Psikhologia_delovogo_obschenia
.pdf1.СТАДИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ характеризуется дискомфортом (интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить словами это трудно).
2.СТАДИЯ УСИЛЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ НАПРЯЖЁННОСТИ проявляется через состояние беспокойства, чреватое опасностью возникновения ссоры. Наиболее общей предпосылкой для напряжённости является устойчивая и длительное время не разрешённая ситуация, в которой потребности и интересы, а также мера их фактического удовлетворения не согласованы между собой.
3.СТАДИЯ ВЫСОКОЙ СТЕПЕНИ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ НАПРЯЖЁННОСТИ характеризуется резким проявлением желаемых эффектов от конфликта: притязания, претензии, ожидания. Эту стадию ещё можно назвать стадией инцидента.
4.СТАДИЯ СОБСТВЕННО КОНФЛИКТА. Её протекание полностью зависит от степени подготовленности участников.
Вслучае когда они эмоционально, интеллектуально не готовы к решению конфликта, он развивается как деструктивный, и, наоборот, обладая достаточным уровнем самоконтроля и желанием найти оптимальный выход из сложившейся ситуации, участники способствуют относительно мирному протеканию конфликта.
5.СТАДИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА связана с выбором стратегии решения конфликта.
6.СТАДИЯ ПОСЛЕКОНФЛИКТНОГО ПЕРИОДА. Отношения на этой стадии полностью зависят от того, насколько участники хотят сохранить свои отношения и способны контролировать свои эмоциональные проявления. Отметим, что на этой стадии конфликта либо находится новый способ сосуществования, либо происходит полный разрыв отношений.
А теперь вновь вернёмся к классификации конфликтов, чтобы рассмотреть их в аспекте возникновения и преодоления в рамках трудовых отношений.
251
По степени проявления конфликты бывают:
Скрытыми, обычно затрагивают двух людей, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют, но как только у одного из участников сдают нервы, конфликт превращается в открытый.
По характеру происхождения конфликты подразделяют:
−на случайные, стихийно возникающие;
−хронические, сознательно провоцируемые.
В производственной сфере принято выделять две формы конфликтов: вертикальные и горизонтальные.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ конфликты протекают между руководителями и подчинёнными в конкретном производственном коллективе.
Среди вертикальных конфликтов можно выделить два вида:
1)производственно-деловой конфликт, когда проблемная ситуация, возникает на производстве в процессе деловых отношений. В качестве причин возникновения данного вида вертикального конфликта можно привести следующие:
– противоречия, возникшие на производственной основе;
– отсутствие сотрудничества;
– авторитарное управление;
– конкурентная борьба;
2)ролевой конфликт, связан с ситуацией, когда от человека требуется одновременное исполнение двух или более несовместимых ролей, типов поведения.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ конфликты возникают между членами коллектива, работниками производства, имеющими равный социальный статус.
Среди горизонтальных конфликтов принято выделять
межгрупповые и межличностные.
Межличностный конфликт – это конфликтная ситуация, возникающая между отдельными людьми. В качестве причин, как правило, выступают следующие:
– несовместимые цели;
252
–несовместимые ценности и нормы, которые участники конфликта стараются реализовать во взаимоотношениях друг с другом;
–цель, как ни парадоксально, едина, но достигнута, может быть только одной из сторон, и то через острую конкурентную борьбу.
Межгрупповой конфликт – в качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими действиями препятствующие друг другу.
Ведя разговор о конфликтах в производственных отношениях нельзя избежать вопроса о специфичных причинах конфликтных ситуаций, в этой особой сфере человеческих взаимодействий. В рамках трудовых отношений человек включается одновременно в три системы: организационно-технологиче- скую, экономическую и микросоциальную и в каждой из этих систем может возникать конфликт по своим специфичным причинам. Мы рассмотрим только две системы организационнотехнологическую и микросоциальную.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА локализована собственно производственной сферой. Выделим четыре наиболее часто встречающиеся источника конфликтов в этой системе.
