Запитання до ситуації

1. Як операційний менеджмент вплинув на успіх Honda?

2. Опишіть погляд Honda на якість продукції.

3. Як ви вважаєте, "світовий автомобіль" - це реальність? Чому?

Ситуація для аналізу

Якісний менеджмент, або як можна підвищити ефективність підприємства за допомогою внутрішніх резервів. Термін реструктуризація підприємства належить до тих, які дуже часто використовують, однак зрідка розуміють. Чи не найважливішою причиною цього є традиція незмінності керівників та їхня бездіяльність.

Водночас кожне підприємство реструктуризації потребує постійно, оскільки ринок змінюється і виробник повинен на це реагувати. Успіх реструктуризації підприємства залежить від бажання, тямущості та економічної грамотності керівника. Сприяє реструктуризації використання внутрішніх резервів, наприклад, чітка побудова грошових потоків підприємства.

Проект "Реструктуризація українських підприємств"

Реструктуризацію українських підприємств компанія Barents Group розпочала 1998 p., вигравши організований американським агентством (USAID) тендер на реалізацію проекту.

На думку керівника робочої групи з реструктуризації Джеймса Креббера, реструктуризація - це не питання грошей, це питання розуму і бажання. Barents Group вирішила працювати з підприємствами через фінпосередників: її керівники вважають, що робота через посередників вигідна, оскільки дає змогу навчите відповідні компанії, які потім самостійно зможуть проводити реструктуризацію інших підприємств. Для цього було оголошено конкурс у якому взяли участь близько ЗО українських фінансових посередників. Barents Group відібрала п'ять посередників та десять підприємств молочної, кораблеремонтної, легкої та металургійної галузей промисловості. Компанія проводила навчання зі спеціалістами корпоративного керування фінансових фірм, а також з менеджерами підприємств.

Таблиця 15. Підприємства та інвестиційні посередники, які беруть участь у проекті

Підприємства	Інвестиційні посередники
Учасники проекту в 1999-2000 pp.
Часовоярський авторемонтний завод	Фінфорт
"Промтелеком" (Донецьк)	Фінфорт
Горлівський м'ясокомбінат	Фінфорт
Ніжинський пивзавод	ІНЕКО
Донцемент	Діком
Донецький завод хімічних реактивів	Діком
Кам'янський машинобудівний завод	Атланта Капітал
ґаличфарм	Овіба-ІК
"Молочник" (Житомир)	Астарта
Києво-Святошинська аптека №5	МКД
Учасники проекту в 1998-1999 ро.
Дружківський метизний завод	Діком
Костянтинівський завод високовольтної апаратури	Діком
Часовоярський вогнетривкий комбінат	Фінфорт
Запорізький м'ясокомбінат	Сігма
Сілур	Діком
Севастополький морський завод	Сігма
Почанський м'ясопереробний завод	Сігма
Луцький молокозавод	Атланта Капітал
Іста (виробництво елементів живлення)	Славутич Капітал
Універмаг "Україна" (Київ)	Проспект Інвестментс

Восени 1999 року Barents Group визначила ще сім посередників та 11 підприємств і продовжила співпрацю з чотирма раніше вибраними підприємствами (див. табл.15.4).

Як з'ясували спеціалісти Barents Group, українські менеджери розуміють реструктуризацію як перебудову організаційної структури підприємства, що потребує багато інвестицій та сил. А якщо ж інвестицій немає, то не можна провадити і реструктуризацію.

Найголовніше в реструктуризації, вважає Джеймс Креббер, - це постійна, безперервна робота з поліпшення стану підприємства. Українські ж менеджери мають щодо цього мало знань та досвіду, оскільки звикли до планової економіки і досі вважають головною метою виробництво продукції.

Тому найважливіше на першому етапі - переорієнтація з планових умов господарювання на ринкові. А це означає зосередження уваги на процесі продажу продукції.

Досвід виконання проекту свідчить, що менеджерів виробництва потрібно навчити стратегії та маркетингу. Навчання проводили з таких питань:

- визначити "місію" підприємства, його місце на ринку;

- як скласти бізнес-план;

- як визначити та збільшити частку на ринку;

- як розробити та виконати маркетинговий план;

- як розробити нову та поліпшити стару продукцію;

- як організувати маркетинговий департамент.

