13.2. Труднощі в розробці системи мотивації персоналу

У тім, що крім надання робочих місць і заробітної плати необхідно ще цілеспрямовано мотивувати персонал, зараз мало хто сумнівається. Однак багато компаній стикнулися з реальними труднощами розробки й впровадження діючої й ефективної системи мотивації.

У чому ж полягають труднощі? Обговоримо найпоширеніші з них.

Недостатнє розуміння значення мотивації персоналу полягає в тому, що мотивуючим є наявність робочого місця як такого. Проте, маючи те саме положення й заробітну платню, в одній компанії працівник може трудитися з повною самовіддачею, а в іншій — абияк.

Тому, крім наявності роботи й заробітної плати, необхідно організувати спеціальну, окрему систему заходів, націлених саме на стимулювання співробітників до підвищення продуктивності своєї праці. На рішення цього завдання й спрямована ця книга.

Перевага «каральної» системи мотивації персоналу можна спостерігати в багатьох компаніях. Імовірно, це культурологічна звичка: більше лаяти за помилки й менше хвалити за успіхи (або взагалі не хвалити). Так у нас виховують дітей у родині, так учать у школах і вузах.

Якщо систему мотивації створює керівник (засновник) компанії, перевага «батога» у порівнянні з «пряником», очевидно, може відбивати його особистий досвід і внутрішнє подання про виховне значення праці,

Звичайно, дисциплінарні вимоги й санкції за помилки й порушення робочого графіка необхідні. Але варто мати на увазі, що «каральні» міри не повинні бути єдиними мотивуючими факторами, щоб не створювати атмосферу напруги й страху в персоналу.

Чи може страх стимулювати співробітників до ефективної діяльності? На це питання можна відповісти по-різному.

Страх може стимулювати протягом нетривалого часу, потім він притупляється, і співробітники починають «викручуватися», шукати приводи або йдуть на прямий обман. Наприклад, вони легко придумують пояснення своїм регулярним запізненням або затримкам при виконанні термінових завдань.

Страх блокує прагнення до творчості, пошуку нових, нестандартних рішень, розумному й виправданому ризику. Тому з компанії, у якій переважає «каральна» система мотивації, поступово йдуть активні й креативні співробітники, а залишаються невпевнені у своїй затребуваності на ринку праці.

Наприклад, за допомогою страху не рекомендується мотивувати лінійних керівників, які несуть основне професійне й комунікативне навантаження в компанії.

Небажано також мотивувати «каральними» методами менеджерів з продаж: установлюючи контакті клієнтом, вони повинні бути активними й впевненими в собі й своєму продукті.

Слабких й емоційно чутливих людей страх може стимулювати тривалий час. Однак у результаті нервової напруги вони часто хворіють й емоційно виснажуються, що знижує продуктивність їхньої праці.

Отже, «каральна» система мотивації, спрямована на підвищення ефективності роботи персоналу, переломлюючись через призму психологічних механізмів працівників, досягає протилежного результату: знижує їхня продуктивність.

Не враховуються очікування співробітників. Ця проблема виникає тоді, коли керівництво ухвалює рішення щодо мотивації співробітників без одержання від них зворотного зв'язку.

Приклад. Ухвалено рішення підвищити заробітну плату молодого фахівця. Одержавши більше високу зарплату, він написав заяву про звільнення. Керівник компанії був у здивуванні й викликав для консультації психолога. І в співбесіді зі співробітником з'ясувалося, що він кілька років мріяв про посаді начальника відділу. Більше того, коли його приймали на роботу в компанію, керівник обіцяв кар'єрний ріст. Зараз, коли ця обіцянка забута, а підвищення заробітної плати демонструє, що він не може чекати підвищення в посаді, співробітник вирішив перейти в іншу компанію.

Не враховуються інтереси співробітників. Бажаючи заохотити співробітників за успіхи, керівництво компанії використає або звичні способи мотивації, або ті, які перебувають «під рукою», не завжди замислюючись, чи буде дійсно досягнутий мотивуючий ефект. У цьому випадку причина — відсутність зворотного зв'язку від співробітників.

