Бонусная система оплаты труда.
Эта система оплаты труда схожа с повременно-премиальной. Заработная плата при бонусной системе также состоит из двух частей: оклада и премии. Однако размер премии (в процентах) для каждого работника должен быть четко определен. Он зависит от выручки, полученной непосредственно работником, общих доходов или прибыли организации.
Бонусная система оплаты труда применяется, например, для работников торговли или сферы услуг. Иначе говоря, для тех, от чьей работы напрямую зависят доходы или прибыль организации.
Система оплаты труда на комиссионной основе.
Данная система оплаты труда близка к бонусной. Но при системе оплаты труда на комиссионной основе зарплата состоит из одной части: работники получают только определенный процент от доходов или прибыли, которую они принесли организации.
Такая система оплаты труда может быть применена, например, для работников, занимающихся развозной или разносной торговлей, когда отработанное время нельзя проверить.
Для подстраховки при системе оплаты труда на комиссионной основе иногда применяются так называемые минимальные оклады. Их получат работники, зарплата которых, рассчитанная с помощью установленного процента, будет меньше минимального оклада.
В условиях рыночной экономики система организации труда должна гарантировать работникам предприятий минимальный уровень заработной платы, установленный государством независимо от вида собственности. Исходя из складывающейся на рынке труда цены рабочей силы, предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты с учетом сложности выполняемых работ, квалификации работников, общих для данной отрасли и специфических для конкретного рабочего места условий труда, результатов труда, стоимости жизни в разных природно-климатических регионах. Кроме того, должна быть обеспечена материальная заинтересованность работников в росте показателей, характеризующих эффективность труда. В зависимости от формы собственности предприятия, его технико-экономического уровня, организации производства и других факторов требуется дифференцированный подход к выбору системы оплаты труда.
Среди важнейших принципов, характеризующих современную практику мотивации труда, можно назвать следующие: обогащение содержания труда, стремление сделать его более содержательным и интересным, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса - планирование процесса труда, контроль за качеством, создание широких возможностей для повышения квалификации и служебного роста, расширение производственной автономии работников, участие работников в акционерной собственности фирмы и другие формы участия в прибылях, использование наряду с тарифными ставками системы дополнительных доходов и внутрифирменного социального страхования, укрепление социальных взаимосвязей в производственных коллективах.
В целом можно утверждать, что во многих западных компаниях идет процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля, основанной на концепции Тейлора, к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации - качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.
Для промышленных предприятий предлагаются следующие нетрадиционные системы оплаты, разработанные с учетом ведущих западных фирм и отечественных предприятий:
организация оплаты труда на основе новой гибкой тарифной системы;
комплексная система оплаты труда на основе выделения постоянной и переменной частей, зависящих от общих результатов работы;
сдельная с использованием ЕТС для всех категорий работающих;
сдельная с использованием системы участия;
рейтинговая и другие.
Новая гибкая тарифная системабазируется на дифференциации тарифных ставок и окладов работников в пределах средств предприятия на оплату труда с учетом критериев, определяющих результаты труда каждого работника. С учетом специфики этих критериев разработаны варианты организации оплаты труда для рабочих основного и вспомогательного производств, административно-управленческого и цехового персонала. Аналогом данной системы является система, применяемая на предприятиях АО «Катин Мюнти» (Финляндия).
Система строится на основе аттестации рабочих и на «плавающих» тарифных ставках и объединяет гарантированную оплату по тарифным ставкам и стимулирующие выплаты в виде надбавок, доплат и премий.
Основные принципы системы: ежегодное изменение тарифной ставки рабочего первого разряда в соответствии с результатами хозяйственной деятельности предприятия за год; дифференциация тарифных ставок внутри каждого тарифного разряда в виде «ступеней»; ежегодная аттестация рабочих по балльной системе с учетом степени профессионализма рабочего, результатов его труда, личных качеств, отношения к труду.
Аттестация дает суммарную оценку труда рабочего в баллах по разработанным показателям. По таблице соответствия тарифных коэффициентов и количества баллов определяются тарифный разряд и «ступень» рабочего, которые являются основой для оплаты его труда.
В основе системы организации заработной платы работников вспомогательного производства лежит количественная оценка профессиональных качеств рабочего и его отношения к труду, например: стаж работы по специальности, применение на практике смежных профессий, качество работы, форма подготовки по специальности, предприимчивость, инициатива и др. В ходе ежегодной аттестации рабочему присваивается рейтинг на основе бальной оценки показателей, что и является основой определения его месячного заработка.
В основу организации оплаты труда административно-управленческого и цехового персонала положен индивидуальный базовый оклад каждой категории работников, который включает стимулирующие выплаты в гарантированную часть заработной платы и устанавливается сроком в один год. Базовый оклад работника определяется исходя из месячного должностного оклада, суммы премий и других стимулирующих выплат (доплаты, надбавки). Среднегодовая величина заработка, включающего эти элементы, представляет собой индивидуальный базовый оклад каждого работника. Корректирующим показателем является оценка качества труда, которая действует в сторону снижения заработной платы и учитывается дифференцированно для каждого отдела службы.
Следовательно, в этой системе размеры тарифных ставок и окладов связаны с конечными результатами труда работников, рентабельностью предприятия и его устойчивостью на рынке, а индивидуальный заработок зависит от профессиональных качеств отдельного работника.
Комплексная система оплаты трудаосновывается на:
определении постоянной (гарантированной) части данной суммы;
определении и распределении между работниками структурных подразделений переменной части суммы средств на оплату, исходя из фактических средств предприятия.
Постоянная часть суммы средств на оплату труда устанавливается исходя из часовой тарифной ставки и окладов, переменная - вычитанием из фактической суммы средств на оплату труда за расчетный месяц постоянной части. Переменная часть заработка распределяется с учетом отношения к труду каждого работника и фактически отработанного времени.
Сдельная система с использованием ЕТСдля всех категорий работающих является наиболее приемлемой при переходе к рыночным отношениям.
Необходимость сохранения тарифной системы объясняется тем, что именно она позволяет обеспечивать социальную защиту работников, дифференцировать оплату труда в соответствии с квалификацией и учитывать затраты на заработную плату.
В основу ЕТС для рабочих, специалистов и служащих предусматривается заложить минимальный размер оплаты труда, соответствующий прожиточному минимуму. ЕТС будет рассчитываться при помощи тарифных коэффициентов, прогрессивно нарастающих от разряда к разряду.
Сдельную систему целесообразно дополнить системой показателей (коэффициентов), объективно учитывающих количественные и качественные результаты труда работников и отдельных коллективов. Это так называемая система участия, получившая широкое распространение на Западе. Оплата труда должна быть построена так, чтобы усилить заинтересованность работников в освоении новых профессий, расширении зон обслуживания, росте профессионального мастерства.
В условиях жесткой конкуренции на рынке труда оплата труда всех работников должна проводиться по трудовому рейтингу. В этом случае благосостояние каждого работника будет поставлено в прямую зависимость от его трудового вклада, умения воплощать в конкретные дела свои знания и опыт.
Рейтинг каждого работника определяется произведением пяти коэффициентов:
(9.3)
где R- рейтинг работника;
К1- характеризует общеобразовательный уровень, который возрастает пропорционально росту знаний, доли участия в рационализаторстве и изобретательстве;
К2- отражает опыт работы, числовые значения коэффициента подобраны так, чтобы уменьшить текучесть кадров;
К3 - коэффициент значимости, характеризующий умение работника воплощать в конкретные дела свои знания и опыт. Он может уменьшаться у пассивного и увеличиваться у творчески мыслящего, инициативного работника;
К4- учитывает отработанное время в отчетном периоде;
К5- процент выполнения производственного задания.
Большой рейтинг автоматически увеличивает заработную плату работника, которая определяется умножением цены рейтинга на личный рейтинг каждого работника. Цена рейтинга рассчитывается делением фонда оплаты труда предприятия на сумму рейтингов работников предприятия, цеха, бригады. Между работниками появляется конкуренция за больший рейтинг. Чем меньше отдача от работника, тем меньше его рейтинг. В то же время система коэффициентов должна быть разработана так, чтобы работник стремился как можно быстрее повышать свои знания и закрепляться на рабочем месте, внедрять все новое, передовое, осваивать смежные профессии. Это приводит к тому, что заработная плата может повышаться без каких-либо ограничений, и, что самое главное, рейтинговая система обеспечивает сочетание личных, коллективных и общественных интересов.
