Управление персоналом 2003

Вамериканских компаниях при собеседовании специалист отдела кадров должен подробно выяснить следующие вопросы.

1. Общее образование.

2. Общий уровень развития.

3. Надежды поступающего на продвижение по службе.

4. Место жительства.

5. Общая реакция поступающего во время беседы.

6. Общее отношение поступающего к делу.

7. Особенности поступающего как человека.

8. Общий вид и одежда.

9. Здоровье и благосостояние.

Поскольку большая часть из-за «приемных» вопросов, касающихся кандидата на вакансию, уже предварительно выяснена, то при собеседовании обсуждаются только отдельные факты, требующие личного объяснения.

Внастоящее время в американской практике многие компании делают проверку («тест») склонностей, способностей, умственного развития желающих поступить на работу. Достаточно успешными оказались простые проверки с помощью вопросов и ответов, особенно для низкооплачиваемых видов работ (см. «Приложения 2-4»). Для высокооплачиваемых должностей проводятся психологические проверки, которые оцениваются экспертами и вполне оправдывают затраты на их осуществление.

5.2. Аттестация работников

Как уже отмечалось в первом разделе, Указом Президента Республики Беларусь «О совершенствовании работы с руководящими кадрами в системе государственных органов» рекомендовано в целях совершенствования управленческой деятельности и улучшения подбора и расстановки кадров проводить аттестацию.

В соответствии с Указом Министерства труда Республики Беларусь утверждено «Типовое положение об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций». В этом документе говорится, что аттестация руководителей и специалистов предприятий независимо от форм собственности (нанимателей) проводится в целях:

-улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда;

-обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов

срезультатами труда.

110

Основными задачами аттестации являются: объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям; выявление кандидатур в резерв на выдвижение; определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работников. При этом решение о проведении аттестации, перечень работников, подлежащих аттестации, и периодичность ее проведения определяются нанимателем.

Аттестация руководителей, назначение или утверждение которых производится вышестоящими органами, осуществляется аттестационными комиссиями этих органов.

Министерства и другие центральные органы управления исходя из Типового положения разрабатывают отраслевые положения об аттестации руководителей и специалистов, в которых конкретизируются сроки, критерии

иметоды оценки профессионально-деловых и личных качеств с учетом специфики и профиля трудовой деятельности.

Организационная работа по подготовке к аттестации осуществляется кадровой службой нанимателя при участии руководителей структурных подразделений, представителей работников или общественных организаций

ивключает в себя:

-подготовку приказа нанимателя о проведении аттестации; составление списков работников, временно освобожденных от нее (выпускники дневных учебных заведений, работающие первый год работы после окончания учебы, работники, находящиеся на длительном излечении, беременные женщины и др.);

-установление количества аттестационных комиссий и их состав;

-подготовку графиков проведения аттестации;

-составление характеристик на аттестуемых работников;

-проведение разъяснительной работы о целях и порядке осуществления аттестации.

Аттестационные комиссии назначаются из числа руководящих работников нанимателя и его структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов. В состав комиссии входят также представители работников или общественных организаций-участников коллективных договоров (соглашений).

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика. Подписывается она непосредственным руководителем аттестуемого работника и вместе с должностной инструкцией представляется в комиссию не позднее чем за две недели до начала аттестации. Характеристика должна содержать полную и

111

объективную оценку профессионально-деловых и личностных качеств аттестуемого работника, выполнения должностных обязанностей, результатов его практической деятельности. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с характеристикой не менее чем за неделю до начала аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает непосредственного руководителя аттестуемого работника и самого работника, задает им вопросы.

Аттестация проводится, как правило, с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. В случае неявки работника на заседание комиссии без уважительных причин аттестация проводится в его отсутствие. Работники, не прибывшие на заседание комиссии по уважительным причинам, аттестуются в другие, предусмотренные графиком дни.

На основании представленной аттестационной характеристики и с учетом обсуждения результатов аттестуемого работника аттестационная комиссия, приняв решение о порядке голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может давать рекомендации о выдвижении на вышестоящую должность, о повышении квалификационной категории, о переводе аттестуемого в другие подразделения с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля качеств; о повышении должностных окладов; о необходимости повышения квалификации, переподготовки работников и др.

Материалы аттестации в недельный срок после ее завершения передаются нанимателю. Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер.

Нанимателем по материалам аттестации в месячный срок принимается решение, оформляемое приказом. В нем указываются работники, которые повышены в должности, поощрены, а также работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку «не соответствует занимаемой должности», «соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год». На основании оценки аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности наниматель вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности

112

перевода допускается увольнение по соответствующей статье Трудового кодекса Республики Беларусь.

