Тема 8. Менеджмент людських ресурсів. Мотивація роботи працівників

Середовище менеджменту людських ресурсів. Залучення людських ресурсів

Середовище менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів - це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили. МЛР провадять у складних умовах середовища, які часто змінюються.

Стратегічне значення менеджменту людських ресурсів. Людські ресурси (ЛР) надзвичайно важливі для ефективної діяльності організації. Більшість менеджерів це усвідомлюють. Недосконале планування трудових ресурсів може призвести до непередбачуваних наймів та звільнень - дуже дорогих з огляду на компенсаційні виплати із безробіття, витрати на перепідготовку та моральні втрати. Однак відповідальність за дії з ЛР розділяють між собою відділ ЛР та лінійні менеджери середньої ланки.

Правове середовище менеджменту людських ресурсів. Ціла низка законів регулює різні аспекти відносин працівників і роботодавців, особливо щодо однакових можливостей зайнятості, рівня зарплатні та доплат, трудових стосунків, безпеки праці та здоров'я.

Однакові можливості зайнятості. Стаття VII Закону про громадянські права від 1964 р. забороняє дискримінацію за статтю, расовою належністю, кольором шкіри, релігією або національністю у всіх сферах стосунків зайнятості, в тому числі у разі приймання на роботу, оплата праці, підготовки, просування по службі, дотримання дисципліни та звільнення. Мета статті VIІ — гарантувати, щоб питання зайнятості вирішували на підставі кваліфікації особи, а не особистої прихильності.

Оплата праці та інші виплати. Закон про справедливі трудові норми, визначає мінімальну ставку і передбачає доплату за понаднормовий час за підвищеними ставками. Закон про однакову оплату праці 1963 p. зобов'язує чоловікам і жінкам платити однаково за одну і ту ж роботу. Держава та федеральні закони також регулюють розмір доплат. Мета закону - допомога у фінансовому забезпеченні пенсійних фондів шляхом інвестування.

Трудові стосунки. Діяльність профспілок та ставлення до них менеджменту становлять іншу важко регульовану сферу. Національний закон про трудові стосунки (також відомий як Закон Вагнера), прийнятий у 1935 p., визначає процедуру ухвалення рішення роботодавців щодо діяльності профспілки. Якщо керівництво підтримує профспілку, то воно зобов'язане укласти з нею угоду. Ці закони вкупі урівноважують владу профспілок і керівництва. Працівники можуть бути представлені добре організованою профспілкою, а керівництво може ухвалювати без перешкод рішення щодо ділових питань, не пов'язаних з працівниками.

Охорона праці. Закон про охорону праці 1970 р. прямо визначає надання безпечних умов праці. Він зобов'язує роботодавця, по-перше, надавати безпечне робоче місце без ризику смерті або серйозних тілесних ушкоджень; по-друге, дотримуватися стандартів охорони праці, затверджених Департаментом охорони праці.

Залучення людських ресурсів

Планування людських ресурсів. Початковим у залученні кваліфікованих людських ресурсів є планування. Планування ЛР, передбачає вивчення особливостей роботи та прогнозування попиту праці.

Вивчення особливостей роботи. Це систематичний аналіз робіт всередині організації. Він складається із двох частин. Посадова інструкція передбачає перелік вимог до посади; умови роботи; інструменти, матеріали та устаткування для виконання роботи. Кваліфікаційні вимоги є переліком навиків, уміння та інших здібностей виконавця.

Прогнозування попиту і пропозиції ЛР. Після того, як менеджери цілком вивчать специфіку професій і роботу, яку треба виконувати в цій організації, вони можуть починати процес планування з метою забезпечити майбутні потреби організації у людських ресурсах. Менеджер передусім визначає тенденції використання людських ресурсів у попередніх періодах, майбутні організаційні плани та загальні економічні тенденції. Прогнозування зовнішньої пропозиції праці - зовсім інший процес. Щоб отримати інформацію про майбутню пропозицію робочої сили, плановики повинні покладатися на зовнішні джерела, такі як державні служби зайнятості, урядові звіти та дані університетів про кількість випускників з головних професій.

