3.7. Методы разрешения конфликтных ситуаций при разработке и реализации решений

Каждое управленческое решение направлено на вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и др. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п. В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты, учитывать особенности их возникновения, а именно:

1) большее число возможных источников (передел собственности, конкурентная борьба, близость к власти и др.);

2) большая доля ненаблюдаемых (латентных) конфликтов;

3) вовлеченность в конфликт властных структур не в качестве арбитра, а в качестве одной из конфликтующих сторон;

4) повышенная интенсивность конфликта;

5) отсутствие устоявшихся норм, правил, сроков цивилизованного разрешения конфликтов и др.

Конфликты, порождаемые принятием и реализацией управленческих решений, представляется возможным разделить на внешние и внутренние.

Внешние конфликты порождаются столкновением интересов двух и более организаций в процессе реализации решения.

Внутренние конфликты могут возникать вследствие противоречивости интересов отдельных подразделений и личностей внутри организации. Причины этих конфликтов многообразны: недостаточная мотивация; перераспределение власти внутри организации, порождаемое конкретным управленческим решением, и др.

В результате конфликта обе конфликтующие стороны несут прямой или косвенный социальный, экономический ущерб и поэтому на развитом конкурентном рынке менеджер просто не может позволить себе «роскошь» находиться в противостоянии с персоналом собственной фирмы, клиентами, так как неминуемо потерпит поражение в конкурентной борьбе. Поэтому наиболее дальновидные руководители и политики предпочитают культивировать человеческие отношения, партнерство. Не случайно социальное партнерство включено отдельным разделом в Трудовой кодекс и предусмотрено по наиболее конфликтной сфере – организации труда и его оплате (заключение нескольких видов трехсторонних соглашений, оговаривающих условия труда, его организацию, формы мотивации персонала):

• генеральное соглашение (на уровне государства между правительством, союзом работодателей и объединенными профсоюзами как представителями наемных работников);

• территориальные соглашения (на уровне субъекта Федерации – региона или муниципального образования);

• отраслевые соглашения;

• коллективные договоры (на уровне предприятия);

• трудовые договоры (между работниками и менеджерами).

При разработке управленческого решения может быть рекомендовано:

1. оценить его воздействие на внешнюю и внутреннюю среду фирмы;

2. осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий конфликтов;

3. предложить и включить в состав решения меры, снижающие вероятность возникновения как внешнего, так и внутреннего конфликта;

4. предусмотреть возможные методы и резервные ресурсы для разрешения возникших конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации известны три типа конфликтов.

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг к другу как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

При разработке решений по структурной перестройке могут наблюдаться «конфликты интеллекта». Суть конфликта интеллекта – в критическом рассогласовании возможностей проявить интеллект (удовлетворив при этом собственные потребности в уважении и самовыражении) в трудовом процессе и интеллектуальным потенциалом индивида, коллектива фирмы. Выполняя работу, не требующую имеющегося у индивида уровня профессионализма, индивид не имеет возможностей удовлетворить свои потребности в уважении, самовыражении (факторы мотивации).

Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные с:

1) усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

2) изменением порядка расходования или перераспределением ресурсов;

3) изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделения) технологий и их распределения между структурными подразделениями;

4) изменением структуры организации с перераспределением функций (в том числе объединение или разделение подразделений на части);

5) введением специального интеграционного звена (общий руководитель, куратор и т.п.) [20].