главной задачей Toyota Production System

В основе модели Prius лежит гибридный привод, совмещающий бензиновый (либо газовый) и два электрических мотор-генератора. В 1995-м эксперты в автомобилестроении стали связывать надежды именно с гибридами: они могли стать оптимальным компромиссом между экономией топлива, практичностью, комфортом и минимальным воздействием на окружающую среду. Электродвигатели с питанием от аккумулятора более выгодны и эффективны при резком ускорении, а двигатели внутреннего сгорания — при постоянном числе оборотов в минуту. При этом гибридные двигатели не требуют создания целой инфраструктуры подзарядки и громоздких аккумуляторов, без которых не могут существовать электромобили. Подзарядка электродвигателей может осуществляться в них за счет энергии из двигателей внутреннего сгорания и преобразования силы торможения. А бортовой компьютер сам рассчитывает, работа какого двигателя наиболее эффективна в данный момент, принимая во внимание скорость, поверхность дороги и равномерность движения.

Революционным стал и способ, которым «Тойота» разрабатывала проект G21. Десятилетиями она оставалась медлительной компанией, в которой недостаток новаторской мысли с лихвой заменялся эффективностью производственной системы. Здесь не придумывали новое, а удачно дорабатывали старое. Один из принципов философии «Тойоты», описанных Джеффри Лайкером, прямо утверждает: действуй как черепаха, а не как заяц. Другой гласит: имей дело только с проверенной, испытанной технологией. Для Prius же этой технологии попросту не существовало; инженерам пришлось выдумывать ее с нуля. Хироси Окуда поставил очень жесткие сроки: на разработку автомобиля он выделил всего 18 месяцев (хотя стандартом для отрасли являются 48 и более). Для того чтобы уложиться во временные рамки, инженерам пришлось работать в несколько смен, не покладая рук и позабыв про личную жизнь: один из участников проектной группы, к примеру, даже переехал в общежитие при заводе, чтобы жена и дети его не отвлекали.

Для разработки Prius пришлось задействовать почти тысячу молодых инженеров, что тоже редко практиковалось в компании, и вести «параллельное проектирование на базе альтернатив», то есть одновременно разрабатывать десятки вариантов одной и той же детали. Проект, как назло, был словно заколдован: автомобили отчаянно отказывались ехать без остановок, глохли в слишком холодную погоду и перегревались в жаркую, а глиняные модели никак не укладывались в заявленные аэродинамические характеристики. Однако главный инженер Prius Такеши Учиямада отказывался идти на компромиссные решения, вроде приделывания гибридного двигателя к имеющейся модели Toyota Camry. Несмотря на жесткую нехватку времени (в начале 1997 года Окуда объявил прессе, что «Тойота» готовится выпустить гибридный автомобиль, и давление на инженеров только усилилось: теперь не опоздать было для них делом чести), он неоднократно приостанавливал проект с тем, чтобы взять паузу и устроить мозговой штурм.

Учиямада спрашивал коллег, в правильном ли направлении движется команда разработчиков, не поменялись ли приоритеты, все ли альтернативные способы, технологии и конструкции опробованы. Вскоре волнение охватило не только инженеров, но и менеджеров по продажам: «Тойота» не могла предсказать, какая аудитория выберет Prius, делала довольно скромные прогнозы по продажам, особенно за пределами Японии, и установила довольно высокую по сравнению с классическими малолитражками этой марки цену. К тому же агентам пришлось думать над методами продаж такого уникального автомобиля: обычные схемы и аргументы для Prius могли не сработать.

Однако все опасения оказались напрасными. Автомобиль начал продаваться в Японии в октябре 1997 года — на два месяца раньше дедлайна, объявленного Окудой. К марту 1998-го компания произвела и продала достаточно автомобилей, чтобы окупить инвестиции в разработку, которые, по некоторым оценкам, достигали миллиарда долларов. В Европе и США Prius появился в конце 2000 года: на фоне растущей цены нефти и всеобщей озабоченности глобальным потеплением он выглядел реальным решением экологической транспортной проблемы. Даже несмотря на некоторые нелестные отзывы американских автомобильных критиков, Prius полюбился звездам Голливуда, а затем, с выходом второй модификации, и рядовым американцам: к 2005 году в США продавалось более сотни тысяч этих автомобилей, а во всем мире — около 170 тысяч.

Президент Toyota Motors Sale Джим Пресс даже назвал Prius «самой успешной машиной, которая когда-либо у нас была». Впрочем, лучшим доказательством успешности «новой Тойоты» стало то, что идея гибридных технологий прижилась в головах и автомобилях практически всех ее конкурентов.