1. Несбалансированность рабочеего места.
На рабочем месте должны быть сбалансированы ФУНКЦИИ → ОБЯЗАННОСТИ → ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, с одной стороны, и СРЕДСТВА → ПРАВА → ВЛАСТЬ, с другой.
Помимо этого, сбалансированными на рабочем месте должны быть
ФУНКЦИИ↔СРЕДСТВА; ОБЯЗАННОСТИ↔ПРАВА; ОТВЕТСТВЕННОСТЬ↔ВЛАСТЬ.
Важно помнить: чем выше иерархический уровень управления, тем менее сбалансированны на нём рабочие места.
253
Чтобы купировать данный фактор как источник конфликтов, необходимо сбалансировать рабочие места, т.е. произвести перераспределение функций и средств, сбалансировав их. Для этого необходимо:
–определить распределение функций в соответствии с должностными инструкциями;
–сопоставить это с фактическим распределением функций;
–определить, какие средства имеются на рабочих местах для выполнения функций в соответствии с должностными инструкциями;
–установить наличие дополнительных средств на рабочих местах под дополнительные функции (фактические).
2.БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ, НАПРАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ИНФОРМАЦИЮ (РАСПОРЯДИТЕЛЬНУЮ) ОДНОМУ ПОДЧИНЁННОМУ.
В данной ситуации возможны три пути решения, однако только один способен предотвратить конфликтную ситуацию между подчинённым и руководителем. Рассмотрим все три.
Малоэффективными способами являются: ранжировать поступающие распоряжения по своему усмотрению; «хвататься» за выполнение всех дел одновременно.
Наиболее оптимальным является требование установления порядка выполнения заданий от своего непосредственного руко-
водителя, поскольку он лучше осведомлён о состоянии в производственной сфере в целом и наиболее приоритетных аспектах деятельности в конкретный период времени.
3.ПРЕВЫШЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПОДЧИНЁННЫХ У ОДНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ. ПОРОГ УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Конфликтные ситуации в данном случае возникают вследствие того, что руководитель может использовать только один из трёх стилей управления: хаотический, беспорядочный; полухаотический или пассивный.
254
Для предотвращения конфликтов на данной почве необ-
ходимо формировать структуру с небольшим (до 7–10 человек) числом прямых подчинённых.
4. ПОРОЧНЫЕ КРУГИ УПРАВЛЕНИЯ – этот источник конфликтов связан с тем, что функции и средства не распределены по рабочим местам, т.е. все отвечают за всё. Такая организация работы допустима в очень небольших (2–3 человека) коллективах. Однако порочные круги управления могут быть специально заложены в систему для повышения её надёжности и эффективности (ответственность одновременно возлагается, например, на руководителя и главного бухгалтера; службы предприятия и профсоюзный комитет).
МИКРОСОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА локализована собственно сферой межличностных отношений, которые могут и не быть связаны с производственной сферой, но осуществляются по месту работы. В связи с этим объект конфликта не имеет отношения к производственной сфере, но поскольку он возникает внутри организации, то неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах работы коллектива. Выделим также четыре наиболее частых источника конфликта.
1.Необщительность и скрытность – не поощряются в большинстве коллективов, поскольку провоцируют возникновение ситуации недопонимания.
2.Ориентация человека на некоторую воображаемую или реальную референтную1 группу. В данном случае конфликт воз-
никает, когда человек работает в коллективе, который далёк от референтной группы, т.е. её ценностей и норм.
3.Положение любого человека между руководителем и коллективом – конфликт возникает при различии требований, предъявляемых с их стороны. Как правило, хорошее отношение коллектива ценится выше хорошего отношения руководителя,
1 Группа, чьи взгляды, стиль поведения, внешний образ стали для человека эталоном.
255
поскольку если человек следует групповым нормам поведения, то в конфликте с руководителем группа принимает удар на себя.
