Процесс управления
Преобразование входов (процесс) Выходы
(результат)
Входы
Объекты
управления -
маркетинг -
исследования и разработки -
производство -
финансы Продукция Прибыль Доля
рынка Удовлетворение
работников Социальная ответственность
Материалы Капитал Трудовые
ресурсы Информация
Воздействие
внешних и внутренних факторов
Рис. 7.1. Процесс управления на предприятии
Система управления включает следующие компоненты:
принципы и задачи управления;
организационную структуру органов управления и его персонала;
экономические и юридические методы и ограничения;
информацию и технические средства ее обработки.
Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем:
стратегическое и текущее управление предприятием;
управление персоналом;
планирование;
управление производством;
управление маркетингом;
управление финансами;
управление инвестициями.
Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического, роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.
К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на получение определенного текущего задания.
В задачи управления персоналом входят:
обеспечение предприятияф соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию, в необходимом количестве;
обучение работников в соответствии с применяемой технологией и организацией производства продукции;
расстановка персонала по рабочим местам и др.
7.1.2. Управленческие технологии
Управленческие технологии – это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий: методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.
Типы управленческих технологий:
управление по целям;
управление по результатам;
управление на базе потребностей и интересов;
управление путем постоянных проверок и указаний;
управление в исключительных случаях;
управление на базе активизации деятельности персонала;
управление на базе «искусственного интеллекта» и др.
1. Управление по целям применимо для средних и малых предприятий с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает простым целевым, программно-целевым и регламентным.
При простом целевом управлении руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Он применяется в основном в обществах с ограниченной ответственностью численностью 3-5 человек.
Программно-целевое управление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Применяется ООО, АО всех типов.
Регламентное управление используется на уровне всей экономики. При этом определяется конечная цель и ограничения по параметрам и ресурсам. При этом цель достигается обязательно, но сроки ее достижения установить трудно.
2. Управление по результатам базируется на усилении координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется в средних и малых организациях, где невелико время между принятием решения и его результатом. Технология реализуется путем создания аналитических групп (2-3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии, маркетинга, экономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке тактических и стратегических решений.
3. Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы (пища, жилье, социальные, материальные, эстетические интересы и др.). Применяется в небольших регионах (поселках, малых городах), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.
4. Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за всей текущей деятельностью (линейная структура управления). Эффективна для небольших организаций, где высок авторитет и профессионализм руководителя. Обычно это временная технология.
5. Управление в исключительных случаях заключается в четком распределении всех управленческих и производственных функций. Основной (формальный) руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Рекомендуется для организаций с жестко регламентированной технологией или с доверительной (функциональной) структурой управления.
6. Управление на базе активизации деятельности персонала реализуется путем стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Применяется в организациях самых различных форм.
7. Управление на «базе искусственного интеллекта» реализуется на базе информационных систем с применением современных технологических средств.
7.1.3. Стратегия предприятия: понятие, сущность и виды
Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. По своей сущности стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.
По мнению М. Портера большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых:
- стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции для достижения более высокой эффективности производства. Именно низкие цены могут служить барьером для появления новых конкурентов;
- стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставлять на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг;
- фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-нибудь группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Определение типа рыночной стратегии опирается на результаты прогнозирования или выбора приоритетов:
- стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы);
- эволюционная стратегия опирается на улучшение инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства;
- стратегия выживания направлена на адаптацию к ухудшающейся конъюнктуре с сохранением основного потенциала предприятия. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение.
Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы:
- стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях. Руководство таких организаций придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого;
- стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющими технологиями. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) или внешним (слияние компаний);
- стратегия сокращения применяется в случае, когда цели устанавливаются ниже достигнутого: ликвидация предприятия, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;
- стратегия сочетания всех альтернатив чаще всего применяется крупными предприятиями.
7.1.4. Организационная структура управления предприятием
Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями.
На практике различают структуры двух типов:
механическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти, централизацией принятия решений (линейная, функциональная, линейно-функциональная, продуктовая, региональная, ориентированная на рынок, дивизионная);
органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней (проектные, матричные, программно-целевые).
Организационная структура характеризуется определенным составом, соподчиненностью производственных подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие функции, организацией управленческого труда и современных технологий управления.
В организационной структуре каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).
Связи элементов классифицируют как линейные, функциональные и межфункциональные.
Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления, Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).
Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).
Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов).
Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления:
линейная – аппарат управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; применяется в небольших организациях;
функциональная – создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях;
линейно-функциональная – управленческие воздействия разделяются на линейные (обязательные для исполнения) и функциональные (рекомендательные);
линейно-штабная – образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов (не наделяются распорядительной функцией, а только рекомендательной);
продуктовая – обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающей уровнях (отдельный учет, сбыт, снабжение);
инновационно-производственная – четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции (стратегическое планирование, разработка и подготовка производства новой продукции);
проектная – ориентирована на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов;
матричная – сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными;
дивизионная - в составе организации выделяются самостоятельные единицы – «дивизионы» по продукту, инновациям, рынкам сбыта; применяется для крупных предприятий.