Комиссионная оплата трудаобычно применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. Оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, который получает предприятие от реализации продукции (услуг), производимой работником по трудовому соглашению.
Система оплаты труда, основанная на «плавающих»окладах - по этой системе для специалистов размер окладов ежемесячно повышается или понижается за каждый процент роста или снижения производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции.
Другой вариант этой системы - оклады руководителей и специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли.
На предприятиях, где преобладают аппаратурные процессы, выпуск продукции строго регламентирован технологическими параметрами и ограничены возможности перевыполнения задания, а также там, где объемы выпускаемой продукции определяются заказами торговли, наиболее предпочтительна повременная форма оплаты труда в сочетании с нормированием труда и системой участия.
Традиционная «сдельщина» теряет свое значение и в условиях массового поточного производства, так как темп работы устанавливается принудительно в соответствии с заданной скоростью конвейера, ритмом работы поточной линии, и, следовательно, возможность перевыполнения производственного задания значительно ограничена. С развитием рыночных отношений, когда объемы выпускаемой продукции будут зависеть от конъюнктуры рынка и заказов потребителей, сфера распространения повременной формы оплаты труда расширится.
Анализ эффективности различных форм и систем оплаты труда показал, что все они могут применяться на промышленных предприятиях, а критерием при их выборе должны быть конкретные особенности производства и задачи, стоящие перед ним.
Принципы создания эффективной системы менеджмента на предприятии.
Проведение в России радикальной экономической реформы, направленной на формирование рыночной модели хозяйствования, способствовало распространению в российском обществе множества понятий давно известных в странах с рыночной экономикой, но прежде почти не использовавшихся в нашей стране ни в научном обороте, ни в практической деятельности. Одним из них является понятие «менеджмент».
«Менеджменте - английское слово, производное от глагола, который в свою очередь произошел от латинского существительного «та-nus» (рука). Изначально у американцев это слово вошло в обращение для обозначения особого умения объезжать лошадей, править ими. Позднее оно приобрело иное значение, которое на русский язык дословно можно перевести как организовывание, заведование, управление.
Термин «менеджмент» имеет сложный смысл. В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок этого понятия.
Менеджмент - это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
Менеджмент ~ это управление деловой организацией (предприятием, фирмой), функционирующей в условиях рыночных отношений состоящее в планировании и организации ее деятельности, мотивации персонала, учете и анализе, контроле и оперативном регулировании, обеспеч11вающее ее выживание и получение максимально возможного в данных условиях объема прибыли, достижения высокого уровня рентабельности.
Менеджмент - это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.
Менеджмент - это вид профессиональной деятельности людей по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.
В общедоступном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.
Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые, менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям.
Теоретические положения науки «менеджмент» являются методологической базой управленческой практики, к научным основам менеджмента относят также его принципы.
Принципы менеджмента - это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
К принципам современного менеджмента относят:
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.
Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.
Принцип научной обоснованности управления.
Принцип плановости.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
Принцип мотивации.
Принцип демократизации управления.
Таким образом, выполнение принципов управления способствует достижению поставленных перед организацией целей.
Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:
управленческого потенциала, т. е. совокупности всех peсypcoв, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объёмом работ по реализации соответствующих функций управления;
характера управленческого труда;
эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определённых целей.
Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющие орган реализует цели, достигает запланированных результатов эффективность управления проявляется в эффективности произв0дСтва Результаты действия, соотнесённые с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов. Потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства, социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления является одним из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путём соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Однако упрощённая оценка не всегда корректна, так как:
результат управления не всегда заключается в прибыли;
такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.
При оценке эффективности управления необходимо комплексно использовать всю систему обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономию живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
К показателям социальной эффективности управления (качественным) относятся: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; экологические последствия.
Социальная эффективность проявляется в улучшении условий труда и быта работников. Повышение социальной эффективности связано с дополнительными расходами на персонал. К числу таких расходов относят затраты на повышение уровня техники безопасности, обучение и развитие персонала, а также дополнительные расходы на социальное обслуживание (бесплатное медицинское и социальное обслуживание, частичная компенсация затрат на питание, на транспорт и т.п.).
Дополнительные затраты на персонал вызывают ответную реакцию - повышение производительности труда, улучшение качества продукции, творческое отношение к работе.
