Тема 7. Планування ресурсів, витрат і проектного бюджету (планування вартості в проекті)

7.1 Сутність та особливості ресурсного планування в управлінні проектами

7.2 Взаємозв’язок календарного планування робіт та ресурсного планування

7.3 Оцінка вартості проекту

7.4 Бюджетування проекту

Планування вартості в проекті призначено для забезпечення виконання проекту в рамках встановленого бюджету. Основні етапи:

- визначення ресурсів – розрахунок потреби в ресурсах, необхідних для успішного виконання проекту;

- оцінка вартості – визначення вартості трудозатрат і ресурсів, необхідних для виконання проекту;

- розробка бюджету проекту– розподіл передбачуваних витрат у відповідності до термінів виконання проекту.

7.1 Сутність та особливості ресурсного планування в управлінні проектами

Для виконання робіт проекту потребуються різноманітні ресурси.

У методології управління проектами поняття “ресурси” трактується достатньо широко – це все, що має проект, у тому числі трудові, фінансові та матеріально-технічні ресурси, команда проекту, час, інформація, знання та технології.

В задачах проекту зазвичай виділяють 2 основні типи ресурсів:

- невідтворювані, складовані, накопичувані ресурси;

- відтворювані, нескладовані, ненакопичуваніресурси.

Невідтворювані ресурси в процесі виконання робіт використовуються повністю. Не використані у даний момент часу, вони можуть використовувати у подальшому. Таким чином, їх можна накопичувати з подальшим використанням запасів. Їх часто називають ресурсами типа “енергія” (паливо, комплектуючі, напівфабрикати, а також фінансові ресурси).

Відтворювані ресурси у ході роботи зберігають свою натурально-речову форму і по мірі визволення можуть використатися на інших роботах. Якщо ці ресурси простоюють, то їх невикористана здібність до функціонування в даний проміжок часу не компенсується у майбутньому, тобто вони не накопичуються. Їх називають ресурсами типа “потужності” (люди, машини, устаткування, механізми тощо).

Поняття ресурсів взаємопов’язано з поняттям “робота”, бо ресурси співвідносяться не з проектом у цілому, а з певними роботами, що виконуються у запланованій послідовності, яка відповідає календарному плану робіт за проектом.

У рамках календарного планування робіт за проектом потреби у ресурсах по роботах описуються у виді функції потреби.

Потреба роботи у складованому ресурсі описується:

- функцією інтенсивності затрат, яка показує швидкість використання ресурсу в залежності від фази роботи;

- функцією затрат, яка показує сумарний накопичений об’єм ресурсу у залежності від фази роботи.

Потреба роботи в нескладованому ресурсі задається у видіфункції потреби, яка показує кількість одиниць даного ресурсу, необхідних для виконання роботи у залежності від фази.

Окрім функцій потреби в управлінні проектами розглядаються і функції наявності (досяжності) ресурсів. Вони задаються аналогічно функціям потреби, але відрізняються тим, що задаються напроект у цілому, а не на фазу роботи ( їх аргументом є час).

Однією з переваг надання проекту у виді сіткового графіку є можливість легкого отримання інформацію про ресурсні потреби на кожному проміжку часу, тобто планувати ресурсні потреби проекту.

Планування ресурсіввключає визначення того, якіфізичні ресурси (люди, устаткування, матеріали) і в якої кількості повинні бути використані для виконування робіт проекту.

У загальному виді алгоритм ресурсного планування проекту включає 3 основні етапи:

- визначення ресурсів (опис ресурсу та визначення максимально доступної кількості даного ресурсу);

- призначення ресурсу роботам (задачам)– вказується вид та кількість;

- аналіз розкладу та розв’язання виниклих конфліктівміж потрібною та наявною кількістю ресурсів.

Ресурси виступають як забезпечуючи компоненти проектних робіт. Тому ресурсне забезпечення повинне забезпечувати виконання календарного графіку робіт за проектом.

Існують 2 основних методи планування ресурсів проекту:

- ресурсне планування при обмеженні в часі;

- планування при обмежених ресурсах.

Ресурсне планування при обмеженні у часі передбачує фіксовану дату закінчення проекту та призначення на проект додаткових ресурсів на періоди перенавантаження.

Планування при обмежених ресурсахпередбачає, що наявна кількість ресурсу залишається незмінною, а розв’язання конфліктних ситуацій здійснюється за рахунок зміщення дати закінчення робіт.

7.2 Взаємозв’язок календарного планування робіт та ресурсного планування

В управління проектами одним із важливих питань є ув’язування календарного планування робіт із плануванням потреби у ресурсах. При цьому необхідно дати оцінку і скласти план потреб у ресурсах, визначити терміни їх отримання та забезпечити повне та ефективне використання. Всі необхідні розрахунки забезпечуються за допомогою програмного продукту.

Планування ресурсів здійснюється покроково в наступній послідовності:

1. Оцінка потреби в ресурсах.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

3. Складання таблиці наявності ресурсів.

4. Побудова ресурсної гістограми.

5. Зіставлення потреби та наявності ресурсів, визначення їх надлишків та нестачі.

6. Складання нового плану за допомогою прогнозу “що ... якщо” (“what...if”).

7. Згладжування ресурсних діаграм зміщенням робіт у межах запасу часу.

8. При необхідності використання прийомів планування в умовах обмеженості ресурсів або обмеженого часу.

9. Перепланування календарного плану.

10. Контроль та побудова нових ресурсних планів та гістограм.

Ідеальна ситуація – коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. Але в реальній практиці це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують отри шляхи її вирішення:

- відкласти (затримати) роботи в межах запасу часу;

- скоригувати терміни виконання робіт відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);

- скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити неможливо, то збільшують, наприклад, тривалість робочого дня).

Як все це здійснюється на практиці, розглянемо на прикладі ресурсу “робоча сила”, оскільки всі інші ресурси легше забезпечити на необхідному рівні.

Крок 1. Оцінка обсягу необхідних ресурсів залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Чисельність працюючих (Ч_пр) визначається за формулою

,

де Т– трудомісткість роботи;

Ф_кор – корисний фонд часу одного працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи, оскільки потребу у ресурсі можна задовольнити по-різному. Наприклад, якщо трудомісткість роботи складає 100 людино-днів, то задовольнити цю потребу можна, наприклад, такими способами:

10 люд. х 10 днів;

20 люд. х 5 днів;

100 люд. х 1 день.

Крок 2.Складання таблиці потреби по роботах.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл. 7.1).

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

Таблиця 7.1 – Визначання потреби у робочій силі

Код роботи	Вид ресурсу	Необхідна кількість у день, осіб	Тривалість використання ресурсу	Термін початку використання ресурсу
А	штукатур (може бути прізвище)	8	2 дні (може бути меншою, ніж тривалість усієї роботи)	0 (різниця між початком роботи за графіком і початком використання ресурсу)

Крок 3. Складання таблиці наявних ресурсів.

Після того як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами підприємства (проекту). Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці (табл. 7.2), у якій фіксується кількість наявних працівників у розрізі календарного часу (з урахуванням вихідних та святкових днів).

Таблиця 7.2 – Календар та обсяги наявних ресурсів

Вид ресурсу	Наявна кількість у день, осіб	Дата початку	Дата кінця
Штукатур	12	1.12	30.12
	12	9.01	31.01

Примітка. Під час свят (у даному випадку різдвяних) зазначений ресурс відсутній.

На підставі інформації таблиці наявних ресурсів будують гістограму наявності ресурсів (рис. 7.1).

Кількість

ресурсів/день

12

1 31 9 31 Час

Грудень Січень

Кроки 4 - 5. Побудова ресурсної гістограми.

Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній – щоденна кількість необхідних ресурсів для виконання усіх робіт по кожній професії окремо. Для її побудови треба мати:

- календарний графік для ранніх строків (роблять припущення, що намагаються виконувати всі роботи якомога раніше);

- прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт.

Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх роботах додаванням (табл. 7.3).

Таблиця 7.3 – Потреба у штукатурах

Робота	Дата початку	Дата кінця	Необхідний ресурс на день, осіб
A	1	2	8
B	3	4	4
C	3	4	12
D	5	6	10
E	7	10	2
F	11	11	4

На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 7.2).

Роботи	Дні
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
A	8	8
B			4	4
C			12	12
D					10	10
E							2	2	2	2
F											4

Умовні позначення: - робота; - запас часу.

Рис. 7.2 – Календарний графік потреби у ресурсі

На підставі календарного потреби у ресурсах будується гістограма потреби у ресурсах (рис. 7.3).