При кажущейся вредности групповых норм (в рамках конфликта с руководителем) они выполняют ряд важных функций:
–обеспечивают «предсказуемость» поведения членов данной группы;
–избавляют человека от тревог и неопределённости при выборе линии поведения, которую поддерживает его группа;
–позволяют стандартно реагировать на стандартные ситуации;
–создают «индивидуальное» лицо каждой группы.
4. Социальные роли, исполняемые отдельными людьми, в частности роль лидера и администратра, между которыми могут возникать многочисленные конфликты.
Для того чтобы понять причину данного конфликта, вспомним функции обоих. Так, лидер заботится о сплочении и благополучии неформальной структуры отношений, его поведение определяется групповыми нормами поведения и ситуацией в группе.
Администратор же заботится о благополучии формальной структуры, его поведение при этом определяется производственной ситуацией и формальными предписаниями, а власть ограничивается должностными инструкциями и законодательством.
В зависимости от внешних условий и личностей участников конфликт между лидером и администратором может развиваться по следующим направлениям:
–ни лидер, ни администратор не хотят (не могут, не умеют) ни в чём уступить друг другу;
–администратор уступает лидеру часть своей власти, понимая, что вся ответственность всё равно лежит на нём;
–администратор фактически полностью уступает лидеру
власть;
–ни один администратор не может удержаться долго на своём месте.
256
Как себя вести в ситуации, когда с вами как с формальным лидером (администратором) конфликтует неформальный лидер? Важно выделить три ключевых этапа в регулировании этих отношений.
Этап 1. Выяснить, как лидер реагирует на вопросы администратора. На этом этапе руководитель должен выделить объект конфликта и понять мотив поведения неформального лидера, для того чтобы выбрать правильную линию поведения.
Этап 2. Определить, кто среди членов коллектива на чьей стороне. Этот этап позволяет увидеть сторонников, которые поддерживают и будут поддерживать. Следовательно, на агитационную работу с ними не стоит тратить время и силы, а, наоборот, этот ресурс можно использовать в работе с остальными членами коллектива.
Этап 3. Постепенно перетянуть на свою сторону всех из стана «врага», в результате лидер будет вынужден принимать решение – уходить из коллектива или оставаться, но менять своё поведение и отношение.
Мы коснулись конфликта, в который руководитель вовлечён напрямую, но руководитель вовлечён в конфликтные ситуации на производстве практически всегда, поскольку он отвечает за выполнение работ. От любых конфликтных ситуаций страдает именно производственная сфера, а значит, надо выделить умения и навыки, которыми должен владеть руководитель, для того чтобы конструктивно и с минимальными потерями разрешать конфликты.
Руководитель должен уметь:
–отличать причину инцидента от объекта, породившего конфликтную ситуацию;
–выделять деловую (объектовую) зону конфликта;
–понимать субъективные мотивы вступления людей в конфликт;
–прогнозировать направленность последующих действий участников.
257
Руководитель любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями, то есть иметь следующие навыки:
–анализа конфликтной ситуации;
–управления развитием ситуации;
–прогнозирования последствий развития ситуации;
–принятия оптимальных решений;
–устранения отрицательных последствий;
–извлечения из конфликтов положительного опыта. Распространённым заблуждением является мнение, что все
конфликты деструктивны, тогда как они могут и должны приводить к позитивным изменениям и взаимной выгоде конфликтующих сторон. По своей результативности любой конфликт может принимать два вида ДЕСТРУКТИВНЫЙ (НЕГАТИВНЫЙ) и КОНСТРУКТИВНЫЙ (ПОЗИТИВНЫЙ). Низшей ступенью разрешения конфликта является КОМПРОМИСС1, а высшей – СОТРУДНИЧЕСТВО2.
Для того чтобы подойти к разрешению конфликта, надо знать и помнить основные этапы поиска путей решения в конфликтах:
ПРИЗНАТЬ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как часто конфликт не решается только по причине нежелания признать его участниками.