Следует отметить, что основным показателем оценки управленцев является комплексный эффект деятельности трудового коллектива, которым руководит оцениваемый. При этом оценка должна быть компетентной и объективной, периодической и очевидной. Она должна быть направлена на анализ эффективности работы не только отдельного руководителя, но и в целом организации, служить основой для дальнейшего совершенствования профессионального уровня работника.

Сам факт периодической оценки кадров имеет важное практическое значение. Наиболее характерный недостаток в проведении аттестации - формальное отношение к написанию характеристик на работников, что не позволяет дать всестороннюю и объективную оценку аттестуемого и формализует сам процесс аттестации. Не всегда в поле зрения аттестационных комиссий находятся следующие важные вопросы: как работник умеет справляться с напряженным ритмом работы, как относится к выполнению поручений, как выделяет в повседневной деятельности основные приоритеты, излагает и формулирует в служебных документах государственное понимание проблем и подходов к их решению, строит отношения в коллективе. В ряде случаев не дается и объективная оценка личным качествам аттестуемого: принципиальности, честности, личной порядочности.

5.3. Оценка персонала в коммерческой фирме

Представляет интерес решение вопросов продвижения и расстановки кадров непосредственно в коммерческой организации. Причем рассмотрим не целостные системы, присущие той или иной западной фирме, а отдельные методы, которые модно по-разному комбинировать в наших условиях.

Коммерческой организации при всей ее рыночной ориентации не чужды «обще бюрократические» проблемы. Таковой, в частности, является вертикальная мобильность - перемещение сотрудников по служебной лестнице и включение их в группу, более высокую по стеллажу. Решение этой задачи в современной коммерческой организации предполагает существенное обновление персонала. Однако оно должно основываться на преемственности, усвоении накопленного опыта и передаче традиций от старших по возрасту к более молодым сотрудникам. Игнорирование этого аспекта ведет к нарушению единства организации, а значит, и к снижению управляемости ею.

113

Существует по крайней мере 3 способа, с помощью которых можно предотвратить подобное. Условно их можно назвать японской, евроамериканской и китайской моделями. Как известно, в японских фирмах до недавнего времени преобладала так называемая система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход увязываются с возрастом сотрудника. В евро-американской модели предпочтение отдается продолжительности стажа работника в данной организации. В Китае исторически сложилась и, по всей видимости, вновь будет возрождаться система дифференциации работников по результатам экзаменов. Все эти модели по существу являются способами формализации вертикальных перемещений. При этом чем выше авторитет работников, старших по возрасту, обладающих большим стажем или более высоким званием, чем большую заработную плату они получают, тем стабильнее кадры, тем лучше в организации передается опыт и усваиваются традиции.

Первая из названных моделей, ставящая перемещение работника в зависимость от его возраста, слишком специфична и отражает исторические условия развития японского общества. Сегодня, на наш взгляд, ее следует оценивать как архаичную. Очевидно, успешно функционировать она может лишь в сочетании с системой пожизненного найма. Основная посылка подобной системы заключается в том, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста, и в известном смысле это так. Действительно, работник, накапливающий опыт, развивает свои способности. Однако скорость накопления этого опыта и, что еще более важно, исходный уровень будут различными для разных работников. Продвижение же работника в соответствии с возрастом как бы абстрагируется от этих индивидуальных отличий. По-видимому, не случайно, что в японском менеджменте получила распространение концепция «чистого листа», согласно которой для оценки работника важны не столько его знания, сколько моральные качества и прежде всего преданность фирме. Многие японские фирмы ориентируются на доучивание выпускников колледжей и университетов, а при приеме на работу учитываются чисто психологические свойства. Недостаток этой системы - недооценка способностей более молодых работников и усиление иждивенческих настроений у старших.

Более распространена вторая модель, в соответствии с которой продвижение работника или повышение его заработной платы в определенном смысле зависит от его стажа работы в данной фирме. Нетрудно заметить, что эта модель страдает теми же недостатками, что и первая. Однако они не столь заметны: хотя связь между должностью, доходом (зарплатой) работника и его стажем прямая и тесная (как и в первой

114

модели), тем не менее работники (сотрудники), не соответствующие занимаемой должности и получающие, по мнению фирмы, слишком высокую заработную плату, будут скорее уволены, чем понижены в должности (или заработной плате). В евро-американской модели понижение в должности (зарплате) происходит не столько в рамках одной фирмы, сколько при переходе из одной фирмы в другую, особенно если период временной безработицы затягивается.

