Школа позиционирования

Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс.

Подчеркивает значение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются.

Школа позиционирования, фокусируясь на содержании стратегий, открыла для всестороннего исследования предписывающую сторону стратегического менеджмента.

Школа планирования, равно как и школа дизайна, не ограничивает число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий.

Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названы генерическими.

Исходные положения школы позиционирования:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Три «волны» школы позиционирования:

1. Ранние труды о военных стратегиях

2. «Консалтинговые императивы» 1970-х гг.

3. Современные работы об эмпирических предположениях (1980-е гг.).

Первая волна: основы стратегии в военных максимах

Наилучший, он же и самый древний (его появление датируется примерно 400 гг. до н. э.), он же один из самых известных трактатов принадлежит перу Сунь-Цзы. Из более поздних произведений — до сих пор не потерявшая своего значения работа Карла фон Клаузевица (1-я половина XIX в.). Можно сказать, что эти авторы делали то, что делает школа позиционирования сегодня: они очерчивали типы стратегий и соотносили их с внешними, представлявшимися наиболее подходящими условиями.

Сунь-Цзы подчеркивал важность наличия у стратега информации о войсках противника и месте сражения. Особое внимание он уделял выбору позиции: как расположить войска по отношению к горам и рекам, какую местность предпочесть для сражения, равнинную или возвышенную и т. п. Сунь-Цзы также выделял такие разновидности генерических условий как местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и местность труднопроходимая. В своих максимах он связал генерические стратегии с каждым из видов генерических условий.

В своем трактате «О войне» К. Клаузевиц попытался предложить возможные пути изменения устоявшихся взглядов на военную стратегию посредством введения ряда гибких принципов управления войсками.

К. Клаузевиц утверждал, что все стратегии выстраиваются из одних и тех же основных, используемых в атаке, обороне и маневрах, «строительных блоков». Основная задача стратега — открытие и реализация новых их комбинаций.

Так как и Сунь-Цзы, и К. Клаузевиц предпочитали выражать свои умозаключения в повелительном наклонении, в наше время их называют «максимы».

Базирующиеся на основе учения к. Клаузевица принципы армии США

Цель.

Наступление.

Численное превосходство

Экономия сил.

Маневры (или гибкость)

Единство командования

Безопасность

Неожиданность

Простота

Корпоративные битвы

Для крупной компании:

А. Решающую роль играет планирование.

Б. Избавьтесь от крошек! В. Берегите силы компании и стабильность.

Для небольшой компании:

А. Атакуй, когда противник отступает.

Б. Не гонитесь сразу за всеми «зайцами».

В. Будь как можно незаметней.

Г. Быстро реагируй.

Современные максимы о максимах

• Большинство максим очевидны.

• Очевидные максимы нередко бессмысленны.

• Очевидные максимы противоречат другим, не менее очевидным (например, о концентрации сил и сохранении гибкости).

• Остерегайтесь максим.

Вторая волна: поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник кон-салтиноговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знаниями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» набором генерическйх стратегий (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970-1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Современные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также занимаются расчетами), но зачастую интерпретируют его слишком узко. Многие из них с легкостью проходят мимо идей максим, превращая их в маркетинговых целях в императивы (возможно, нам следует сказать в максимумы).

БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами:

• Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

• Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополнительных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для поддержания доли рынка, есть функция темпа роста.

• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка долей рынка требует дополнительных инвестиций.

• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рассчитывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвестированы в тот же самый товар.

Необходимо наличие бизнес-портфеля: каждой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денежные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денежных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей. Сбалансированный портфель содержит:

• «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что гарантирует их успех в будущем.

• «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.

• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает дополнительное финансирование.

• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при попытке выхода с рынка и сокращения убытков

БКГ: опыт эксплуатации

При удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 % до 30 %). Фирмы учатся на собственном опыте с постоянным коэффициентом.

Суммарная мощность произведенных турбин

PIMS: от данных к официальным заявлениям

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, P/MS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли. На основе методики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли сравнить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

PIMS, равно как и БКГ, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу данных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, бывают слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из развивающихся отраслей — с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчеза-ющих товаров — не способны поведать БКГ не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших простым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на.

Третья волна: развитие эмпирических утверждений

Начиналась с маленького ручейка публикаций в середине 1970-х, который вскоре превратился в бурный, доминирующий в научной литературе и практике стратегического менеджмента бурный поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компаний. Исчезла вера в наставления и директивы — по крайней мере относительно содержания стратегий (если не процесса их осуществления). Вместе с тем пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

Вышедшую в 1980 г. книгу М. Портера «Конкурентная стратегия» мы оцениваем как один из самых громких призывов к такого рода исследованиям. Этой теме посвящена и докторская диссертация М. Портера.

М. Портер выстраивал свою теорию на основе уже широко признанного восприятия стратегии как дизайна, в то время как процедуры, им предлагаемые, во многом были проникнуты духом школы планирования. Ко всему этому он добавил прочный багаж знаний по организации отрасли, в результате чего получилась мощная, поистине «гремучая» смесь, взрыв которой (выход книги из печати) задел за живое и академические, и деловые круги.

Модель конкурентного анализа М. Портера

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

• Угроза со стороны новичков рынка. Отрасль напоминает клуб, право на уча-стие в котором предпоагает преодоление «входных барьеров» — таких, как обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Высокие барьеры стимулируют создание уютного клуба с дружественной конкуренцией; низкие — приводят к формированию высококон-курентной группы, в которой вам при случае немедленно «отдавят ногу».

• Рыночная власть поставщиков фирмы. Поскольку поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между фирмами и их поставщиками обычно разворачивается острая борьба. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет меньшие издержки в момент разрыва отношений (компания, которая поставляет продукцию большому числу покупателей, или фирма, производящая уникальные, не имеющие заменителей, товары).

• Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т. д.

• Угроза товаров-заменителей. Есть старая поговорка: «Незаменимых нет». Конкуренция во многом зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Почтовые услуги конкурируют с курьерскими услугами, которые в свою очередь соперничают с факсимильной связью, которая борется с электронной почтой и т. д. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

• Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Все выше перечисленные факторы сходятся вместе в конкуренции, которая, по М. Пор-теру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы. Все зависит от вышеупомянутых факторов: например, угроза товаров-субститутов может вдохновить фирмы на объединение, в то время в отраслях, в которых силы покупателей и продавцов примерно равны, бушует конкуренция.

Генерические стратегии М. Портера

М. Портер настаивал на существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании — низких издержках или дифференцировании».

«Компания, придерживающаяся то одной генерическои стратегии, то другой, но так и не оказавшаяся в состоянии довести ни одной из них до конца, застревает на полпути».

Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами (программы уменьшения размеров организации и управления тотальным качеством).

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности — и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Ценностная цепочка М. Портера

Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке — что все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет «оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия» друг с другом. Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей.

Основные направления исследований школы позиционирования

В данной матрице производится разбивка направлений исследований по факторам (одиночные и групповые) и по условиям (статичные и динамичные). Направления исследований школы позиционирования представлены в каждом из четырех результирующих квадрантов (впрочем, в действительности, просматривается склонность сторонников школы к более простым формам).

Контекст и вклад школы позиционирования

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достижение. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

Школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое, несомненно, внесло большой вклад в стратегический менеджмент.

Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на котором необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами исследований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позиционирования должна использовать свой мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения.