6. Организационные структуры наукоёмких предприятий: типология, методы создания, реформирования и развития
6.1. Типология организационных структур наукоёмких предприятий
Под организационной структурой понимается совокупность способов, посредством которых процесс труда в первую очередь разделяется на отдельные рабочие задачи: при этом достигается координация действий по решению задач организации, предприятия.
Организационная структура предполагает соотношения между уровнями управления, функциональными областями для обеспечения эффективного достижения целей, определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Наукоёмким предприятиям обычно ставят в соответствие следующие типы организационных структур:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная.
Линейная организационная структура управления является наиболее распространенным типом иерархической (бюрократической) структуры. В этой многоуровневой системе управления вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 6.1). Подобным образом формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.
Рис. 6.1. Линейная организационная структура управления предприятия
К важнейшим преимуществам линейной структуры управления относятся оперативность в принятии решений и быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства; ясно выраженная ответственность, четко определенные взаимные связи подразделений; один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.
Вместе с тем линейная структура управления имеет и недостатки: отсутствие горизонтальных связей; недостаточное делегирование полномочий; единоличное руководство предприятием.
Функциональная (традиционная) организационная структура управления основана на делении организации на элементы, имеющие конкретные задачи и обязанности. Поэтому традиционные функциональные блоки промышленной компании – это производство, маркетинг, финансы и т.д. Если упомянутый блок велик, он может быть подвержен дроблению на более мелкие функциональные (вторичные) подразделения (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Функциональная структура управления предприятия
К достоинствам функциональной структуры принято относить:
– развитие профессиональной специализации;
– оптимизация ресурсов в функциональных областях;
– благоприятные условия для координации внутри функционального блока.
Вместе с тем данная структура неэффективна для предприятий со значительной номенклатурой выпуска продукции, действующих в условиях быстрых изменений потребностей рынка.
Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия. При росте размера предприятия с линейной организационной структурой управления число вопросов, требующих быстрого решения, увеличивается, нагрузка руководителя становится чрезмерной.
Один из выходов может заключаться в создании функциональных подразделений. Новая структура управления будет носить линейно-функциональный характер (рис. 6.3): структурные и функциональные подразделения совместно рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений без предварительного выхода на первого руководителя.
Рис. 6.3. Линейно-функциональная организационная структура предприятия
Повышается качество принимаемых решений при сокращении времени на их принятие.
Большинство отечественных крупных наукоёмких машиностроительных предприятий имеют линейно-функциональную организационную структуру управления.
Все рассмотренные выше организационные структуры – линейная, функциональная, линейно-функциональная – называются бюрократическими, или механическими. Они отличаются большой степенью централизации в управлении. В отличие от последней, выделяют адаптивную (органическую) группу структур управления предприятием, каждая из которых может быть в короткое время модифицирована при изменении внешней среды в соответствии с потребностями самого предприятия. В этом случае рассматриваемая далее дивизиональная организационная структура является промежуточной, а матричная –адаптивной.
Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры. В линейной структуре рост количества уровней иерархии приводит к увеличению времени подготовки, принятия и реализации управляющих решений; экономическая эффективность предприятия с ростом его размера может уменьшаться. Кроме этого, рост размеров фирмы, диверсификация деятельности, изменения внешней среды – всё это привело к необходимости разработки дивизиональной структуры управления. Она основана на делегировании руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень – уровень дивизионов (рис. 6.4). Выделение последних связано со специализацией на группах товаров или покупателей по географическому принципу. Поэтому выделяется три типа дивизиональных структур:
продуктивные;
региональные;
ориентированные на потребителя.
Рис. 6.4. Общий вид дивизиональной организационной структуры управления предприятием
Дивизиональную структуру управления используют такие крупные наукоёмкие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Проктер энд Гембл» и другие.
Областью применения дивизиональных организационных структур могут быть средние и большие наукоёмкие предприятия.
При создании, реформировании и развитии структуры предприятия следует учитывать, что наиболее эффективно использование дивизионального принципа структурирования в следующих обстоятельствах:
на предприятиях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
при высокой степени диверсификации производства;
если производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, практически не зависит от технологических нововведений;
при международной деятельности предприятия одновременно на нескольких зарубежных рынках, отличающихся социально-экономической и правовой спецификой.
