6.5.2. Планирование потребности в рабочей силе

При прогнозировании численности необходимо выяснить потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. В зависимости от этого может быть разработана долгосрочная или оперативная программа.

В общем случае, потребность предприятия в персонале определяется спросом на производимые им товары и производительностью труда. Как конкретная задача управления персоналом, планирование численности специалистов включает:

- оценку количества, профессионального состава и квалификации персонала;

- расчет текущей и будущей потребности предприятия в специалистах.

Оценка имеющегося персонала позволяет судить о необходимых изменениях в численности работников. Она основывается на данных об объеме выполняемых работ и их трудоемкости. Целью такого анализа является уточнение численности персонала по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

В экономической практике используются следующие несколько методов анализа содержания работы:

1. Фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени действия, выполняемые работником, и по результатам которой могут быть достаточно точно оценены степень целесообразности и значимости отдельных трудовых действий.

2. Социологические методы, основанные на опросе и анкетировании работников и их непосредственных руководителей. Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение исполнителя работы, и они не менее точны, чем прямое наблюдение.

Анализ содержания работ позволяет определить, какое количество работников обладает необходимыми навыками, и таким образом установить не только абсолютный уровень степени укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами, но и степень структурного соответствия этих ресурсов целям предприятия.

Прогнозирование потребности в рабочей силе – это весьма сложная задача. К настоящему времени разработан ряд моделей прогноза потребности в персонале. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в численности и качестве персонала на прогнозируемый год.

Для детального планирования численности персонала используются четыре основных метода:

- на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг;

- по числу имеющихся рабочих мест;

- по нормам обслуживания и нормам численности.

Планирование численности персонала (Ч_п) на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг осуществляется на основе следующей формулы:

Ч_п =Т_п / (F_д·К_вн), (6.19)

где Т_п – трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-ч;

F_д – действительный фонд рабочего времени на одного работника за тот же самый календарный период, ч;

К_вн – коэффициент выполнения норм.

Трудоемкость производственной программы за календарный период определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы, планируемого выполнения их и объема работ в натуральном выражении.

Действительный фонд рабочего времени одного работника – это время, которое он может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени.

По данной методике определяется плановая численность, как правило, основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих.

Планирование численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула:

Ч_п = К_оо / Н_о, (6.20)

где К_оо – число обслуживаемых объектов; Н_о – норма обслуживания, количество объектов, одновременно обслуживаемых одним специалистом.

Подобная методика может использоваться для планирования численности:

- основных рабочих в высокоавтоматизированном производстве при многостаночной работе;

- вспомогательных рабочих, например, ремонтников;

- младшего обслуживающего персонала (МОП), например, уборщиков;

- служащих отдельных профессий и т. д.

Планирование численности персонала по нормам численности осуществляется для основной части ИТР и руководителей.

Численность специалистов по данной методике определяется, в общем, виде, по отдельной функции управления по следующей формуле:

Ч_п = K_yp · X^а ·Y^b ·Z^c, (6.21)

где К_ур – коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда; X, Y, Z – величина факторов, влияющих на численность специалистов; а, b, с – показатели степени.

Значения всех параметров в приведенной формуле определяются статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов.

Для определения общей численности промышленно-производственного персонала (ППП) необходимо просуммировать состав отдельных групп работающих.

Классификация методов планирования персонала приведена в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Классификация методов планирования персонала

Категория и группа персонала	Метод планирования численности
	По трудоемкости	По числу рабочих мест	По нормам обслуживания	По нормам численности
1. Рабочие
1.1. Основные	В серийном и единичном производстве с рабочими местами, имеющими относительно широкую специализацию	В поточном производстве	В высокоавтоматизированном производстве с многостаночным обслуживанием
1.2. Вспомогательные	Во вспомогательном производстве при изготовлении инструмента и оснастки	На вспомогательных операциях, не подлежащих нормированию	При обслуживании производства: - ремонт и наладка оборудования - транспортные операции - уборка помещений и т. д.
2. ИТР и специалисты	На выполнении отдельных видов работ, подлежащих нормированию: - разработка технологий в устоявшемся производстве - разработка програм-много обеспечения - типовые конструкторские операции	При невозможности определить предстоящий объем работ		Для основной части ИТР и специалистов
3. АУП
3.1. Руководители		Для руководителей, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит		Для функцио-нальных руководителей и большей части линейных руководителей

Окончание табл. 6.3

Категория и группа персонала	Метод планирования численности
	По трудоемкости	По числу рабочих мест	По нормам обслуживания	По нормам численности
3.2. Служащие	Для отдельных делопроизводственных операций	Для служащих, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит		Для основной части служащих
4. МОП		Для работников, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит	Для основной части МОП
5. Охрана		Для работников, объем работ, которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит	Для основной части охраны

Широко используются индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т. д. (коэффициент поглощения). Этот метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:

Р_i = К_i ·О_фб (1 + К_оф), (6.22)

где P_i – потребность в i-й категории работников; K_i – коэффициент поглощения; О_фб – основные фонды в базовом периоде; К_оф – npoгнозируемый темп роста основных фондов.

В соответствии с планируемой потребностью в персонале, предприятием набираются работники в необходимом количестве на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований.

Набор специалистов ведется из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся рекламные объявления, сотрудничества со службами трудоустройства, заключение договоров с учебными заведениями и т. д.

Внутренний набор осуществляется через продвижение или перемещение по службе работников внутри предприятия. Здесь речь идет о регулировании внутрифирменного движения кадров.

Создание резерва на все требующие замещения должности и специальности позволяет выполнить отбор кандидатов, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт.

Чаще всего при отборе применяются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.

Наиболее широко используемым методом является собеседование. Как показывает зарубежный опыт, для того чтобы исключить влияние факторов, снижающих эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, можно воспользоваться структурированным интервью со стандартизированными вопросами, конкретно относящимися к определенной работе.

Существует достаточно много видов испытаний. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предлагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид – тестирование – оценить уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, откровенность, уверенность в себе и т. п. Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Проверка кандидатов в центрах оценки проводится в тех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью. Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности. От того, насколько профессионально выполнено определение численности работников, их набор и отбор, зависит количественное и качественное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, что выступает условием эффективной производственно-коммерческой деятельности.