ДОГОВОРИТЬСЯ О ПРОЦЕДУРЕ, т.е. выбрать время и место встречи, а также участников.
ОЧЕРТИТЬ КОНФЛИКТ. Конфликт должен быть выражен единым языком (общие термины, понимаемые всеми сторонами конфликта одинаково), а каждая сторона должна высказать своё видение и свои сомнения.
ИССЛЕДОВАТЬ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ – для этого этапа могут быть применены такие техники, как дискуссия, «мозговой штурм» и т.д.
1От лат. compromissum – соглашение путём взаимных уступок.
2Выработка совместного решения.
258
ДОБИТЬСЯ СОГЛАШЕНИЯ. Важно не только выбрать оптимальный приемлемый всеми участниками конфликта вариант разрешения, но и составить документ, который будет в определённой мере гарантом движения к разрешению сложившейся ситуации.
ВОПЛОЩАТЬ ПЛАН В ЖИЗНЬ. На этом этапе важно чётко определить необходимые мероприятия, их сроки и исполнителей.
ОЦЕНИТЬ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ. Как правило, удовлетворённость выбранным решением, а также скрытые и нерешённые проблемы обнаруживаются по ходу реализации выбранного способа разрешения, на это уходит от 3 до 6 месяцев. Спустя 3–6 месяцев заинтересованные стороны должны вновь встретиться, для того чтобы обсудить новую ситуацию и принять решение относительно вновь открывшихся факторов.
Резюмируя, выделим три модели развития конфликтов: ДЕЛОВОЙ СПОР – разногласия в нём конкретны, при этом
отмечается поиск лучших путей решения проблем, в результате которого находится справедливый способ деления объекта. Важно отметить, что все точки зрения в данной модели конфликта оцениваются трезво.
ФОРМАЛИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ – в данной модели конфликта разногласия, как правило, выходят за рамки объекта, в результате чего возникают претензии к стилю поведения партнёров и сомнения в возможности собственно соглашения, а поэтому ищутся только внешние способы выхода из сложившейся ситуации.
АНТОГОНИЗМ – в данной модели разногласия углубляются и преувеличиваются, а любой контакт приводит к новым разногласиям, т.е. мы можем констатировать, что согласие, в этой модели развития конфликта, уже не ищется, поскольку участники конфликта психологически не воспринимают друг друга.
Для того чтобы удержать конструктивную позицию в конфликтной ситуации, т.е. придерживаться делового спора, во-
259
первых, необходимо определиться с объектом и не удаляться от него в ходе обсуждения.
Во-вторых, следует научиться контролировать свои эмоции и управлять ими. Именно неспособность управлять своими эмоциями, как правило, переводит отношения в конфликтной ситуации из модели делового спора в модель формализации отношений или антагонизма.
Если вы чувствуете, что эмоции вас захлестывают, и вы не в состоянии сохранять спокойствие задайте себе ряд вопросов, которые помогут разобраться в своём состоянии:
1.Что я чувствую?
2.Что я делаю?
3.Что я думаю?
4.Как я дышу?
5.Что я хочу изменить?
6.Что мне нужно для этого сделать?
7.Чья это проблема: моя или партнёра?
8.Что зависит от меня?
9.Что я хочу получить в результате?
10.Что я теперь чувствую?
11.Что я теперь делаю?
12.Что я теперь думаю?
13.Как я теперь дышу?
В-третьих, следует снизить внутреннее защитное напряжение, что позволит сфокусировать внимание на реальной ситуации и одновременно будет способствовать не поиску путей минимизирующих потери, а поиску путей, которые позволят найти новые, нетривиальные решения, которые позволят выиграть всем участникам.
В-четвёртых, если вы столкнулись с человеком, который не владеет навыками конструктивного поведения в конфликте, помните, что не стоит оказывать сопротивление отрицательной энергии вашего оппонента, лучше найти точку согласия, что позволит вам оказаться не по разные, а по одну сторону проблем-
260