Необхідна кількість ресурсу, осіб

16

14

12 Наявна кількість ресурсу

10

8

6

4

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Дні

Рис. 7.3 – Гістограма потреби у ресурсі

Зіставлення необхідних (див. табл. 7.2) і наявних (див. рис. 7.3) ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого днів. коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 особи (необхідна чисельність штукатурів – 16 осіб, наявна – 12 осіб), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів.

Нестача ресурсів призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги.

Шляхи подолання означеної проблеми:

- позаурочний час роботи;

- збільшення робочих змін;

- підвищення продуктивності праці;

- залучення субпідрядників.

Надлишок ресурсів – це також проблема, оскільки непрацюючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

- спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

- виконання складових частин заздалегідь;

- установки устаткування заздалегідь;

- тренінгів персоналу на майбутнє;

- оцінки минулих проектів, або передбачити тенденції у використання ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Необхідно пам’ятати, що прибутковість підприємства у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

Крок 6. Моделювання типу “що ... якщо...” стало популярним засобом в управлінні проектами. Воно передбачає варіювання певних параметрів і визначення їх впливу на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовуються у таких ситуаціях: обмеженість часу; обмеженість ресурсів; зміна режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день); збільшення кількості ресурсів; скорочення тривалості виконуваних робіт; поділу роботи на дві або більше частин; визначення додаткових затрат при використання субпідрядників.

Розглянути моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю.

Крок 7. Згладжування ресурсних гістограм.

конфліктів

Застосовуються наступні методи вирівнювання:

- нормальне– роботи плануються на більш пізній час за рахунок запасу (резерву) часу до появи необхідної кількості ресурсів;

- розбивання(розбивання)– роботи розбиваються на декілька частин, для виконання кожної із яких необхідна певна кількість ресурсу;

- розтягання(розтягання)– зменшення інтенсивності використання ресурсу за рахунок збільшення тривалості роботи;

- стиснення (стиск) – при надлишку ресурсу знижується тривалість роботи за рахунок збільшення інтенсивності використання ресурсу.

Найбільш поширеним є нормальний метод вирівнювання (згладжування ресурсних гістограм), який має на меті поліпшити завантаження ресурсів зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Повертаючись до прикладу (див. рис. 7.2), бачимо, що робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 7.4, 7.5).

Роботи	Дні
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
A	8	8
B					4	4
C			12	12
D							10	10
E							2	2	2	2
F											4

Умовні позначення: - робота; - запас часу.

Рис. 7.4 – Календарний графік потреби у ресурсі після зміни календарних термінів у

межах запасу часу

Необхідна кількість ресурсу, осіб

16

14

12 Наявна кількість ресурсу

10

8

6

4

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Дні

Рис. 7.5 – Гістограма потреби у ресурсі

Крок 8. При необхідності:

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, то необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається.

При обмеженому часі треба задовольняти потреби у ресурсах. Даний метод застосовують, коли неможливо подовжити термін завершення виконання проекту.

Крок 9.Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою комп’ютерних програм.

Після закінчення аналізу й розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов’язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

7.3 Оцінка вартості проекту

Планування затрат (оцінка вартості проекту) є одним із важливіших процесів управління проектами. Воно служить наступним цілям:

- необхідність здійснення контролю;

- визначення життєздатності проекту (порівняння затрат і доходів);

- отримання фінансування;

- розподіл ресурсів (у відповідності з обсягами й змістом робіт);

- підготовка тендерів.

Оцінка вартостіпроекту за своєю суттю єоцінкою всіх затрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту.

У залежності від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки використовують різні види та методи оцінки вартості проекту. Різною буває і точність таких оцінок.

Концептуальна оцінкаслужить для первинного відбору проекту. Вона засновується на аналізі обмеженого об’єму робіт та дає рівень точності приблизно 75%.

Оцінка доцільностіможе бути проведена без деталізації даних. Якщо вона базується на інформації про проекти-аналогі, її точність може бути 90%.

Заключна оцінка основується на значному об’ємі даних та має рівень точності приблизно 95%.

Калькулювання – базується на повній інформації. Це деталізовані розрахунки за проектом, має точність до 99%, але потребує багато часу.

Проектні затрати можуть мати різні подання. Так, відрізняють 3 види затрат:

- зобов’язання– виникають при замовленні будь-яких замовлень або послуг заздалегідь до моменту їх використання у проекті (бюджет проекту зменшується на вартість цього замовлення);

- бюджетні затрати (кошторисна вартість робіт, розподілена у часі) – характеризує витрати, плановані при виконанні робіт;

- фактичні затрати(відтік грошової готівки) – відображають витрати, які виникають при виконанні робіт проекту або у момент виплати грошових коштів.

