Глава 5. Организационное поведение и корпоративная этика Организационное поведение

Личность и организация.Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство людей входят в одну или несколько организаций. Они могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Данный перечень можно продолжать очень долго.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, сколько в ней членов, в какой сфере она функционирует и какие задачи решает? Какие психологические механизмы управляют поведением людей в организации? Почему одним работникам легко удается сделать карьеру и занять высокий пост в данной организации, а поведение других – вызывает лишь критику и осуждение? На что следует обратить внимание при вхождении в новую организацию? Как вести себя в новой организации так, чтобы быть успешным не только во взаимодействии с руководителем, но и в общении с коллегами и подчиненными? Как быстро и легко пройти психологическую адаптацию в любой организации?

Чтобы вы могли разобраться в этих вопросах, прежде всего, мы познакомим вас с основными понятиями организационной психологии, молодой, перспективной отраслью психологического знания, активно разрабатываемой в России и за рубежом.

Организационное поведение– изучение людей и групп в организации. Это дисциплина, которая помогает руководителю принимать правильные решения при работе с людьми в сложной, динамичной среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам и организациям в целом.

Знания по психологии организационного поведения позволяют анализировать поведение людей в организации, способствуют пониманию проблем межличностных отношений. Кроме того, знания об организационном поведении чрезвычайно полезны при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных). И, наконец, организации могут рассматриваться как целостные системы, основу которых составляют внутриорганизационные отношения. Зарубежные специалисты по организационному консультированию выделяют три уровня анализа проблем поведения человека в организации: личностный, групповой, организационный. Поведение человека в организации определяется его индивидуально-психологическими свойствами, характером профессиональной деятельности (личностный уровень), характеристиками группы, в которую он включен и условиями совместной деятельности (групповой уровень), особенностями организации и страны, в которых он работает (организационный уровень).

Ведущие специалисты по стратегическому управлению О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают два возможных подхода к установлению соответствия роли,которая предлагается человеку организацией, иместа, на которое претендует человек. При первом подходечеловек подбирается для выполнения конкретной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. Этот подход наиболее распространен в современной практике управления персоналом в организации, когда формирование ее кадрового состава включает в себя проектирование организационной структуры, анализ деятельности, описание работы, определение квалификационных требований, подбор и отбор кандидатов по данным требованиям. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на занятие определенного места в организации. Данный подход реализуется преимущественно в рамках японского типа управления.

Вхождение человека в организацию связано с решением нескольких проблем: его адаптации к новому окружению, обучения и социализации, формирования преданности организации и организационной идентичности. В процессе включения человека в организацию происходят интенсивное знакомство нового сотрудника с профессиональной деятельностью, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой для него среды.

Под социализацией в организациипонимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к своей новой роли в конкретной организации. Большинству новых работников приходится социализироваться сразу в двух группах: в непосредственном рабочем окружении и в организации в целом. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию многих проблем, которые возникают у него в начале работы. Для этого предназначены программы общей ориентации, при помощи которых новичков знакомят с миссией и основными целями организации, кадровой политикой, правилами, рабочими процедурами и уровнем требований, которые предъявляются к работникам. Успешно организованный процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней.

В зарубежной организационной психологии эти проблемы традиционно изучаются в рамках исследования преданности организации(organizationalcommitment). В качествеустановкипреданность организации чаще всего определяется:

1).Как сильное желание остаться членом данной организации (лояльность); 2). Как желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации (вовлеченность); 3). Как твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации (идентификация). В многочисленных исследованиях было выявлено, что на преданность организации влияют факторы как личного (возраст, стаж работы в ней, черты характера), так и организационного (исполняемые обязанности и стиль непосредственного руководителя) порядка.

В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель – наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании. В настоящее время многие психологи и консультанты предлагают услуги по оценке лояльности персонала, однако, в отечественной психологии эта тема теоретически и практически мало разработана. Синонимами лояльности персонала в отечественной литературе часто выступают такие термины, как надежность, патриотизм, благонадежность, благонамеренность, приверженность.

Понятие организационный климатявляется одним из понятий, описывающих всю сумму социальных воздействий на поведение человека в организации. Оно используется обычно для характеристики совокупного мнения работников по поводу отношения организации (или ее подразделения) к своим членам и внешнему окружению. Единого определения организационного климата в научной литературе не существует, однако доминирует его понимание как субъективноговосприятияслужащими социальной среды своей организации.

В отечественной социальной психологии существует традиция изучения социально-психологического климата коллектива. Известный во всем мире российский социальный психолог Г.М. Андреева определяет его как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений.

Необходимо отметить, что исследования психологического климата были привязаны к разрабатываемой в 70-е годы ХХ века психологической теории коллектива, когда исследования организаций в отечественной социальной психологии практически отсутствовали.

