Лекция менеджмент

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов, эффективности использования акционерного капитала, прибыльности).

3. Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

• По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

• По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие — обратной.

• По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

• По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т. д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и со­циальный характер.

В то же время организация и ее система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внешнюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ресурсы и т. д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений, к примеру, сдвиг во времени между началом работы созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганизации системы управления организацией

4. В условиях инновационного развития информационные технологии призваны способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Компь­ютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять пись­менные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящими­ся в разных конторах, городах, областях и даже странах.

Учитывая вышеизложенное, правомерно утверждать, что информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации. В деятельности крупных организаций передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором, поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации.

Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений. (Электронный документооборот).

Она состоит из: технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

Цели ИСУ:

1. Автоматизация административно-управленческого труда.

2. Повышение оперативности и обоснованности принимаемых решений.

3. Создание системы доступа, хранения, обновления и обработки информации.

4. Непрерывное развитие и совершенствование технологии обработки информации.

Функции ИСУ:

1. Определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации.

2.  Разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных.

3. Определение потребности в технических средствах и уровня затрат на их приобретение и эксплуатацию.

4.  Координация всех работ по информационному обслуживанию.

5. Автоматизированная обработка, и выдача документов и текстовой информации

Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерский и материальный учет, налоговое планирование, контроль и т.д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля.

Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т.д. Информационные системы управления позволяют:

• повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

• обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;

• добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;

• согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;

• за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т.д.

Классификация информационной системы управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.

Чтобы понять, как менеджеры используют информацию, необ­ходимо охарактеризовать информационные потребности в двух из­мерениях: уровень, на котором используется информация в органи­зации, и тип используемой информации. Управленческая деятель­ность на различных уровнях иногда требует различных видов ин­формации.

На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в информа­ции, которая помогает планировать и принимать решения о долго­срочном направлении деятельности фирмы. Они должны внима­тельно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно дей­ствовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация — комплексная, нерутинная, ориентиро­ванная на перспективу.

Информация, необходимая на уровне менеджмента подразделе­ний, касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации.

Менеджеры на оперативном уровне следят за ежедневным вы­полнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Четвертый уровень — это совершение сделок и регистрация. Ре­гистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация про­водилась в различного рода документах — в главных книгах, на спе­циальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьюте­ров объемы накопления информации резко возросли.

Существуют различные типы информации.

Общая информация возникает случайно или в ответ на специфи­ческие запросы, поиски. Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации.

Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить за­ранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она боль­ше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. Общая информация не используется на уровне совершения сделок.

Совершение сделок всецело опирается на специфическую инфор­мацию, то есть информацию, которая удовлетворяет особым требо­ваниям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизирован­ной кассовой машине. Она может быть и не запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информация подобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие соверша­ется почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стиму­лирующая информация может быть запрошенной и незапрошен-ной, стимулируемое действие может быть любого типа.

Исключительная информация подобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфичес­кий тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимули­рующая, ни исключительная информации не требуют комплексно­го решения.

Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его выполнении. Контрольная информация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены. Это отличает контрольную информацию от стимулирующей.

Распределительная информация полезна для решений о распределении людей, времени, оборудования или денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресу3рсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по отдельным проектам.

И наконец, когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывают направляющую информацию, для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация используется до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.

5. Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главные из которых следующие:

• развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

• проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональные корпорации), МНК (международные корпорации), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

• формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

• сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

• интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;

• перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

• все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

• ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

• нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы:

1. Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

2. Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

3. Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

4. Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

• кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

• специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

• наличие и потенциал системы маркетинга;

• уровень развития корпоративной культуры;

• основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

• потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

• финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

5. Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

6. Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

7. Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

8. Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения.

Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда.

Факторы, определяющие стратегический выбор компании:

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние:

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются СТРАТЕГИЯМИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.