Дорога в сеть

Рождение Prius действительно можно назвать поворотной точкой в истории компании. Но сегодня «Тойота» называет гибриды пройденным этапом, переходным звеном от традиционных двигателей к топливным элементам или другим возобновляемым источникам энергии, с которыми компания связывает перспективы. В частности, к 2015 году она планирует начать продажи по всему миру водородных автомобилей. Поначалу цена на них будет такой же высокой, как на электрокары и, по оценкам вице-президента Toyota Europe по планированию и маркетингу Алана Уттенховена, может перевалить за сто тысяч евро в Европе. Однако именно гибридным автомобилям «Тойота» обязана тем, что изменились и ее собственное отношение к инновациям, и имидж в глазах потребителей и конкурентов. В 2002-2003 годах, когда набирали силу продажи Prius в США, компания впервые пристально посмотрела на свою схему реализации. Спрогнозировать спрос на основе оценок дилеров не получалось: дело касалось слишком непохожего на остальные автомобиля. В итоге «Тойота» обратилась к информационным технологиям и создала специальную систему заказов в Интернете, помогавшую отслеживать спрос и владеть данными по предварительным продажам.

Интернет стал одним из основных каналов связи с потребителями и при реализации другой важной модели компании — Scion. Этот автомобиль впервые представили публике на нью-йоркском автошоу в 2002 году, а продажи начались в 2004-м. «Тойота» пыталась создать недорогой автомобиль для сотен тысяч американских подростков, с которого они смогут начать свою жизнь за рулем: в США автовладельцами являются сорок процентов подростков в возрасте от 15 до 19 лет.

Модель вышла в трех конфигурациях: кряжистый хетчбэк xA, купе tC и угловатый хетчбэк xB, относительно которого пресса упражнялась в остроумии: его называли то «микроволновкой на колесах», то «коробкой, из которой должна выехать настоящая машина». За первый квартал компания продала почти 33 тысячи единиц Scion, что было не самым плохим, но и не лучшим результатом, однако в 2006-м объем продаж превысил 170 тысяч автомобилей, а в дальнейшем вырос еще сильнее.

«Тойота» продвигала модель с помощью собственного веб-сайта Scion, где можно было не только заказать автомобиль в самой разной комплектации, но и пообщаться на форумах с другими владельцами и фанатами машины, а также купить сумки, куртки и другую продукцию с символикой бренда. Пришлись кстати и более нетрадиционные методы продвижения — например, партнерство в 2006–2008 годах с четырьмя виртуальными сетями There.com, Second Life, Whyville.net и Gaia.com. Каждая из них представляла собой виртуальный мир: в Second Life каждый пользователь мог купить автомобиль и дополнительные аксессуары к нему (в том числе и фантастические) и проехаться по городу, в детской сети Whyville.net — поиграть с автомобилем и, например, приделать к нему антигравитационный двигатель. В Gaia Online можно было заводить друзей, которым тоже нравится Scion, и играть во флеш-игры с участием автомобиля, а в There.com появился свой собственный ночной клуб Club Scion с танцполом, модной музыкой и даже виртуальными джакузи, в которых можно было интерактивно взаимодействовать с автомобильными «примочками». Результаты последовали моментально: в Whyville, к примеру, спустя десять дней после начала эксперимента слово «Scion» использовалось в онлайн-чатах более 78 тысяч раз.

В дополнение к веб-активности «Тойота» учредила собственный звукозаписывающий лейбл для молодых музыкантов и всячески продвигала «стиль жизни Scion», пытаясь закрепить лояльность к бренду.

Впрочем, вплоть до 2003 года информационные технологии были для компании черной дырой, в которую затягивало инвестиции без видимой отдачи. Менеджеры, ответственные за производство и продажи, и ИТ-специалисты постоянно находились по разные стороны стола переговоров. Непонимание упиралось в философию компании, зачастую пренебрегавшей вложениями в технологии из-за предельно бережливого отношения к производству. И только силами Барбары Купер, директора по информационным технологиям в американском подразделении Toyota Motor Sales, им удалось найти общий язык — а оттуда уже новые принципы взаимодействия этих служб распространились на всю корпорацию.