Визначення пропозиції та попиту людських ресурсів. Менеджери також складають плани очікуваної укомплектованості штату працівників. Якщо передбачено нестачу, можна найняти нових працівників, перевчити теперішніх або ж перемістити їх на недоукомплектовані ділянки, залишити на роботі людей пенсійного віку, крім цього, можна провадити режим економії або створити умови для підвищення продуктивності праці.

Набір людських ресурсів

Набір - це процес заохочення кваліфікованих осіб подавати заяви на вільні робочі місця. Деяких претендентів відшукують всередині організації; інші надходять ззовні.

Внутрішній набір означає розгляд теперішніх працівників як кандидатів на вакансії, які з'явилися в організації. Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів.

Зовнішній набір передбачає залучення людей для подання заяв про зарахування на посади ззовні організації. Методи зовнішнього набору охоплюють рекламу, оголошення та опитування в університетах, приватних або державних службах зайнятості, місцях набору робочої сили профспілок, рекомендації та ін.

Відбір людських ресурсів

Наступним кроком після набору великої кількості претендентів проводять відбір тих, кого приймуть на роботу. Ціль селекційного процесу - зібрати від претендентів інформацію, яка забезпечить приймання на роботу найдостойніших.

Форми заяв. Першим кроком у відборі є, як звичайно, заповнювання форми заяви. Така форма - ефективний метод збирання інформації про попередній робочий досвід претендента, освіту та інші демографічні дані.

Тести. Тести на уміння, кваліфікацію, відповідність або знання, які відповідають певній посаді, звичайно, є найліпшим прогнозом успіху на посаді, хоча тести на розумові здібності чи індивідуальні особливості характеру теж важливі. Крім того, що тести потрібно затверджувати, їх також реєструють і підсумовують. Інтерв'ю. Хоча інтерв'ю є популярним методом відбору, висновки, зроблені на його підставі нерідко помилкові. Достовірність інтерв'ю можна збільшити шляхом підготовки організаторів та розширенням змісту інтерв'ю. Цей метод вносить стабільність у процес та дає змогу компанії затвердити зміст запитань.

Центри оцінювання. Центри оцінювання - популярний метод для відбору менеджерів, особливо корисні вони для відбору теперішніх працівників на підвищення по службі. Центр оцінювання імітує головні складові роботи менеджера. Центри також можуть передбачати інтерв'ю, публічні виступи та тести на вміння.

Розвиток людських ресурсів

Розвиток людських ресурсів

Незалежно від ефективності системи відбору більшості працівників потрібне додаткове навчання, якщо вони хочуть підвищуватися по службі, та оцінювання їхньої роботи та забезпечення зворотного зв'язку.

Навчання та підвищення кваліфікації. У процесі МЛР навчання, як звичайно, полягає в ознайомленні виробничого та технічного персоналу з виконанням тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищення кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів, навиків, що потрібні як для теперішньої, так і для майбутньої роботи.

Визначення потреб навчання. Першим кроком у розробці плану навчання є визначення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допомогою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то зрозуміло, що потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами.

З розвитком програм навчання менеджер повинен визначити конкретні та реальні цілі і визначити, якими будуть учасники. Крім того, потрібно розробити план оцінювання навчання.

Поширені методи навчання. Є багато різних методів навчання та підвищення кваліфікації. їхній вибір залежить від багатьох обставин, проте, мабуть, найважливішою є суть навчання. Якщо ця суть полягає у фактичному матеріалі, то добре спрацьовують методи вибіркового читання та лекції; якщо ж у міжособових стосунках або ухваленні групових рішень, то компанії повинні скористатися методами, які зумовлюють міжособові контакти. Коли потрібно навчитися якогось практичного навику, то корисні методи, які передбачають вправи та практичне використання інструментів і матеріалів безпосередньо на робочому місці.

Оцінка навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потрібно оцінювати. Типові підходи до оцінювання передбачають визначення одного або більше прийнятних критеріїв (таких як ставлення до роботи або її виконання) перед і після навчання, а також констатацію, чи змінився критерій.