При проектировании организационной системы управления следует учитывать следующие преимущества дивизиональных структур:
1) выделение специализированного дивизиона позволяет уделять соответствующее внимание конкретному виду продукции, потребителю, рынку, и поэтому возможна быстрая адаптация к меняющимся условиям;
2) децентрализация принятия оперативных управленческих решений на уровне дивизионов – такая структура управления приближает руководство к проблемам рынка;
3) разделение оперативного и стратегического управления позволяет высшему руководству предприятия сосредоточиться только на стратегическом планировании и управлении.
Необходимо также учитывать при реформировании и развитии структуры предприятия и недостатки дивизиональных структур:
1) данная структура приводит в определённой степени к росту иерархичности, что требует формирования промежуточных уровней управления;
2) может возникнуть несовпадение целей дивизионов и общих целей развития предприятия;
3) существует вероятность конфликтов между дивизионами;
4) рост затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одинаковых функций в подразделениях (дивизионах), поэтому определённое увеличение численности персонала;
5) могут неэффективно использоваться ресурсы в связи с их закреплением за конкретным дивизионом;
6) многоуровневая иерархия затрудняет осуществление контроля предприятия сверху донизу;
7) возможно сдерживание профессионального развития специалистов дивизионов из-за небольших размеров первичных коллективов по сравнению с функциональными структурами управления.
Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего – двойного) подчинения. Поэтому она является в определённой степени противоположностью линейной организационной структуры управления, основанной на единоначалии.
Матричная структура является одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа; изначально была разработана и применялась в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий.
Матричная структура управления является в известной мере реакцией на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированного персонала. Иными словами, данная структура появилась в условиях высокой волатильности рынка, резких колебаний спроса на различные виды продукции, особенно высокотехнологичной.
Две организационные альтернативы объединены в матричной структуре. По вертикали – управление функциональными и линейными структурными подразделениями. По горизонтали – управление отдельными проектами, программами, продуктами (рис. 6.5).
Специфической чертой рассматриваемой организационной структуры управления является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы; во-вторых, он подотчётен руководителю проекта. Таким образом, возникает система двойного подчинения.
Иногда такая структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры.
Основным принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта.
Обычно матричные структуры управления могут быть двух типов.
1. У руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные члены проектной группы и работники функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. Последние при этом сохранят подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
2. Руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Рис. 6.5. Принцип построения матричной организационной структуры
Руководители проектов в матричных структурах обладают проектными полномочиями, делегируемыми высшим руководством предприятия. Полномочия могут варьироваться от консультационных до самых широких в рамках проекта.
Преимущества матричной структуры, которые необходимо учитывать при реформировании и развитии управления наукоёмкого предприятия, являются:
1) концентрация усилий организации по получению высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
2) различные виды деятельности интегрируются в рамках реализуемых проектов, программ.
3) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления посредством делегирования полномочий принятия решений на уровень более низкий уровень.
4) личная ответственность руководителя как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.
5) большая гибкость и степень координации работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;
6) решение проблемы внутриорганизационных барьеров, при этом функциональная специализация продолжает развиваться.
Вместе с тем необходимо при проектировании и реформировании организационной структуры управления учитывать и следующие негативные моменты:
1) очевидным недостатком является сложность матричной структуры, для её реализации на предприятии требуется длительная подготовка работников;
2) структура довольно громоздка, на её внедрение и эксплуатацию требуются немалые затраты ресурсов предприятия;
3) в системе двойного подчинения нарушается принцип единоначалия, что может приводить к конфликтам;
4) частичное дублирование функций;
5) для матричной структуры характерно групповое принятие решений, поэтому управленческие решения могут быть несвоевременными, запоздалыми;
6) большинством исследователей в период кризиса структура признается неэффективной.
Следует отметить, что переход к матричным структурам может охватывать не всё предприятие, а его какую-то часть. Несмотря на значительное количество недостатков этого вида структур, масштабы применения, использования отдельных элементов матричного подхода в настоящее время значительны.