Сегодня без высоких технологий представить «Тойоту» невозможно: в ее арсенале и робототехника, и радиочастотная идентификация, и системы SAP, и полностью автоматизированное производство. Автомобили этого бренда с каждым годом становятся все более и более «умными». Чего стоит лишь одна система, при которой машина распознает пешехода раньше, чем водитель, и начинает торможение, чтобы избежать столкновения еще до того, как его нога опустится на педаль тормоза. Внедрять ее компания собирается уже в следующем году.

«Тойота» стремительно отобрала пальму технологического первенства у конкурентов. Один из ярких примеров ее инновационного мышления связан с недавней сделкой с Microsoft. В апреле 2011 года Toyota Motor заключила партнерство с компанией Билла Гейтса на долгосрочное сотрудничество в сфере «облачных» вычислений. Совместно инвестируя в платформу, построенную на основе операционной системы Windows Azure и ее принципах «инфраструктура как услуга», компании хотят спаять в транспорте телекоммуникационные и информационные технологии. Автомобиль становится мобильным устройством, подключенным к различным сервисам — а значит, на совершенно новый уровень выходят возможности мультимедийного оснащения, дистанционного управления, навигации, контроля и диагностики.

Первая область, в которой «облачная» платформа найдет применение, — удаленный контроль энергии автомобиля. Это особенно актуально для электрокаров: машина сама предупредит хозяина, когда появится риск разрядки батареи, сколько времени займет подзарядка и где в округе дешевле всего воткнуть автомобиль в розетку. Больше того, машина будет следить за энергопотреблением во всем доме: выключит свет в комнате, где никого нет, а ночью самостоятельно запрограммирует себя на подзарядку. Для того чтобы достичь такого уровня обмена данными, необходимо скооперировать передачу данных между автомобилем, автоматизированными системами квартиры и продающими электричество компаниями: концепция «облака» в качестве решения напрашивается сама собой. Акио Тойода, сын Шоичиро Тойоды, возглавивший компанию в 2009 году, считает, что превращение автомобилей в «информационные терминалы» сможет еще больше повысить их ценность и значение. Из его заявления становится ясно, как далеко в будущее ушла «Тойота» от восприятия автомобиля в качестве простого средства передвижения, на котором так настаивали ее прежние руководители.

http://twi-institute.com/pdfs/article_DecodingToyotaProductionSystem.pdf

Никого не требуется убеждать в том, что корпорация Toyota Motor стала одной из передовых компаний мира из-за системы Toyota Production (ТР). Нетрадиционная система производства дала возможность японскому гиганту производить одни из лучших автомобилей в мире по низким ценам, а также быстро развивать новую продукцию. Не только соперники Toyota (например, Ford, Honda) развили системы ТР, но и такие организации, как больницы и почты, тоже переняли основополагающие правила, механизмы и условия, чтобы стать более эффективными. Но многие уверены, что именно эта система полностью обуславливает успех корпорации, а это лишь наполовину правда. Полуправда представляет большую опасность. Исследователи изучали Toyota в течение 6 лет, за которые они побывали в филиалах 11 стран, посетили многочисленные собрания и события компании, проанализировали внутренние документы. Они также провели 220 интервью с бывшими и нынешними сотрудниками Toyota – от работников цеха до президента компании. Исследование показало, что система ТР играет немаловажную роль, но это не единственная причина успеха корпорации. Система ТР – «жесткая» инновация, которая позволяет компании постоянно совершенствовать методы производства автомобилей. Кроме того, у компании есть «мягкие» инновации, которые относятся к корпоративной культуре. Вероятно, компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Toyota постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям. Компания Toyota уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Toyota делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду – в цехах, в офисе, в отрасли. Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Toyota поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников. Многие так и не разгадали загадку Toyota, так как у компании нет ярких признаков успешного предприятия. Она фактически символизирует застоявшуюся корпорацию по некоторым показателям. Компания выплачивает относительно низкие дивиденды и копит наличные – что является признаком неэффективности. С 1996 года по 2006 год дивиденды Toyota в среднем составляли 20% доходов. Большинство старших руководителей компании – японцы, а в западных организациях – команды смешанные. В менеджерах ценится сдержанность и рабочая этика. Toyota не планирует переносить головной офис в Токио, как это сделала Honda. Помимо этого, заработная плата руководителей не так высока. В 2005 году зарплата старших руководителей составляла 1/10 заработной платы в компании Ford. Компенсация намного ниже, чем у соперников, за исключением Honda. Менеджеры поднимаются по служебной лестнице медленно. В 2006 году исполнительному вице-президенту был 61 год – это уже пенсионный возраст во многих неяпонских компаниях. Вероятно, эти отличия также сказываются на успехе.