Оцінка виконання

Коли працівники вже навчені і виконують свої обов'язки, наступним завданням є оцінка їхнього виконання. Оцінка виконання є офіційним висновком про те, наскільки успішно працівники викопують свою роботу. Виконання потрібно оцінювати систематично з кількох причин. По-перше, оцінка виконання може бути потрібна для затвердження методів вибору або з'ясування впливу програм підготовки. По-друге, вона може допомогти в ухваленні рішень про зростання оплати, просування по службі та підвищення кваліфікації. По-третє, така оцінка дає змогу працівникам підвищувати рівень виконання обов'язків і планувати кар'єру. Оскільки оцінка виконання часто визначає рівень оплати та просування по службі, то вона повинна бути чесною і недискримінаційною.

Поширені методи оцінювання. В організаціях найчастіше використовують два головні методи оцінювання: об'єктивні методи та методи судження. Об'єктиви: показники виконання охоплюють фактичний випуск (кількість вироблених одиниць і відсоток браку та вартісний обсяг продажу. Іншим видом об'єктивних методів є особливий тест на виконання - метод, згідно з яким кожного працівника оцінюють у стандартних умовах. Цей вид оцінювання також обмежує можливість похибки. Методи судження, що передбачають технічні прийоми ранжування та рейтингу - найпопулярніший підхід до оцінки виконання. Метод ранжування безпосередньо порівнює працівників одного з одним і розміщує їх від найліпшого до найгіршого. Рейтинг відрізняється від ранжування тим, що в цьому разі порівнюють кожного працівника з певним стандартом, а не з іншими працівниками.

Помилки в оцінці виконання. У будь-якій системі рейтингу або ранжування можуть трапитися помилки або похибки. Однією з найпоширеніших проблем є помилка новизни - тенденція будувати оцінку на найпізнішому (останньому) виконанні роботи підлеглого, оскільки це найлегше згадати. Інші помилки стосуються занадто інтенсивного використання однієї частини шкали, тобто коли оцінювач дуже поблажливий або ж надто суворий, або дає всім підряд середню оцінку. Найбільша помилка виникає тоді, коли оцінку працівника за одним показником поширюють на рейтинг цього працівника за іншими показниками.

Запровадження зворотного зв'язку

Останнім кроком у більшості систем оцінки виконання є зворотний зв'язок з підлеглими. Як звичайно, це відбувається під час зустрічі між особою, яку оцінюють, та її керівником. Обговорення потрібно зосереджувати на фактах - оцінному рівні виконання, як або чому таку оцінку зроблено, як її можна поліпшити у майбутньому.

Останнім нововведенням в оцінці виконання, яке сьогодні часто використовують у багатьох організаціях, є зворотний зв'язок "на 360 градусів". Головна його суть зводиться до того, що менеджерів оцінюють усі навколо - їхній керівник, колеги та підлеглі. Такий комплексний та наскрізний підхід дає багатшу інформацію про їхню діяльність, ніж звичайна оцінка, зроблена, скажімо, лише керівником. Проте така система потребує багато часу, крім того, нею треба вміло керувати, щоб не посіяти страху і недовіри у трудовому колективі.

Утримання людських ресурсів

Наступний етап після залучення та підготовки робочої сили - утримання цих людей. Для цього потрібні ефективна оплата праці та система доплат.

Визначення розмірів оплати праці

Оплата праці є грошовою компенсацією організації своїм працівникам в обмін на їхню працю. Оплата праці - це важлива і складна частина стосунків організації з працівниками. Головна частина оплати праці потрібна для забезпечення працівників засобами, достатніми для підтримання прийнятного рівня життя. Крім цього, оплата праці також свідчить про значення особи для організації. Якщо працівникам здається, що їхній внесок недооцінений організацією, вони можуть покинути роботу або ж виконувати її погано. В інтересах організації - сформувати ефективну систему оплати праці.

Рішення про тарифні ставки. Рішення про тарифні ставки стосується того, хоче організація платити понад, на рівні чи нижче тарифної ставки в галузі або географічному регіоні. Багато організацій обирає ставку, близьку до середньої. Менеджери повинні знати, якою є максимальна, мінімальна та середня тарифні ставки для конкретної посади на відповідному ринку праці. Цю інформацію збирають методом дослідження тарифних ставок. Регіональні дослідження можуть виконувати окремі компанії або місцеві бізнесові структури чи асоціації. Професійні та галузеві організації провадять конкретні дослідження й ознайомлюють з ними роботодавців.

