1. Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и соответсвенно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

1. Стратегии привлечения и отбора персонала.

2. Стратегии развития персонала.

3. Стратегии перемещения персонала.

4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития любой организации необходима в ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении. Данная необходимость корректируется на величину текучести кадров и естественного выбыти, в ре­зультате чего следом определяется ее окончательная величина.

Рассмотрим виды источников, из которых можно привлеч персонал:

Внутренние источники позволяют предоставить работникам перспективы карьерного роста, ослабить текучесть кадров, а так же сохранить основной состав, сформировать благоприятный морально-психологический климат и повысить удовлетворенность трудом.

Внешние располагают широким выбором кандидатур с необходимым уровнем подготовки, в том числе маловостребованных специальностей. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования высших или низовых должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

Активной обычно применяют в том случае, когда на спрос рынке труда на рабочую силу, преимущественно квалифицированную, превышает ее предложение и соответственно остается лишь «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1) целенаправленная вербовка – кстановление компанией контактов с именно теми, кто представляет для нее наиболее весомый интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация ярмарок вакансии и презентации,а так же фестивалей и праздников.

Пассивные методы привлечения персонала применяют при привышении предложения рабочей силы, над спросом. К ним относится:

1. обубликование объявлений, как во внутренних, так и во внешних средствах массовой информации;

2. паблисити - платная или бесплатная, но не по рекламным расценкам статья о компании и о преимуществах работы в ней, которая готовится службой персонала или руководством компании;

3. ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги;

4. официальная информация во внутренних СМИ.

Отбор персонала - процесс выбора из списка кандидата тех, кто в большей степени отвечает требованиям определенной вакансии. Он происходит на основе изучения личностных и профессиональных качеств кандидатов, определения их пригодности для выполнения обязанностей на конретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

1. Отбор на основе профессионального, психологического или медицинского тестирования.

2. Отбор на основе специальных документов (характеристик, автобиографий, рекомендаций, резюме, свидетельств об образовании и т.п.).

3. Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

4. Отбор на основе собеседования.

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть как общим, так и профессиональным. Рассмотрим в отдельности каждый вид в отдельности.

Общее развитие - совокупность мероприятий по формированию у людей общих ценностей, полному раскрытию личного потенциала, повышению уровня образования,

Профессиональное - подготовка сотрудников к выполнению новых функций, решению современных задач, занятию более высоких должностей, появлением новых образцов техники и технологии, обусловленных требованиями внешней среды, Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное переподготовка работников и обучение.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа.

1. Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

2. Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.

3. Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников системно и самостоятельно мыслить, а так же осуществлять предпринимательский подход к делу, решать сложные комплексные проблемы, работать в команде, и несомненно побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные навыки и знания, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом:

1. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

2. Порядок и способы продвижения людей в должности.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии:

• с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);

• с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

2. Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1. норма резерва. Их должно быть два-три;

1. принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

2. сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

3. критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1. прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

2. сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

3. работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.

4. разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5. направление на учебу с отрывом от основной работы;

6. использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

7. предоставление неоплачиваемых отпусков;

8. стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

9. досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

10. увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.