Зазначимо, що поліпшення маркетингу і продажу не вичерпує реструктуризації. Наступним етапом є поліпшення фінансів підприємства, зменшення виробничих витрат та організаційні зміни. Посередники, які брали участь у проекті, визначили такі пріоритетні завдання реструктуризації підприємств:

- поліпшення показників потоку грошових коштів;

- вивчення конкурентів;

- визначення ефективнішої організаційної структури підприємства;

- аналіз витрат підприємства;

- збільшення продажу.

Приклади успішної реструктуризації

1. Зменшення витрат на доставку.

На Запорізькому м'ясокомбінаті запровадили удосконалену систему виконання замовлень. Комбінат постачає продукцію 150 клієнтам у Запоріжжі, витрачаючи понад 60 тис. грн. на бензин лише по місту. Експерти проаналізували обсяги продажу, кількість поставок та відстані між торговими точками в кожному районі міста. Територію міста умовно розділили на чотири сектори, які мали приблизно однаковий обсяг поставок і кількість замовлень. Кожний новий маршрут обслуговував окремий район. Це дало змогу запровадити жорсткий контроль за щоденним кілометражем і використанням бензину на кожному маршруті.

Унаслідок цього витрати на бензин зменшилися на 50%, кількість маршрутів - на 20%, а середня тривалість доставки продукції - на 1 год.

2. Створення марки підприємства.

До грудня 1999 р. продукцію Горлівського м'ясокомбінату майже не розпізнавали на ринку. Тому вирішено розробити для продукції торговельну марку. Однією з ідей було створення образу, який відображав би давні українські традиції щедрості та гостинності. Після консультацій зі спеціалістами марку назвали "Щирий кум".

Опитування засвідчили, що назва марки вибрана вдало: це підтвердили 70% споживачів.

Торговельна марка, яка відображає відповідну систему цінностей споживачів, сприяє зміцненню конкурентних позицій на ринку.

3. Збільшення частки на ринку. Компанія ІСТА заснована в 1993-1996 pp.

Завдяки високій якості продукції та вдалому позиціюванню товарів вона здобула 35% ринку України. Проте останнім часом унаслідок погіршення якості, послаблення позиції гривні та зростання цін на бензин цей поступ уповільнився. Продукція компанії почала залежуватись на ринку.

Для ліпшого розуміння вимог покупців вирішено було провести низку опитувань та розробити заходи для задоволення інших потреб. Було розроблено два види анкет: для роздрібних торгівців і кінцевих покупців.

Унаслідок опитування компанія отримала реальну картину сприйняття товарів ІСТА на

ринку і вжила заходів для поліпшення якості продукції та дизайну. Розроблена також нова стратегія позиціювання для акумуляторів, щоб збільшити їхню частку на ринку.

Маркетингові дослідження ринку глини та вогнетривів, а також аналіз діяльності конкурентів на Часовоярському заводі вогнетривів дали змогу збільшити обсяг продажу за дев'ять місяців 1999 р. з 11 до 21 млн. грн. Водночас майже втричі зменшились залишки глини на складах підприємства, вивільнено 7 млн. грн. обігового капіталу для інших потреб.

4. Розробка нового товару або послуг.

Севастопольський морський завод після проголошення незалежності України втратив найважливішого замовника - радянський військово-морський флот. Унаслідок завод почав простоювати, зменшилася кількість працівників.

Маркетингові дослідження, а також аналіз сильних і слабких сторін морського заводу дали змогу виявити зростаючий попит на портові послуги, зокрема перевантаження металу. Керівництво заводу 1993 р. ухвалило стратегічне рішення надавати новий вид послуг - стивідорні роботи.

Завдяки організаційній роботі та відповідній рекламі завод отримав замовлення від виробників і торгівців металом. Якісне та своєчасне виконання робіт забезпечило стивідор-ній компанії "Авліта" швидкий поступ. У 1998 р. компанія перевантажила 141 тис. т. металу для 41 судна, а за сім місяців 1999 р. цей обсяг збільшився до 155 млн. для 33 суден. Створено 160 нових робочих місць з повною зайнятістю. Забезпечено виграш ще й з головної діяльності заводу: судна, що заходять у порт, стають на ремонт у Севастопольському морському заводі.