Рішення про тарифну сітку. Тарифну сітку, формують за методом присвоєння кваліфікації. Це спроба оцінити танення коленої посади стосовно інших посад за допомогою коефіцієнтів. Найпростішим методом формування тарифної сітки є перелік посад від найвище до найнижче оплачуваної.

Рішення про індивідуальну оплату праці. На підставі попередніх рішень визначають індивідуальні тарифні ставки. Ці рішення стосуються того, скільки платити кожному працівникові за конкретну роботу. Хоча найлегше платити єдину ставку для кожної посади, проте оптимально мати перелік таких ставок. Наприклад, перелік ставок для конкретної посади може коливатися від 6,85 до 8,39 дол. за годину, а різні працівники отримуватимуть різні ставки в межах переліку. Крім того, потрібна система визначення індивідуальних ставок на базі вислуги років та ін.

Визначення розмірів доплат

Доплати - це додаткові, крім оплати праці, виплати, які надає організація своїм працівникам. Доплати бувають у кількох формах. Доплата за невідпрацьований час передбачає компенсацію на час хвороби, відпустки, свят та допомогу з безробіття. Страхову допомогу працівникам та їхнім сім'ям надають для страхування життя і на випадок хвороби. Компенсація робітникам - це законна вимога страхової допомоги, яка забезпечує медичне обслуговування та відшкодування непрацездатності для працівників, які отримали травми на роботі. Соціальне забезпечення - це державний пенсійний план, у який роблять внески як роботодавці, так і працівники. Багато роботодавців розробляють приватний пенсійний план, у який вони та їхні працівники теж роблять внески. Пільги у вигляді послуг працівникам надають шляхом відшкодування плати за навчання та відпочинок.

Останніми роками компанії почали пропонувати більше нових видів пільг і допомоги, задовольняючи різні потреби працівників. Дитячі садки, послуги їдалень, допомога в оформленні закладної, щедро оплачувані відпустки стають щораз популярнішими. План щедрої допомоги може заохотити людей працювати в конкретній організації. Програми допомоги потрібно доводити до відома працівників і роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й оцінювали те, що компанія їм пропонує.

Підходи до мотивації з погляду потреб

Мотивація - це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Будь-якого дня працівник може вирішити працювати так наполегливо, наскільки це можливо, чи працювати лише достатньо старанно, аби уникнути догани, чи робити настільки мало, наскільки це можливо. Ціль менеджера - максимізувати ймовірність першої ситуації та мінімізувати ймовірність другої. Ця мета стає значнішою у міру того, наскільки розуміють важливість мотивації на робочому місці.

Підходи до мотивації з погляду потреб

Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу - потреб або нестачі потреб. Робочі лідери часто стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотивацію можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю.

Ієрархія потреб

Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості.

Соціальні потреби пов'язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.

Потреби в повазі фактично об'єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і самоповазі та потребу власне в повазі й визнанні іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди.

На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найважче. Фактично, можна стверджувати, що ці потреби повинні б цілком задовольнятися зсередини особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у якій самовираження можливе.

Двочинникова теорія

Фредерік Герцберг розробив цю теорію, провівши бесіди з двома сотнями бухгалтерів та інженерів. Він попросив їх пригадати випадки, коли вони отримували задоволення потреб, та випадки, коли вони не були задоволені. На підставі цих знахідок, Герцберг стверджував, що процес мотивації працівників охоплює дві фази. Менеджер, який намагається мотивувати працівника, використовуючи лише гігієнічні чинники, такі як платню та хороші умови праці, швидше за все не досягне успіху. Щоб мотивувати працівників і домогтися вищого рівня задоволення, менеджер повинен також пропонувати такі чинники, як відповідальність та можливість просування по службі (мотиваційні чинники).

Індивідуальні потреби

На доповнення до цих теорій дослідження також було зосереджено на трьох особливих індивідуальних потребах, які є важливими в організації, а саме: досягненнях, належності та владі.

Потреба в досягненнях, найліпше відома з трьох, - це бажання досягти цілі або виконати завдання ефективніше, ніж у минулому.

