4.9. Методы анализа альтернатив управленческих решений

Методы анализа альтернатив УР предназначены для обоснованного выбора наиболее подходящего в конкретной ситуации решения. Известны достаточно отработанные в теории и практике менеджмента, теории принятия решений следующие методы: СТЭП-факторный анализ, применяемый при разработке крупных решений на уровне государства, региона, заключающийся в исследовании социальных, технических, экономических, политических факторов и последствий реализации УР [5, 46]; метод количественной (балльной) оценки многокритериальных УР, принимаемых в условиях неопределенности и риска [7, 41, 45, 47]; SWOT-анализ, применяемый для УР, направленных на повышение конкурентоспособности фирм, суть которого заключается в исследовании силы S, т.е. конкурентных преимуществ, и слабостей фирмы W, а также возможностей О и угроз Т, открывающихся во внешней среде, с последующей проработкой вариантов нейтрализации слабостей и устранения угроз [2, с. 146 – 148]; методы простой ранжировки и задания весовых коэффициентов применяются в качестве математического аппарата при коллективно разрабатываемых УР экспертами для количественной оценки значимости альтернатив с их точки зрения [1, с. 195 – 196]. Общим этапом для всех методов анализа альтернатив УР является выбор единых критериев оценки вариантов УР.

Анализ альтернатив УР способствует повышению качества принимаемых решений. Известно соотношение из американской модели менеджмента 1:10:100:1000, где «1» – экономия, полученная на стадии проработки УР (НИР, маркетинг) за счет недостаточной глубины анализа; «10» – потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; «100» – потери на стадии производства продукции (изделия); «1 000» – потери в сфере использования изделий [2, с. 7].

Суть известного способа балльной оценки альтернатив многокритериальных решений с выбором рационального решения заключается в применении следующих правил:

• выбрать несколько критериев, наиболее существенных для вариантов УР;

• по каждому критерию установить его приоритетность с точки зрения ЛПР;

• количественные и качественные критерии привести к одной единице измерения (баллам);

• установить максимальное число баллов по каждому приоритету (например, по первому приоритету – max 10; по второму приоритету – max 8 и т.д.);

• вывести суммарную оценку и выбрать лучший (рациональный) с точки зрения ЛПР вариант УР;

• итоги анализа обобщить в табличной форме (табл. 17).

Таблица 17

Оценка альтернатив многокритериальных ур

Альтернативы УР	Критерии					Суммарная оценка
	К1	К2	К3	К4	К5
	Приоритеты
	П3	П2	П1	П4	П4
1) А	3	6	10	2	3	24
2) В	4	8	8	3	2	25
3) С	5	6	6	3	1	21

SWOT-анализ применяется на уровнях управления, начиная с фирмы и выше, при стратегическом планировании (рис. 11) [2, с. 147 – 148].

Рис. 11. Схема применения SWOT-анализа

Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ разбивается на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в т.ч. маркетинга);

• сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом, собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на 1-м этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

По результатам применения классической схемы SWOT-анализа автором внесены некоторые изменения, а именно вместо превращения слабостей в силы (что на практике встречается, но довольно редко) их необходимо нейтрализовать, а угрозы – устранять. Схема результатов практического применения SWOT-анализа представлена на рис. 12.

По оперативным решениям, принимаемым ЛПР, он сам интуитивно оценивает возможные альтернативы без каких-либо расчетов или экономических обоснований. Такой эвристический метод оценки альтернатив достаточно широко распространен на практике, где главным критерием зачастую бывает время, т.е. оперативность принятия решения.