования, степень использования его возможностей в условиях современного механизированного и автоматизированного производства в значительной степени определяют уровень качества продукции, степень эффективности производства, поэтому вопросам оценки состояния оборудования, поддержания его на заданном уровне всегда уделялось серьезное внимание.

Цель развертывания системы TPM — за счет приведения в идеальное состояние факторов производственной системы получить максимально возможный результат в отношении производительности качества, себестоимости, сроков поставок, безопасности рабочих мест и окружающей среды и инициативы персонала при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Достигается эта цель посредством проведения работ по десяти основным направлениям, причем ключевым направлением, которое называют «золотым столпом» ТРМ, является самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

Сегодня, в условиях конкурентной борьбы, ТРМ для некоторых компаний — это то единственное, что стоит между их успехом и полным крахом. Данная программа доказала свою жизнеспособность. Она может применяться не только на промышленных предприятиях, но и в строительстве, при транспортных перевозках и во множестве других ситуаций. Работники должны быть, во-первых, осведомлены о том, что такое ТРМ, и иметь полномочия для проведения корректирующих действий, во-вторых, убеждены в полной заинтересованности руководства в программе, в-третьих, осознавать, что для полного внедрения данной программы требуется значительное время. Если каждый работник, вовлеченный в осуществление программы ТРМ, внесет свой вклад в ее выполнение, то можно ожидать необычайно высокой отдачи от вложенного капитала.

Развертывание ТРМ, цель которого, как известно, — добиться нуля ошибок и нуля неполадок, создать экономичную, гибкую и ориентированную на прибыль производственную систему, позволяет:

• сократить время простоя оборудования на 50 %;

• снизить затраты на поддержание оборудования на 30 %;

• сократить сроки пусконаладочных работ на 40 %;

• повысить производительность на 50 %.

Там же утверждается, что затраты на развертывание ТРМ уже в первый год окупят себя. В общей сложности возврат инвестиций может составлять до 400 %. В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Преследуется цель изменить поведение рабочих посредством изменения отношений на предприятии. В связи с этим большое внимание уделяется достижению нематериальных результатов, которые могут и должны быть следующими:

• в процесс улучшений будут вовлечены все работники предприятия;

• повысится ответственность работников, вовлеченных в процесс решения тех или иных проблем, углубится их понимание взаимосвязи между эффективностью обслуживания оборудования и качеством и производительностью;

• работники будут гордиться результатами своего труда, которые станут очевидными для всех. Рабочие места станут безопасными и чистыми;

• развертывание ТРМ позволит запустить цикл развития: инвестиции в мероприятия ТРМ — снижение поломок оборудования — повышение производительности.

30. За более чем 30-летнюю историю существования и развития системы ТРМ была выработана пошаговая процедура ее развертывания, которая реализуется от 3 до 10 лет в зависимости от степени готовности предприятия.

Этапы; Шаги; Ключевые моменты

I этап. Подготовка;

1. Провозглашение высшим руководством решения о внедрении ТРМ; Обнародование решения о внедрении ТРМ на общем совещании и во внутренних средствах информации предприятия

2. Обучение персонала методам внедрения ТРМ; Обучение менеджеров всех уровней и рабочих на семинарах с демонстрацией наглядных материалов (слайдов и др.)

3. Создание организационной структуры для продвижения ТРМ и утверждение предварительного регламента ее деятельности; Создание комиссий, подкомиссий, Совета по внедрению ТРМ, проектных групп; определение модельного оборудования, на котором осуществляется процедура

самостоятельного обслуживания операторами (дзисю ходзэн); обучение руководителей проектных групп и менеджеров более высокого уровня

4. Определение политики и целей внедрения ТРМ; Установление показателей, заданий, прогнозирование результатов

5. Разработка генерального плана продвижения ТРМ; Составление и утверждение плана: от этапа подготовки до проведения инспекции по поводу присуждения премии ТРМ

II Этап. Начало

6. Объявление о начале внедрения ТРМ; Приглашение на мероприятие поставщиков, потребителей, деловых партнеров.

III этап. Внедрение

7. Создание системы повышения эффективности производственного сектора; Максимальное повышение эффективности производственного сектора

7.1. Отдельные улучшения (кобэцу кайдзэн); Деятельность проектных команд и малых групп на рабочих местах.

7.2. Самостоятельное обслуживание (дзисю ходзэн) оборудования; Использование поэтапного метода, аудит, проверка знаний персонала.

7.3. Плановое обслуживание оборудования; Корректирующее, периодическое и прогностическое обслуживание.

7.4. Повышение мастерства эксплуатации и обслуживания оборудования; Совместное обучение лидеров групп для повышения их квалификации

8. Создание системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов; Разработка продуктов, легких в изготовлении, создание оборудования, простого в обращении.

9. Создание системы обеспечения качества (хинсицу-ходзэн); Определение и поддержание условий, препятствующих появлению брака.

10. Создание системы повышения эффективности функционирования непроизводственных подразделений; Поддержка производственных подразделений, увеличение производительности работы в офисе, повышение эффективности офисного оборудования

11. Создание системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда; Создание системы, обеспечивающей нуль несчастных случаев и нуль загрязнения окружающей среды.

IV Этап. Закрепление

12. Завершение внедрения ТРМ, подъем ТРМ на новый уровень; Получение премии ТРМ, постановка новых, более высоких целей.