Социальная эффективность управления получила свое выражение в концепции человеческого капитала, которая базируется на следующих постулатах:
- человеческий капитал становится достоянием организации с момента найма работников;
рост человеческого капитала (приобретение работниками новых знаний, умений и навыков благодаря вложениям в обучение и развитие персонала) должен способствовать росту продуктивности труда и производства;
целесообразное использование человеческого капитала должно обеспечивать рост доходов работников;
рост доходов стимулирует работников делать вложения в свое образование и здоровье с целью увеличения запаса знаний и навыков, чтобы в дальнейшем их эффективно применять.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня вышеуказанных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления, и достигается экономический эффект.
К критериям результативности деятельности организации относятся:
действенность - степень достижения целей организации;
экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;
прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками;
продуктивность - соотношение объёма продукции (услуг) за определённый период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объёму продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.);
качество трудовой жизни - условия труда работников;
- инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
На основе анализа опыта ведущих компаний теоретики менеджмента выделяют ряд направлений эффективности.
1. Максимальное внимание потребителям.
Перевёрнутая основанием вверх пирамида подчёркивает подход «образцовых компаний», нужды потребителей определяют всю деятельность предприятия, и персонал, непосредственно контактирующий с потребителем, - важнейшая категория работников.
Неоднократные исследования показали, насколько сложно руководству проконтролировать уровень удовлетворённости потребителей, поскольку с жалобами обращается незначительная их часть, представляющая лишь подводную часть айсберга.
2. Человек - главный ресурс организации.
«Образцовым компании» рассматривают каждого работника как источник идей, а не просто как пару рабочих рук.
Управление персоналом в этих компаниях строится с учётом технологических способностей, присущих большинству людей.
3. Развитие самостоятельности и предприимчивости. Предприимчивость, атмосфера поиска, развитие всех форм дело вых контактов между сотрудниками, коллегиальность управления.
Сильные лидеры.
Делегирование и централизация.
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из вариантов является система «7С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации:
Совершенствование структуры управления, максимальное её упрощение, определение полномочий руководителей с учётом квалификации и личных качеств.
Выработка стратегии развития на основе анализа её сильных и слабых сторон.
Разработка информационно" системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений.
Накопление суммы навыков с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки и т.д.
Применение стиля руководства адекватно внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
Формирование работоспособного совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
Работа по созданию организационной культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых сотрудниками.
Работа над повышением эффективности менеджмента начинается с любого элемента (совершенствование которого является для организации наиболее актуальным). Важно иметь в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организаций вносятся самые разнообразные изменения, в том числе радикальные. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных задач руководителей.
Конфликтность в системе менеджмента организации.
Работающие в организациях люди различны между собой, и соответственно они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Конфликт возникает, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.
Современная точка зрения состоит в том, что порой даже необходимо поддерживать конфликт. Ведь группа, находящаяся в состоянии спокойствия и уравновешенности, обычно характеризуется статичностью. Здесь царит безразличие, нет потребностей перемен и нововведений.
Момент перехода от состояния готовности (конфликтной ситуации) к конфликту трудно предсказуем, поскольку он зависит от множества факторов. Важную роль играют особенности личности конфликтующих (выдержка - агрессивность, смелость - трусость и др.), окружающая обстановка, в частности присутствие значимых лиц и их позиция, а также вероятностный прогноз ситуации каждого из конфликтующих.
Типы конфликтов:
конфликт целей - ситуация, когда участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем (директор не согласен с главным инженером по поводу сроков освоения новой продукции);
конфликт познания - существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме (несогласие между начальником отдела кадров и начальником цеха по поводу системы стимулирования работников);
чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей (люди просто вызывают раздражение друг у друга стилем своего поведения, ведения дел и т, д.)
Уровни конфликтов в организации:
внутриличностный конфликт случается внутри индивида и по природе является конфликтом целей (выбор места работы выпускником университета) или познавательным конфликтом;
межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта (может быть всех трех типов);
внутригрупповой конфликт - это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом (возникает в результате смены руководства, появления неформального лидера и т. п.);
межгрупповой конфликт - противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие - руководство), эмоциональную («лентяи» и «труженики») основы;
внутриорганизационный конфликт ассоциируется с противостоянием и столкновением, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. Бывает вертикальный (конфликт между уровнями управления в организации), горизонтальный (равные по статусу части организации вовлечены в конфликт), линейно-функциональный (отношения между линейным руководством и специалистами) конфликт.
