3. Формирование эффективной системы стратегического менеджмента.

Система стратегического менеджмента имеет собственную структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных между собой как в прямом, так и в обратном порядке. Ее элементами являются: функции, методы, персонал, техника, информация и т.д. Основой системы является процесс стратегического управления, включающий различные действия, выполняемые менеджерами.

Процесс стратегического управления, рассматриваемый с позиций процесса принятия решений, дробится на шесть взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют друг за другом. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Схематически структура процесса стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления находит свое выражение в ходе реализации таких взаимосвязанных функций, как стратегический анализ и выбор, стратегическое планирование, организация и мотивация, контроль реализации.

М. Седлак предлагает рассматривать стратегический менеджмент, как систему трех взаимосвязанных и взаимодополняющих подсистем, выделенных в соответствии с тремя аспектами: функции (функциональная), процесс принятия решений (подсистема принятия решений), информация (информационная), представленных на рисунке 2.

III Подсистема информационного обеспечения

Рисунок 2 – Система стратегического менеджмента

4. Оценка внешней и внутренней среды организации.

Разработка стратегии логически начинается с анализа факторов внешней (находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия) и внутренней среды, которые и которые могут повлиять на его стратегию.

Конечной целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• микросреда (отраслевое или близкое окружение);

• макросреда (отдаленное окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы и профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Поскольку, число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не запутаться в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ.

- Political-legal (политико-правовые: налоговая политика, законодательство, правительственная стабильность и т.д.);

- Economic (экономические: валютный курс, уровень инфляции, уровень безработицы, инвестиционная политика, контроль над ценами и т.д.);

- Socio cultural (социокультурные: демографическая структура населения, стиль жизни, обычаи);

- Technological (технологические: затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1.Изменяющаяся среда. Характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2.Враждебное окружение,создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3.Разнообразное окружение. Оно свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирмаMcDonalds, работающая во многих странах, а, следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, с разнообразными культурами и вкусами потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое планирование и управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие показатели стратегического анализа отрасли:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

При разработке стратегии менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Управленческий анализ —это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития пред­приятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внут­ренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

В его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

•доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельностипредприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д.

Совместный анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия проводят в большинстве случаев с помощью матрицы SWOT. Название SWOT представляет собой сочетание начальных букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности and threats – угрозы.