Потреба у належності є менш зрозумілою. Як і соціальні потреби - це бажання людського спілкування та сприймання. Люди із сильною потребою у належності переважно надають перевагу посаді, яка передбачає значну соціальну взаємодію та дає змогу здобувати друзів.

Потреба у владі, як важлива складова успіху менеджера, яка також привертає увагу, - це бажання бути впливовим і контролювати чиєсь середовище. Дослідження засвідчили, що люди із значною потребою у владі переважно є хорошими керівниками, виконавцями, мають високі показники роботи та обіймають керівні посади.

Процесуальні підходи до мотивації

Процесуальні підходи зосереджені на тому, як відбувається мотивація, тобто чому люди вибирають певні варіанти поведінки, щоб задовольнити свої потреби, і як вони оцінюють своє задоволення після досягнення мети, а не на визначенні мотиваційних стимулів. Трьома популярними процесуальними підходами до мотивації є теорії очікувань, справедливості та цілей.

Теорія очікувань

Теорія очікувань стверджує, що мотивація залежить від двох речей - від того, наскільки ми чогось прагнемо, і від того, наскільки сподіваємося досягти цього. Теорія очікувань грунтується на чотирьох головних припущеннях: по-перше, що поведінка визначена комбінацією чинників окремої особи та середовища; по-друге, що люди ухвалюють рішення про їхню власну поведінку в організації; по-третє, що різні люди мають різні типи потреб, бажань і цілей; по-четверте, що люди роблять вибір із великої кількості альтернативних планів поведінки, які грунтуються на усвідомленні ступеня, за якого ця поведінка дасть бажані результати.

Очікування зусилля-виконання. Очікування зусилля-виконання - це індивідуальне бачення ймовірності того, що зусилля приведе до високих результатів роботи.

Очікування виконання-результат. Очікування виконання-результат - це бачення індивідом того, що виконання приведе до особливого результату.

Результати та валентність. Теорія очікувань передбачає, що поведінка окремої особи зумовлює різні результати, або наслідки, в організації. Для працівника, який має значну потребу в досягненнях і незначну - у належності, велика платня і просування по службі, як результат високого виконання роботи, мають додатні валентності, похвала та образа — нульові, а стрес — негативну валентність. Мотивація поведінки можлива за наявності трьох умов. По-перше, зусилля-виконання повинно бути більше від нуля. По-друге, очікування виконання—результат також повинно бути більше від нуля. По-третє, сума валентностей для результатів повинна бути більша від нуля. Теорія очікувань стверджує, що за наявності цих умов окрема особа має мотиви затрачати зусилля.

Доповнення Портера-Лолера. Цікаве продовження теорії очікувань запропонували Портер і Лолер. Доповнення Портера-Лолера до теорії очікувань передбачає таке: якщо результатом виконання роботи є справедливі винагороди, то люди задоволені. Отже, менеджери повинні бути впевнені в тому, що будь-яка система мотивації охоплює винагороди, які справедливі для всіх.

Теорія справедливості

Теорія справедливості твердить, що мотивом людей с прагнення до соціальної справедливості у винагородах, які вони одержують за виконання роботи. Справедливість - це віра індивіда в те, що ставлення, яке він або вона одержує, - чесне порівняно із трактуванням, яке одержують інші. Згідно із теорією справедливості результатами праці є платня, визнання, просування по службі, соціальні стосунки та внутрішні винагороди. Щоб одержати ці винагороди, особа витрачає на роботу час, досвід, зусилля, освіту та лояльність. За цією теорією працівники зіставляють свої результати з затратами і тоді порівнюють їх з показниками інших працівників. Процес цього порівняння має такий вигляд:

Теорія визначення цілей

Складність цілі. Це ступінь, до якого ціль важка для досягнення та потребує значних зусиль. Однак ціль повинна бути не настільки складною, щоб не бути недосяжною. Якщо менеджер дасть завдання розширити обсяг продажу, щоб збільшити реалізацію на 300%, то працівники можуть розчаруватися. Реальнішим, проте також важким, є, можливо, 30% зростання; така ціль повинна бути ліпшим стимулом.