Функциональные последствия конфликта. Имеется семь возможных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений,
так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин, и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:
неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
смещение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Управление конфликтами
Результат действия конфликта во многом зависит от позиции руководителя, его умения вовремя определять и разрешать конфликтные ситуации. Менеджер в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликта, если при обсуждении он дает понять своим поведением, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением, и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.
Для успешного разрешения конфликта менеджеру следует учитывать основные стадии его регулирования:
а) определение сущности проблемы. При этом оцениваются свои действия и действия оппонента, выявляются вопросы, по которым имеются разногласия, и вопросы, по которым можно достичь взаимопонимания. Выясняются интересы и цели участников конфликта;
б) определение причины конфликта, отделение его причин от повода;
в) анализ предшествующих взаимоотношений участников, установление сферы действия конфликта;
г) поиск возможных путей разрешения конфликта. На этой стадии особенно важны гибкость и способность к компромиссу всех участников конфликта;
д) принятие совместного решения о выходе из конфликта;
е) реализация совместно намеченного способа разрешения конфликта;
ж) оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта.
Стратегия (типы) поведения участников конфликтов. В процессе разрешения конфликта могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют:
соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная стратегия характеризуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные интересы и полное пренебрежение интересами соперника;
компромисс - готовность частично поступиться собственными интересами при условии, что соперник поступится своими;
избегание - низкая ориентация, как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая, но и не настаивая на
своем;
- приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.
Перечисленные стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.
Существует, по мнению авторов, пятая стратегия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенности. Эта стратегия также имеет название разумного противостояния. Она состоит в том, чтобы предоставить противоположной стороне максимум полезной информации, сопровождаемой минимумом угроз и сопутствующего стресса.
Структурные методы управления конфликтом внутри организации связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, и направлены на снижение интенсивности конфликта.
Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, и устранение явных причин конфликта.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Кроме того, возможно использование методов, связанных с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большее разделение и автономизация подразделений), а также методов, связанных с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих).
Координационные и интеграционные механизмы. Методы связаны с введением специального интегрального механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п.). Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
полное разрешение - угасание конфликта и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. При недоразумении - прояснение позиций. При одностороннем конфликте -выход накопившегося у субъекта раздражения и т. п.;
частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные, психологические причины, внутренние побуждения к конфликту. Такой выход можно представить в нескольких видах:
спад, переход в хроническое состояние. Встречается при относительно длительных конфликтах - в личных отношениях или в коллективах; так называемые «тлеющие» конфликты;
возврат к состоянию готовности к конфликту. Какое-то обстоятельство (чаще внешнего порядка) прерывает начавшиеся конфликтные действия, но ничего не меняет во взаимоотношениях участников, которые готовы при первой же возможности вернуться к их продолжению;
мнимый выход из конфликта - отвлечение от проблемы без ее преодоления. Средствами отвлечения может служить какой-то случайный совместный интерес, самообман и др. При этом исчезает чувство конфликтной напряженности, и возникает иллюзия разрешения
Методологические основы менеджмента.
Методологияв буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции: 1) получение, создание нового знания; 2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий; 3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.
Общими основами методологии менеджментаявляютсядиалектический подход,позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии;абстрагирование,принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджментаявляются: -экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие;
- системный подход, который является методологией общей теории систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели;
- кибернетический подход,являющийся методологией общей теории управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявленияпрямых связей(по которым к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) иобратных связей(по которым к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, которые в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения; их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство может быть и неизвестно);
- ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют;
- исследование операций –это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации.Оптимальным решением(управлением) согласно исследованию операций является такой набор значений переменных, при котором достигаетсяоптимальное(максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются заданные ограничения;
- прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. К различным типам прогнозов относятся: определение будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности организации для достижения поставленных целей и др.;
- теория принятия решенийисследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска;
- теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются; изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов;
- психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты психической жизни человека: обучение, тренировка, мотивация, реализация личности, восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценка действий, отношение к труду, формы поведения;
- социология, которая изучает общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные процессы, социальные организации; взаимодействие личности и общества; закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию и др.;
- социальная психология –отрасль психологии, изучающая закономерности: поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в процессе совместной деятельности; развития нравственно-психологического климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных установок, мотивов, побуждений; возникновения и разрешения межличностных конфликтов; лидерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и социально-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях и т.д.;
- антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас; нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том числе в связи с особенностями окружающей людей среды; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы и др.,
- юридическая наука, например, хозяйственное и финансовое право;
- многие другие.