Відомо, що інтереси в різних співробітників — різні. Крім того, інтереси тих самих співробітників можуть змінюватися залежно від зміни їх життєвої й професійної ситуації.

Багатобарвна «палітра» переживань співробітників нерідко пов'язана з корпоративними святами.

Приклад. У компанії прийнято відвідувати корпоративні свята без членів родини (чоловіків або дружин). Співробітниця бухгалтерії зрілого років вийшла заміж. Це пізній й єдиний її шлюб. Чоловік наполягав на спільному відвідуванні свят. Вона попросила керівництво зробити для неї виключення й дозволити прийти разом із чоловіком. Їй було відмовлено, і вона звільнилася з компанії.

В іншій компанії на корпоративні свята ніколи не запрошували начальника складу. Щораз він почував себе «людиною другого сорту». Через два роки він подав заяву про відхід, у якому втримувалася формальна причина: «за власним бажанням».

Великий часовий інтервал між одержанням гарного результату й заохоченням. Видача заохочення співробітникам через занадто великий інтервал часу після одержання гарного результату в роботі — серйозна помилка. Це викликає різку й обґрунтовану критику на адресу керівництва.

Приклад. У невеликій туристичній компанії перед Новим роком співробітники активно попрацювали, часто залишаючись у додатковий час, щоб упоратися з більшим обсягом замовлень на новорічні тури. У компанії був підйом, отриманий гарний прибуток. Усі чекали реакції керівництва. Сам керівник не знайшов часу прийти у відділ і поздоровити співробітників. Через якийсь час весь відділ перейшов працювати в іншу компанію.

Відсутність моніторингу системи мотивації. Контроль і відстеження ефективності роботи системи мотивації — важлива умова. Воно повинне виконуватися не тільки тому, що в співробітників міняються очікування й інтереси: крім того, вони просто звикають до мотивуючого фактора, і він перестає впливати на підвищення ефективності їхньої роботи.

Також спостерігаються випадки, що коли мотивують заходи, позитивно оцінені співробітниками, згодом критикуються ними у зв'язку зі зниженням якості.

Відсутність підтримки системи мотивації. Недостатньо розпрацьовувати систему мотивації персоналу, не менш важливо підтримувати її на «працюючому» рівні.

Одна з типових помилок, пов'язаних з відсутністю підтримки системи мотивації, — невиконання керівництвом своїх обіцянок.

Відсутність у персоналу інформації про факторів мотивації.

Співробітники повинні знати, на яку заохочувальну оцінку зі сторони керівництва можуть розраховувати після одержання гарного результату в роботі. У компанії може бути розроблена система мотивації, але якщо співробітники не знають, що їх чекає, що мотивують факторів не будуть робити впливу на їхню продуктивність.

Нестабільність системи мотивації. Якщо в компанії практикуються певні мотивуючі заходи, не слід скасовувати їх без серйозної причини, такий, наприклад, як криза компанії й необхідність в економії фінансових, організаційних, технічних й інших засобів. Якщо ж доводиться скорочувати обсяг соціального пакета, важливо, щоб керівник за допомогою аргументів переконав персонал у винятковій необхідності таких мір.

Якщо дати мотивуючу підтримку персоналу, а потім відібрати її, це спровокує підвищення конфліктності в компанії й звільнення найбільш успішних співробітників.

Отже, необхідно знати типові труднощі в розробці й реалізації системи мотивації в компаніях, для того щоб не допускати їх або вчасно усувати. Як відомо, знання чужих помилок захищає від здійснення своїх власних.

До типових труднощів у розробці й реалізації системи мотивації персоналу ставляться:

• недостатнє розуміння значення мотивації персоналу для підвищення її ефективності;

• перевага негативної мотивації в загальній системі мотивуючих факторів або наявність тільки негативної мотивації персоналу;

• відсутність обліку очікувань співробітників при розробці й впровадженні системи мотивації;

• відсутність врахування інтересів співробітників при виборі мотивуючих заходів;

• невиправдано довга часова перерва між одержанням гарного результату й заохоченням;

• відсутність моніторингу системи мотивації;

• відсутність підтримки мотивуючих факторів;

• відсутність у персоналу інформації про тих або інших факторів мотивації, прийнятих у компанії.