Специфічність цілі. Це її якість і точність. Ціль "зростання продуктивності" не має специфічності, тоді як ціль "зростання продуктивності на 3% протягом наступних шести місяців" - має. Деякі цілі, зокрема ті, що передбачають виграти, випуск продукції, прибутковість та зростання, надаються до специфікації.

Розширеною теорією передбачено, що зусилля, спрямовані на ціль, є функцією чотирьох цільових ознак: складності та специфічності, що описані виїде, та сприйняття і зобов'язання. Сприйняття цілі - це ступінь, до якого особа сприймає ціль як свою власну. Зобов'язання щодо цілі - це ступінь, до якого особа особливо зацікавлена у досягненні цілі. Теорія визначення цілей передбачає, що комбінація складності, специфічності, сприйняття і зобов'язання щодо цілей визначає зусилля, спрямовані безпосередньо на досягнення цілі. Ці зусилля завершуються результатом виконання роботи, коли вони доповнені відповідною організаційною підтримкою, особистим внеском. Об'єднання зусиль для досягнення цілі, організаційна участь та здібності і риси окремих осіб визначають справжнє виконання роботи. Організаційна участь — це те, що робить організація, щоб допомогти або перешкодити виконанню роботи.

Підходи до мотивації з погляду наслідків поведінки

Третій елемент мотиваційного процесу присвячений дослідженню того, чому деякі типи поведінки зберігаються тривалий час, а інші змінюються. Підходи з погляду наслідків поведінки пояснюють роль винагород у процесі поведінки, яка змінюється або ж не змінюється впродовж деякого часу. Зокрема, підхід з погляду наслідків поведінки передбачає, що поведінка, результатом якої є винагорода, переважно повторюватиметься, тоді як поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю.

Наслідки поведінки в організаціях

Наслідками поведінки можуть бути: підтримка, уникання, покарання або ігнорування. Перші два види наслідків підсилюють або зберігають поведінку, тоді як інші два - послаблюють або змінюють її.

Підтримка - це один з методів закріплення доброї поведінки, винагорода або позитивний результат після того, як забезпечена бажана поведінка. Коли менеджер спостерігає за тим, як робітник добре виконує свою роботу, і хвалить його, то похвала слугує підтримкою для ліпшого виконання роботи. Іншими видами підтримки в організації є висока платня, просування по службі та надання винагороди. Інший метод закріплення бажаної поведінки полягає в униканні. Працівники можуть приходити на роботу вчасно, щоб уникнути догани. У цьому випадку працівник мотивується дотриманням пунктуальності, щоб уникати неприємної ситуації, яка переважно випливає із запізнення.

Деякі менеджери для послаблення небажаної поведінки використовують покарання. Якщо працівники ледарюють, пізніше приходять на роботу, погано виконують обов'язки або перешкоджають роботі інших, менеджер повинен вдаватися до зауважень, дисциплінарних покарань або штрафів. Ігнорування також можна застосовувати для зміни поведінки, особливо тої, яку раніше винагороджували. Ігноруючи непристойну поведінку і не підтримуючи її, керівник сприятиме послабленню поведінки, що, зрештою, приведе до її зміни.

Забезпечення наслідків поведінки в організаціях

Важливими є не лише наслідки поведінки, а й те, коли і як часто їх забезпечують. Для забезпечення наслідків є різні стратегії. Графік фіксованих інтервалів передбачає винагороду у фіксовані проміжки часу відповідно до поведінки. Прикладом такого графіка є тижневий або місячний чек на певну суму. Цей метод забезпечує найменше стимулів для хорошої роботи, оскільки працівники знають, що їм регулярно плататимуть незалежно від їхніх зусиль. Цей графік придатний для похвали або інших винагород, що ґрунтуються на оглядах та перевірках. Оскільки працівники не знають, коли керівник їх відвідає, то вони схильні постійно підтримувати прийнятно високий рівень зусиль.

Графік різної кількості подій є найкориснішим з погляду збереження потрібної поведінки, оскільки передбачає винагороду на нерегулярних засадах. Шеф, який хвалить працівницю за виконання кожного другого замовлення, через деякий час робить це за кожне сьоме замовлення, далі - за кожне дев'яте, тоді - за кожне п'яте, а потім - за кожне третє, використовує графік різної кількості подій.