Наиболее сложна и вместе с тем эффективна третья модель. Но и она не свободна от недостатков. Покажем это на примере аттестации работников. Во-первых, присваимые квалификационные разряды и категории непосредственно характеризуют не саму работу, а работника. Их присвоение осуществляется на основе прошлых, а не текущих результатов данного работника и представляет собой экстраполяцию на будущее, оценку возможностей работника. Эта оценка не может не носить вероятностного характера. К тому же как система критериев, так и состав квалификационной комиссии не могут быть полностью свободными от субъективизма. Вовторых, квалификационные разряды и категории непосредственно определяют не качество, а сложность работы данного работника. В-третьих, как бы ни удлинялась лестница категорий и разрядов, она не может обеспечить плановую дифференциацию, что создает некоторый дестимулирующий эффект: работник, полагающий, что он не сможет «дотянуться» до следующего разряда, перестает думать о повышении своей квалификации. В-четвертых, использование в качестве основы прошлых результатов придает системе заработной платы инерционный характер - образуется лаг между реальным изменением в квалификации работника и отражением этого в соответствующей заработной плате. Отрицательные последствия возникновения этого лага могут быть в значительной степени нейтрализованы введением срочных (временных) разрядов и периодических переаттестаций. Однако скорость повышения реальной квалификации у более молодых работников выше скорости ее снижения у более старших (вследствие морального устаревания). Поэтому при равных для всех сроках переаттестации реальная квалификация у молодых сотрудников окажется выше, а у старших - ниже формальной. Эту проблему можно решить несколькими способами, каждый из которых имеет свои недостатки.

Наиболее элементарный заключается в том, что сама формальная процедура переаттестации отсутствует (или сведена к минимуму), а срок установления и величина новой ставки определяется по усмотрению непосредственного начальника. Конечно, такая система наиболее гибка и к тому же основана на непосредственных контактах руководителя с

115

подчиненными. Но столь же велики и ее недостатки. Субъективизм здесь практически неизбежен: хочет того руководитель или нет, на его решения будут влиять не только деловые, но и личные качества подчиненного. Кроме того, продвижение начальником непосредственно своих подчиненных имеет границу - не выше (точнее, ниже) той категории и того оклада, который имеет он сам. При назначении новой ставки непосредственный начальник склонен учитывать только реальный результат данного сотрудника, который в значительной мере зависел от качества его же распоряжений. Наконец, применение такой системы возможно только в относительно небольших организациях. В крупных же организациях, руководство которых заинтересовано в поиске и быстром продвижении перспективных сотрудников, приходится использовать формальные процедуры переаттестации. Одним из важнейших путей решения этой проблемы - сокращение сроков проведения переаттестаций. Однако чем чаще они проводятся, тем больших денег и времени это стоит, а главное - тем сильнее отвлекается внимание от непосредственной работы.

Другой путь - проведение переаттестаций через неравные сроки - чаще для молодых и реже для более старших возрастных групп. Но менее способными молодыми и более способными пожилыми работниками такой аргумент должен восприниматься как дискриминация и вызывать их сопротивление. Недостатком, общим для этих вариантов (частые и неравные сроки переаттестации), является индивидуальный характер процедуры. Решение аттестационной комиссии должно приниматься на основе некоторых норм, положений, носящих в известной мере условный характер. Поэтому продвижение категории или разряда затруднено. Ведь люди, проводящие аттестацию, как правило, принадлежат к средним и старшим группам, что не может не сказаться на их решении. Кроме того, необходимо помнить, что аттестуемые более чувствительны к санкциям, чем с поощрением. В результате приходится осуществлять двоякие меры: досрочные увольнения (или принудительная отправка на пенсию) и «инфляцию» формальной квалификации - введение новых, более высоких категорий и разрядов, что приводит к обесцениванию прежних. Система, таким образом, становится все более многоступенчатой, а критерии аттестации - все более расплывчатыми.

Альтернативой индивидуальной переаттестации является сплошная синхронная переаттестация сотрудников (если не всей организации, то отдельных крупных подразделений). В этом случае вместо сравнения результатов и возможностей сотрудников с неким абсолютным стандартом можно использовать сравнение их способностей. По итогам такой

116

аттестации, которая осуществляется на конкурсной основе, одним сотрудникам разряд и заработная плата повышаются, а другим - понижаются. Благодаря этому указанные изменения можно осуществлять в пределах неизменного фонда заработной платы, что весьма важно для коммерческой организации. Усиливается и дух соперничества, стимулирующий повышенные результаты. Но такая форма переаттестации применима, очевидно, только там, где труд носит преимущественно индивидуальный характер. Завершая рассмотрение третьей модели, отметим, что, как правило, она применяется в сочетании со второй.