Новый этап в развитии российского общества вызвал комплекс ранее не обсуждавшихся вопросов в области изучения психологии организаций. Возникновение новых форм собственности, акционерной, совместной, частной, а не только государственной, привело к появлению новых форм взаимоотношений в организациях. Одним из наиболее перспективных подходов к изучению психологической среды организации являются исследования организационной культуры.

Определение и характеристики организационной культуры. Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю, которая может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но, так или иначе, она задает особый «уклад жизни» организации. Это традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый дух и стиль жизни, характеризующий данную структуру.

Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что в ней стали видеть не просто идею позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 80-х годов ХХ столетия в США под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, теории организации и исследований организационного поведения.

Наиболее часто организационная культура понимается как принимаемые большей частью членов организации философия и идеология управления, базовые представления, ценностные ориентации, верования и символы, следование которым помогает людям справляться с проблемами как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура – сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и явно или не явно влияет на их организационное поведение.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации. Следует добавить, что как нет двух абсолютно одинаковых людей, так нет и двух одинаковых культур организаций. Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьих – ведет к банкротству. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат культурным нормам и ценностям людей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Например, организационная культура корпорации АйБиЭм в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджмента;

• развитие коллективных методов решения проблем;

• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые освободившиеся должности происходит их числа работников компании;

• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг;

• материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах организации в целом.

Носителями организационной культуры (ОК) являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Структура организационной культуры Ведущий специалист в области психологии организаций Эдгар Х. Шейн выделяет в структуре ОК три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, ее структура, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги, гимны и т.п.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. В отличие от параметров первого уровня, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационной власти, психологическое тестирование, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными, «базовыми представлениями», которые составляют третий – глубинный уро­вень организационной культуры.

Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Она формируется вокруг пяти базовых представлений.

1. Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемых культурной парадигмой: а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей, независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран; б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры; в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды, чувство незащищенности перед проявлением природных стихий. Такое отношение свойственно обществам с неразвитой экономикой, традиционных обществ.

2. Об отношениях к повседневной жизни. Сюда входит совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, представления о будущем, отношение к собственности, отношение ко времени.

3. Об отношениях к природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить, на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

4. Об отношениях к человеческой деятельности. Эти представления определяют, как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

5. Об отношениях к человеческим взаимоотношениям. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом, предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений.

Популярность темы организационной культуры наводит на ряд вопросов. Можно ли создать культуру, соответствующую управленческой стратегии? Как управлять культурой и как изменить ее? Отвечая на эти вопросы, лучше всего начать с определения признаков, по которым ее можно обнаружить в организации.

Индикаторы организационной культуры.Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, системой оплаты и шутками, которые понятны только членам организации и т. д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры. Американские консультанты по управлению Ф. Харрис и Р.Моран выделяют следующие элементы организационной культуры:

- осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытость коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, используемые аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, степени опрятности и т.п. отражают наличие множества микрокультур);

• привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, наличие дотации на питание, периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

• взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, статус, объем власти, образованность, опыт, знания, религия и т.п.; степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как совокупность представлений о том, что хорошо, а что – плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.);

• мировоззрение (вера в справедливость, успех, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, религии и морали);

• развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников; творческая обстановка или жесткая рутина и т.п.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как к ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры).

В любой организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур. Доминирующаякультура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиакомпании Дельта разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании и преданность идее качественного обслуживания пассажиров.

Субкультуры в организациях также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Субкультурапредставляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются следствием проблем и опыта, через которые прошли члены какие-либо члены подразделения организации.

Практикум: Прокомментируйте с точки зрения организационной культуры применительно к вашему предприятию фразы:

1). «Молодежь – потенциал предприятия».

2). «Пожилые работники – память предприятия»

Сильные и слабые культуры.Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие – «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. По мнению американского консультанта по организационному развитию Фреда Лютенса, помимо фактора лидерства существуют еще два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: распространенность (разделяемость) и интенсивность. Распространенность (sharedness) определяется количеством членов организации, которые признают основные ценности компании. Интенсивность (intensity) определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень распространенности зависит от двух основных факторов: осведомленности и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались на них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями, как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Распространенность зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зарплаты, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Если работники понимают, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение играет очень значительную роль.

Примеры организационных культур.

Пример1.Один из крупнейших банков Европы знакомит своих работников с основными положениями философии организации следующим образом:

Внутри банка не должно быть сюрпризов.

Банк ценит и поощряет хороших исполнителей.

Банк допускает разумный риск.

Созидательные и инновационные идеи будут поддержаны.

Недобросовестные увольняются немедленно.

Поддерживается участие в общественной деятельности.

Банк хочет знать суть Ваших проблем.

Составной частью организационной культуры этого банка являются: внутренняя программа продвижения по службе, которая предполагает информирование о свободных должностях и возможностях бороться за занятие вакантного места; программа помощи служащим и их семьям, охватывающая семейные, личные, психологические, финансовые, правовые, медицинские проблемы.