Крім цього, проектні затрати класифікуються:

- за методом віднесення на проектні роботи – прямі та накладні (не відносяться прямо на роботу або проект);

- у залежності від обсягів проектних робіт – постійні та змінні.

Виходячи із структури життєвого циклу проекту, його вартість включає до себе наступні складові:

- вартість досліджень та розробок;

- витрати на виробництво;

- витрати на будівництво;

- поточні витрати;

- зняття продукції з виробництва.

Основним документом при планування затрат є кошторис.

Кошторис– це комплекс розрахунків для визначення розміру витрат на проект.

На практиці складаються:

- локальні кошториси– на кожний вид робіт;

- об’єктні кошториси– на будівництво кожної окремої будівлі або споруди;

- зведений кошторис– складається на підставі локальних та об’єктних кошторисів.

Кошторис витрат на проект складається за такими елементами

- сировина, матеріали, комплектуючі, напівфабрикати;

- паливо та електроенергія;

- основна та додаткова заробітна плата;

- відрахування на соціальні заходи;

- амортизаційні відрахування;

- інші витрати.

Кошторис зазвичай складається на основі об’ємів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

На основі кошторису також організується контроль та аналіз витрату грошових коштів на проект.

Після узгодження із замовником, керівництвом та ін. кошторис стає бюджетом.

7.4. Бюджетування проекту

При плануванні витрат необхідно передбачати їх здібність задовольняти потреби у фінансових ресурсах на протязі усього часу здійснення проекту. З цією метою складається бюджет проекту.

Бюджет проекту– це план, поданий кількісними вартісними показниками.

Процес складання бюджету представляє собою розподіл кошторисної вартості у часі на підставі календарного плану: коли, скільки та за що будуть виплачуватися грошові кошти.

Бюджет може складатися у виді:

1) календарних планів-графіків затрат (рис. 7.6);

2) матриці розподілу витрат;

3) стовпчикових діаграм затрат

4) стовпчикових діаграм кумулятивних (наростаючим підсумком) затрат (рис. 7.7);

5) лінійних діаграм розподілених у часі кумулятивних затрат (рис. 7.8);

6) кругових діаграм структури витрат та ін.

Роботи	Місяці, грн.
	Січень	Лютий	Березень	Квітень	Травень
1. Складання бізнес-плану	9000	4000
2. Розробка проектної документації		10000

Рис. 7.6 – Календарний план-графік затрат

У залежності від стадії ЖЦП бюджети можуть бути:

- попередні (оціночні);

- затверджені (офіційні);

- поточні (кориговані);

- фактичні.

Приклад. Проект складається з наступних робіт:

Код роботи	Зміст роботи	Попередня робота	Тривалість, дн.
A		-	3
B		A	7
C		-	3
D		C	6
E		B,D	2

а) побудувати сітковий графік та розрахувати його параметри.

Припустимо, що кожна робота цього графіку відповідає елементу CBS (структурна модель затрат), а витрати на роботи лінійно залежать від часу їх виконання, тобто “Затрати на роботу = Затрати на 1 день х Кількість днів).

Оцінки витрат на роботи разом із тривалістю:

Код роботи	Тривалість, дн	Затрати, грн.
		на всю роботу	на 1 день
A	3	400	133
B	7	1000	143
C	3	400	133
D	6	1000	167
E	2	6000	300
Усього		3400	-

Побудуємо графік розподілу затрат за ранніми (верхні цифри) та пізніми термінами виконання:

Робота
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
A	133 133	133 133	133 133
B				143 143	143 143	143 143	143 143	143 143	143 143	143 143
C	133	133 133	133 133	- 133
D				167 -	167 167	167 167	167 167	167 167	167 167	- 167
E											300 300	300 300
Затрати за днем	266 133	266 266	266 266	310 276	310 310	310 310	310 310	310 310	310 310	143 310	300 300	300 300
Наростаючим підсумком	266 133	532 399	798 665	1108 940	1418 1250	1728 1560	2038 1870	2348 2180	2658 2490	2800 2800	3100 3100	3400 3400

На основі проведених розрахунків будують графік бюджету для ранніх та пізніх строків (наростаючим підсумком) (рис.).

Графік ілюструє та звану бананоподібну криву, яка характеризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансування проекту. Вона узгоджується з можливостями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз коригуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.