Важным вопросом, решение которого в эффективных коммерческих организациях способствует повышению управляемости персоналом, является горизонтальная мобильность. Одна из ее форм - использование временных работников, которые привлекаются фирмой на период, когда объем работы увеличивается. Как правило, на условиях временного найма используются работники более низкой квалификации, выполняющие вспомогательные функции, увольнение которых приводит к количественному сокращению деятельности, но не затрагивает ее качества. Другая форма горизонтальной мобильности - неполная занятость постоянных работников, например предоставление неоплачиваемого отпуска. Она применяется по отношению к работникам, чей труд в данных условиях не нужен, но с которыми фирма предпочла бы не расставаться. Как правило, это работники средней квалификации.

Еще одна форма, обеспечивающая горизонтальную мобильность персонала, - ротация кадров. К ее недостаткам можно отнести отсутствие зачастую у работников понимания необходимости перемещения и его искусственный характер. Однако ротация кадров объективно обусловлена, с одной стороны, внешними изменениями (структурными сдвигами), а с другой - привыканием работника, истощением его возможностей в рамках данной специализации, в данном подразделении.

Горизонтальной мобильности способствует и создание целевых (временных) подразделений: например проектных групп для разработки, освоения, запуска в серию новой продукции, изучения возможностей ее сбыта и т.д. Целевые подразделения могут использоваться и для проведения реорганизации. Создание целевых подразделений позволяет остальным руководителям сосредоточиться на выполнении текущих задач.

Применяются два основных способа создания временных подразделений. В первом случае направление работника из постоянного подразделения во временное осуществляется на весь период существования последнего. Это дает ему возможность полностью сосредоточиться на данной

117

проблеме, но одновременно отрывает от постоянного места работы. К тому же работник может рассматривать пребывание во временном подразделении как относительно второстепенный факт своей деятельности. Что касается постоянных подразделений, то у них возникает проблема замены работника на период его отсутствия, а в случае замены новым сотрудником последний приобретает статус временного.

Второй способ - матричные структуры, при которых работник не только имеет двух руководителей, но и входит одновременно в два подразделения. При чем одно из этих подразделений является постоянным и функциональным, другое - временным и линейным. К преимуществам матричной структуры относится сохранение у работника, занятого во временном подразделении, связи с постоянным местом работы. Это позволяет стимулировать и контролировать повышение его квалификации.

Горизонтальное перемещение рабочей силы в рамках фирм обеспечивается и благодаря внутреннему найму. Одна из причин использования внутреннего найма - невозможность точного априорного определения места и должности работника. Без использования этой формы существенно повысилась бы вероятность увольнения тех сотрудников, которые не смогли реализовать себя в рамках того или иного подразделения. Использование внутреннего найма зависит от условий, в которых он осуществляется. Так, набор во временные подразделения и творческие группы может проводиться по решению администрации фирмы. При этом за сотрудником сохраняется право на отказ. В ряде случаев сотрудник может переводиться в другое подразделение по собственному желанию.

Внутренний найм может осуществляться как путем подбора кадров руководителем подразделения (в этом случае у него образуется «своя команда», что имеет положительные и отрицательные стороны), так и путем проведения конкурса (на занятие определенной должности или только на зачисление в данное подразделение). Результаты конкурса могут использоваться руководством компании для выработки управленческих решений. Так, если конкурс в данное подразделение повышается, то это можно трактовать как показатель возможности расширения данного направления деятельности фирмы. Падение же внутреннего конкурса может расцениваться как показатель потребности в дополнительном первичном найме рабочей силы.

Горизонтальное перемещение сотрудников внутри фирмы мотивируется необходимостью повышения заработной платы, улучшения условий труда, желанием получить более привлекательную работу и т.д. Внутренний найм в известном смысле и для руководства компании, и для

118

самого работника более выгоден, чем найм внешний (первичный). Администрация компании в этом случае располагает более полной и достоверной информацией о работнике. А для него самого при подобном переходе сохраняется стаж и другие льготы, предоставляемые компанией.

Контрольные вопросы к разделу 5.

1.Какие методы оценки персонала вы знаете?

2.С какими целями проводится оценка персонала?

3.Правила проведения собеседования.

4.Цели, задачи и порядок проведения аттестации работников.

5.Сравнительная эффективность моделей и методов оценки персонала.

РАЗДЕЛ 6. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

6.1. Общие положения

Планирование персонала - часть общей системы планирования на предприятии (фирме), включающая в себя, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения, задействования, высвобождения, развития персонала, затрат на персонал.

Если же рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный, финансовый и т.д. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, могут привести к негативным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно тесно увязываться с производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

На первом этапе кадрового планирования устанавливаются главные задачи предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте. На втором этапе вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого из них. На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.

Как отмечают специалисты в области менеджмента (В.В.Травин, В.А. Дятлов), конкретные кадровые цели являются основой разработки кадровых

119