В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы– это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний.Методы менеджмента –это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии.
Основными общимиметодами проведения исследованийв менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.
Научную базу менеджмента составляет широкий спектр конкретных методов, разработанных в рамках различных дисциплин, перечисленных выше.
Мотивация деятельности в менеджменте.
Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации, которые необходимо эффективно использовать. Задача менеджера - заставить работников результативно работать. Менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации.
Для понимания сути мотивации следует рассмотреть основные понятия, связанные с ней.
Мотив - это то, что вызывает определенное действие человека. Мотив имеет персональный характер и зависит от многих факторов. Мотивы «включаются» под влиянием стимулов. В качестве последних могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности и др.
Существуют экономические и неэкономические мотивы деятельности людей. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых им организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы могут быть прямыми (заработная плата, льготы, выплаты, прибыль) и косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте, сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, гибкий график и т.д.).
К неэкономическим мотивам относятся организационные и моральные. Организационные мотивы включают в себя мотивацию целями, привлечение к участию в делах организации (право голоса при решении ряда проблем; вовлечение работников в процесс коллективного творчества), обогащение труда (предоставление людям более содержательной интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
К моральным мотивам относят личное и публичное признание. Кроме того, специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.
В основе мотивации наряду с мотивами лежат потребности. Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей. Эти теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей:
1) физиологические потребности - это потребности в пище, воде, отдыхе, жилье, то есть в том, что поддерживает организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, для которых наиболее важны эти потребности, мало интересуются содержанием работы, концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте и т.д.;
потребности безопасности, которые связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие эти потребности, оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем;
потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Люди, считающие эти потребности важнейшими, смотрят на свою работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие и дружественные отношения со своими коллегами;
4) потребность признания и самоутверждения, которая состоит в самоутверждении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих. Люди с сильно выраженной этой потребностью стремятся к лидирующему положению. При управлении такими людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг;
5) потребность самовыражения, состоящая в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний способностей, умений и навыков. При управлении данного рода людьми необходимо
стремиться давать им оригинальную работу, позволяющую им предварять в жизнь свои способности, предоставлять возможность изобретать и т.п.
Основное концептуальное положение теории Маслоу заключается в том, что, прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Существенным недостатком теории является то, что автору не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей.
Теория ERG (ССР) К. Алъдерфера. Согласно этой теории, потребности человека могут быть объединены в три группы:
потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу - физиологические и потребности безопасности, кроме групповой безопасности.
Группа потребностей связи аналогична группе потребностей принадлежности и причастности Маслоу. Кроме того, к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности в групповой безопасности.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти группы потребностей расположены иерархически, как и в теории Маслоу. Однако принципиальное различие состоит в том, что по Маслоу движение от потребности к потребности идет только снизу вверх, а по Альдерферу это движение происходит в обе стороны.
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд также выделяет три группы потребностей: потребности достижения, соучастия и властвования. Как считает автор теории, эти потребности приобретены человеком под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем раньше. Люди с высоким уровнем данной потребности предпочитают само- стоятельно ставить цели, выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из своих возможностей. Таким людям трудно заниматься работой, не имеющей ясного результата, наступающего быстро. Люди с данной потребностью много и с желанием работают, но не любят делиться результатами работы с другими.
Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Для успешного управления такими сотрудниками необходимо создавать условия труда, чтобы они регулярно получали информацию о реакции окружающих на их действия и могли активно взаимодействовать с широким кругом людей.
Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, происходящие в его окружении. Люди с высокой данной потребностью могут быть разделены на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся люди, стремящиеся к получению власти ради решения групповых задач. К этой группе должны относиться современные менеджеры.
В отличие от двух первых концепций (А. Маслоу и К. Альдерфера) три группы потребностей в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически.
Теория двух факторов Ф. Герцберга. Одной из наиболее известных концепций мотивации является теория Герцберга. Он связывал мотивацию с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой, причем доказывал, что это два абсолютно разных, независимых друг от друга процесса.
Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, он называл «гигиеническими» или факторами здоровья (к ним относятся: стиль руководства, политика администрации, условия работы, межличностные отношения, заработная плата).
Факторы, влияющие на удовлетворенность Герцберг назвал мотиваторами (трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).
Должное внимание руководства к «гигиеническим» факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников, но эти факторы не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Эту роль выполняют мотиваторы. «Гигиенические» факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы с самим характером и сущностью работы.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Мас-лоу. При этом его мотиваторы сравнимы с вторичными потребностями пирамиды Маслоу. Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматриваются два их проявления: положительное и отрицательное. Данные проявления по-разному определяют удовлетворенность от различных факторов.
Процессуальные теории мотивации
В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижения конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Ими не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями. Процессуальные теории основываются на том, что конкретно заставляет человека действовать.
Выделяют три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости (равенства), модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий. Данная теория (основатель В. Врум) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек должен надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определенного события. Согласно данной теории, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что их ожидания оправдаются в трех областях:
затраты труда - результаты (3-Р);
результаты - вознаграждение (Р-В);
валентность (W) (удовлетворенность вознаграждением).
Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (3-Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) представляет ожидание определенного вознаграждения за достигнутый результат. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой. Валентность - это степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Если валентность низка (ценность получаемого вознаграждения для человека невелика), то мотивация трудовой деятельности тоже будет ослабевать.
Теория справедливости (равенства). Основателем теории считают С. Адамса. Главная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с тем, как были оценены действия других, и на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек изменяет свое поведение.
Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и аправляют свои усилия на достижение поставленных целей. Люди убъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Модель Портера - Лоулера. Модель представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теорий ожидания и справедливости. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия; личностные качества человека и его способности; осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.
Элементы теории справедливости выражаются в том, что люди имеют собственные суждения по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, а соответственно и степень удовлетворения.
Модель Портера - Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает важнейший вывод данной теории, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Формирование эффективной логистической системы на предприятии.
Основными факторами развития логистики, помимо стремления фирм к сокращению временных и денежных затрат, связанных с товародвижением, явились:
усложнение системы рыночных отношений (переход к «рынку покупателя») и повышение требований к качественным характеристикам процесса распределения;
создание гибких производственных систем (работа по принципу «малыми партиями», возможность быстро перестраивать производственный процесс потребовали соответствующей гибкости и в организации товародвижения).
Кроме факторов, непосредственно определивших развитие логистики, необходимо отметить факторы, способствовавшие созданию возможностей для этого. К ним можно отнести:
- использование теории систем и компромиссов для решения экономи ческих задач [1, с. 20];
ускорение НТП в коммуникациях, использование новейших информационных технологий в управлении товародвижением;
унификацию правил и норм по поставке товаров во внешнеэкономической деятельности, устранение различных экспортных и импортных ограничений, стандартизацию технических параметров путей сообщения, подвижного состава и погрузочно-разгрузочных средств в странах, участвующих в интенсивных мирохозяйственных связях.
В соответствии с теорией систем, объект исследования (группа подразделений предприятия, предприятие, регион, отрасль) рассматривается как логистическая система, то есть совокупность упорядоченно взаимосвязанных элементов, обладающая способностью наиболее эффективно осуществлять товародвижение. Принцип системности проявляется в том, что управление материальными и информационными потоками носит комплексный характер, то есть основывается на анализе организации процессов товародвижения и калькулировании затрат во всех функциональных областях, входящих в систему.
Теория компромиссов предусматривает гармонизацию (согласование) интересов всех участников товародвижения как во внутрифирменном логистическом процессе (между отдельными функциональными подразделениями предприятия), так и на макроуровне (производственные предприятия, торговые и транспортные посредники). Согласно этой теориивыбираются решения, оказывающие позитивное воздействие на сокращение общих затрат или повышение суммарной прибыли, хотя бы в ущерб деятельности отдельных подразделений фирмы. То есть достигается эффект, устраивающий систему в целом (например, значительное снижение затрат на складирование за счет некоторого увеличения затрат на транспортировку).
Понятие ЛС является одним из базовых понятий логистики. Система – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Элемент системы – часть системы, условно не расчленяемая на составные части. Одна из возможных классификаций систем приведена в табл.
Таблица