Пример 2. Российская фирма «Компьютерные системы для бизнеса», работающая в области информационных технологий, в документе «Кодекс фирмы» перечисляет те ценности, которыми предлагается руководствоваться ее членам в своей деятельности:

Удовлетворение клиентов.

Добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам.

Способность к изменениям и постоянному развитию.

Стремление к постоянному развитию.

Забота о финансовом успехе фирмы (высокие доходы, низкие расходы).

Признание успеха/вклада в успех подразделения, фирмы.

Заинтересованность в реализации порученных функций.

Использование потенциала сотрудников фирмы.

Взвешенное развитие при сохранении принятых ценностей.

Командная работа.

Элементы организационной культуры формируются с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок и ценностей менеджеров-лидеров.

Параметры межкультурных различий.Среди множества факторов формирования ОК определяющим является специфика национальной культуры.

Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип, который складывается в результате длительного исторического формирования данного общества. Национальный управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа (одну из самых устойчивых) и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства, методы организации деятельности персонала (процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д.).

Большой известностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный, известным голландским исследователем Г. Хофштеде. В ходе всестороннего исследования, в котором участвовали 116 тысяч респондентов, он выявил существенные различия в поведении и отношении работников из 70 стран. Автор строит свою аналитическую модель национальной культуры разных стран исходя из следующих основных критериев (измерений): дистанция власти, индивидуализм-коллективизм, стремление к избеганию неопределенности, мужественность-женственность, долгосрочность ориентаций.

Измерение "дистанция власти"показывает степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т.д. Индивиды из культур с большой дистанцией власти считают, что власть – это наиболее важная часть общественной жизни. В таких культурах господствует более жесткий стиль управления; подчиненным свойственен больший страх перед выражением несогласия с начальством, потерей доверия сослуживцев в сравнении с культурами с низкой дистанцией власти.

Измерение "стремление к избеганию неопределенности" определяется как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. В обществах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди проявляют высокую степень беспокойства и агрессивности, лихорадочность в работе или "авральность". При диагностике в организации этот параметр указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культуры с низким уровнем избегания неопределенности имеют более низкий уровень стрессов, принимают разногласия в своей среде и характеризуются большей склонностью к риску. Индивиды из культур с высоким уровнем избегания неопределенности больше сопротивляются любым изменениям, имеют более высокий уровень тревожности, нетерпимы к двусмысленности, больше беспокоятся о будущем, имеют низкую мотивацию к достижению, мало склонны к риску.

Измерение "индивидуализм-коллективизм" это главное измерение культурной вариативности, выделяемое теоретиками разных дисциплин. Оно показывает степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов, ближайших к нему людей. Коллективизм основывается на том, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивида, требуя полного и безусловного подчинения.

Гармония и сохранение мира – важные ценности коллективизма, поэтому любое несогласие в своей среде в данных культурах предпочитают тщательно скрывать («не выносить сор из избы»). В индивидуалистических культурах допускается конфронтация внутри группы, а иногда она воспринимается даже как желательная необходимость «впустить свежий воздух».

Измерение "мужественность-женственность" показывает степень, до которой доминирующие ценности общества "маскулинные" (мужские). Эти ценности включают настойчивость, самоуверенность, успех и конкуренция, получение денег, отсутствие заботы о других людях или качестве их жизни, которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Маскулинные ценности отличаются от "нежных" ценностей, таких как жизненные удобства, поддержание теплых личных отношений, забота о слабых и солидарность, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Этот параметр отражает систему мотивации в организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. Хофштеде нашел, что по сравнению с людьми из феминных (женских) культур, люди в маскулинных культурах имеют более сильную мотивацию к достижению, в работе они видят смысл жизни, склонны считать интересы компании своими собственными интересами и центром своей личной жизни, способны очень напряженно работать.

Измерение "долгосрочная ориентация" характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. Например, представителей деловых кругов США и Канады больше интересует настоящее и ближайшее будущее их компаний. Принятых на работу людей, если они плохо работают, очень быстро увольняют. Для большинства европейцев важнее сохранение истории и продолжение традиций. Многие азиатские страны исповедуют футуристический подход. Крупные японские фирмы нанимают людей на работу на длительный срок, иногда на всю жизнь. Такие фирмы будут тратить большие средства на обучение персонала и в них существуют твердые взаимные обязательства сторон друг перед другом. Исследователи даже разработали методы оценки временных характеристик для членов организаций. Они включают такие показатели, как пунктуальность, умение распределять время, осведомленность, следование расписанию и соблюдение сроков, ориентация на будущее.

Типологии культур. Для описания организационной культуры было построено множество моделей. Рассмотрим две из них. Американский социолог С. Ханди для анализа выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения личности и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих па­раметров С. Ханди выделил четыре типа организационной куль­туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Культура власти основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Культура роли предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре определяются преимущественно позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачу, характерна для матричных и проектных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинения иерархической власти, процессу разработки или исполнения задания.

Культура, ориентированная на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации такого типа часто создают адвокаты, архитекторы, консультанты.

Как правило, в реальной организации все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов преобладает.

Другой широко известный и удобный в применении подход, описанный автором учебника по управлению персоналом, Т.Ю. Базаровым включает четыре типа корпоративных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, и партиципативная культура. Каждый тип описывается следующим набором из десяти характеристик (признаков): основная движущая сила в организации, наиболее распространенный способ решения проблем в организации, основания лидерства, отношение к хроническим проблемам, распределение функций и ответственности, степень учета желания и интересов отдельных людей, стиль руководства, характер разногласий и конфликтов, характер коммуникаций, использование и распространение информации. В соответствии с особенностями названных признаков в организации может существовать один из основных четырех типов корпоративных культур или смешанный тип. Ниже представлены описания каждого из четырех основных типов.

Органическая культура. Организация направляется общей идеей. Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. С хроническими проблемами справляются, игнорируя их. Повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее. Функции и ответственность реализуются с практически автоматической точностью. Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму все другие типы вмешательства. Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами. Коммуникации ограничены и несущественны. Информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Предпринимательская культура.Организация направляется свободной инициативой. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества. Лидерство основывается на наличии авторитета и признания. С хроническими проблемами справляются с помощью поиска новых творческих подходов. Повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему. Функции и ответственность являются такими, какими их делают люди. Желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации. Руководство дает людям возможность делать работу так, как они считают нужным. Разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий. Коммуникации меняются по интенсивности и непредсказуемы. Информация и данные используются для индивидуальных достижений.

Бюрократическая культура.Организация направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

Партиципативная культура. Организация направляется всесторонними обсуждениями. Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. С хроническими проблемами справляются с помощью более напряженной дискуссии и выработки способов решения. Повседневная работа постоянно перепроверяется для большего совершенства. Функции ответственность разделяются и сменяются по необходимости. Желания и интересы отдельных людей согласуются с интересами организации путем договоренности. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Разногласия и конфликты считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем. Коммуникации открыты и насыщены. Информация и данные оцениваются и распределяются открыто.

Попробуйте определить тип ОК вашей организации по следующей методике.

Методика диагностики типа корпоративной культуры организации

( А.Л. Журавлев А.Б. Купрейченко)

Уважаемые господа, пожалуйста, выберите один – два варианта ответа наиболее точно характеризующие Вашу организацию. Спасибо за участие в исследовании.

1. Проблемы в вашей организации решаются на основе: а) исходного согласия ее с целями и задачами; б) индивидуального творчества; в) ясного и сосредоточенного продумывания; г) открытого взаимодействия.

2. Лидерство строится на основе: а) разделяемых взглядов о направлении общего движения; б) наличия авторитета и признания; в) власти и положения; г) содействия контактам и сотрудничеству.

3. С хроническими проблемами справляются с помощью: а) непридания им значения и отказа от обсуждения; б) поиска новых творческих подходов; в) укрепления руководства и следования правилам; г) более напряженной дискуссии и выработке способов их решения.

4. Функции и ответственность: а) реализуются с почти автоматической точностью; б) являются такими, какими их делают люди; в) предписываются и закрепляются; г) разделяются и сменяются по необходимости.

5. Желания и интересы отдельных людей: а) оцениваются по степени их согласованности с целями организации; б) считаются более важными, чем интересы организации; г) согласуются с интересами организации путем договоренностей.

6. Руководство: а) задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; б) дает людям возможность делать так, как они считают нужным; и) определяет лидеров и возможные направления развития; г) действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

7. Разногласия и конфликты: а) отражают факт расхождения с общими целями и задачами; б) являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий; в) угрожают стабильности организации и мешают работе; г) считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем.

8. Коммуникации (общение): а) ограниченны и несущественны; б) меняются по интенсивности и непредсказуемы; в) формальны и подчиняются правилам; г) открыты и насыщены.

9. Информация и данные (как правило): а) расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне; б) используются для индивидуальных достижений; в) контролируются и доступ к ним ограничен; г) оцениваются и распределяются открыто.

Ключ методики диагностики типа корпоративной культуры

Вариант ответа	Тип корпоративной культуры
А	Органическая культура
Б	Предпринимательская культура
В	Бюрократическая культура
Г	Партиципативная культура

Развитие организационной культуры. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.

Организационная культура – это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств, хотя при этом подчеркивается, что процесс поддержания ее непосредственно связан с управлением персоналом в данной организации. В качестве основных факторов, играющих определенную роль в поддержании организационной культуры, чаще всего называется отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, методы социализации новых работников.