10.3. Аналіз та адаптація організаційної культури
Розробка системи стратегічних змін включає адаптацію організаційної культури до очікуваних наслідків проведених перетворень, оскільки організаційна культура є вагомим ядром функціонування будь-якого підприємства. Тому керівництво підприємства має обов’язково проаналізувати основні показники організаційної культури.
Так, наприклад, Б.З Мільнер1 описує, що основними показниками аналізу організаційної культури підприємства, можуть стати такі характеристики підприємства як:
індивідуальна автономність, яка враховує ступінь відповідальності, незалежності та можливості прояву ініціативи на підприємстві;
організаційна структура, як взаємовідношення органів та осіб, діючих правил, прямого важелю впливу та контролю;
напрямок, як ступінь формування цілей та перспектив діяльності підприємства;
інтеграція, яку можна виразити ступенем підтримки певних суб’єктів в межах підприємства при здійснені скоригованої діяльності;
управління забезпеченням – ступінь забезпечення необхідними комунікаційними зв’язками, допомога та підтримка інформацією працівників підприємства;
підтримка, як рівень допомоги в діяльності та суспільному житті працівникам від керівництва підприємства;
стимулювання, яке виражається ступенем залежності винагороди від результатів діяльності;
ідентифікованість - ступінь співставлення працівників з підприємством в цілому;
управління конфліктами, яке вказує ступінь вирішення існуючих конфліктів на підприємстві;
управління ризиками – ступінь, до якого працівники заохочуються в інноваційному розвитку та прийнятті на себе існуючих ризиків.
Проаналізувавши організаційну культуру за даними параметрами керівництво підприємства може визначити тип, оцінити її стан та етап розвитку, а також спроможність сприйняття розробленої стратегії та відповідності з наміченими заходами. Якщо ж приймається рішення щодо зміни організаційної культури підприємства, то воно має відповідати основним принципи формування таких елементів підприємства, зокрема:
культура має відображати основні ідеї існування підприємства та подальшого його розвитку;
ці ідеї повинні нести позитивний емоційний заряд;
розроблені елементи та заходи мають бути узгоджені між собою, підтримувати поведінку та відносини до них вищого керівництва;
культура, яку формує керівництво, має відповідати належному типу, розміру та характерним особливостям підприємства, а також умовам його існування;
недоцільно відкидати накопичений попередниками культурний досвід, оскільки він може бути гарною основою для розробки або накопичення основних елементів організаційної культури1.
Після цього, розробляється графік основних етапи роботи з формування ефективної організаційної культури, яка в подальшому підтримуватиме заплановану стратегію розвитку підприємства в контексті стратегічних змін. Так, в зазначеній послідовності відбувається:
вибір місії підприємства, визначення стратегії, основних цілей та цінностей підприємства;
вивчення існуючої організаційної культури та встановлення ступеня відповідності культури новоствореній стратегії підприємства, виявлення позитивних та негативних цінностей;
розробка організаційних заходів, направлених на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей та зразків поведінки;
ціленаправлений вплив на організаційну культуру з ціллю викорінення негативних цінностей та закріпити позитивні моменти щодо розвитку розробленої стратегії стратегічних змін;
оцінка ефективності впливу на організаційну культуру та її коригування.
При цьому, змінюючи організаційну культуру, керівництво підприємства має відповісти на два питання, зокрема: що на сьогодні представляє собою організаційна культура та якою вона має бути, щоб вона могла підтримати обрану керівництвом стратегію. Тільки після цього можна буде стверджувати, що організаційна культура підлягає заміні або ж її доцільно залишити такою, яка вона є лише з невеликим коригуванням її елементів або ж звести її корекцію до мінімуму. Вивчення самої культури можна здійснити за допомогою таких способів як анкетування, вивчення внутрішнього спілкування, через систему інтерв’ю, вивчення документів, які дозволяють проаналізувати стан культури підприємства, вивчення існуючих правил, традицій, церемоній, ритуалів або через вивчення існуючої системи управління персоналом. Крім того, необхідно проаналізувати існуючий стиль управління на кожній ланці управління та на рівні вищого керівництва підприємства.
Прийнявши рішення щодо зміни або незначного коригування організаційної культури бажано розробити відповідні заходи та обрати інструменти впливу. До останніх таких інструментів можна віднести поведінку керівника щодо загального розвитку підприємства, встановлення необхідних традицій та порядків, навчання та перенавчання існуючого чи заново підібраного персоналу тощо (рис. 10.5.).
Вибір інструментів залежить від терміну корекції організаційної культури, розміру підприємства, стилю управління, розміру можливого опору тощо. Крім цього, всі вони можуть застосовуватися одночасно в різних субкультурах підприємства та доповнювати один одного при коригуванні загальної культури підприємства. Також важливим компонентом управління культурою підприємства є вибір методу проведення змін. Так, можуть застосовуватися як більш м’які методи управління, наприклад, зміна символіки чи традицій підприємства, так і більш жорсткі, наприклад, зміна стилю управління через конфлікт чи адміністративну кризу (рис.10.6.). Їх вибір залежить від мети проведення та типу змін організаційної культури, який, як правило, є похідної загальної стратегії розвитку підприємства. В цілому, зміна організаційної культури підприємства доцільна лише тоді, коли існуюча система неспроможна забезпечити бажаний рівень ефективності проведення запланованих стратегічних змін. Тому такі зміни виникають у зв’язку з забезпеченням підвищення організаційної ефективності та моралі, забезпеченням фундаментальних змін місії підприємства, посилені галузевої конкуренції, значних технологічних змінах та змінах на ринках продукції чи сировини, поглинанні, об’єднанні, створенні спільного підприємства, швидкому рості підприємства, вихід на зовнішньоекономічну діяльність тощо.
Проводячи зміни чи коригування організаційної культури керівництво підприємства має встановити рівень впливу культури на підприємство, як однієї з головних ланок підвищення ефективності діяльності. Для цього можна використати загально відомі моделі аналізу впливу.
Однією з таких моделей є модель Талькота Парсонса (Talcott Parsons), яка побудована на базі специфічних функцій, які має виконувати підприємство для досягнення поставлених цілей. До таких функцій він відніс функцію адаптації (А), досягнення цілей (G), інтеграції (I) та легітимності (L). Як наслідок ця модель стала відома під назвою AGIL, а її суть зводиться до того, що будь-яка організаційна культура має забезпечити здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища, досягати поставлених цілей, інтегрувати всі елементи підприємства в єдине ціле та бути визнаною суспільством. В розвиток цієї моделі була розроблена модель «конкуруючих цінностей» Квіна-Рорбаха, в якій запропоновано розглядати наведені функції в трьох вимірах:
- інтеграція-диференціація (вказує позицію керівництва щодо контролю та гнучкості в системі управління);
- внутрішній фокус – зовнішній фокус (відображає перевагу інтересів підприємства щодо будови її внутрішніх справ або ж інтереси щодо укріплення позиції в зовнішньому середовищі);
- засоби/інструменти – результати/показники (концентрація уваги на процесах та процедурах з одного боку та кінцевих й проміжних показниках з іншого).
Подібну до цієї моделі, запропонував модель організаційної культури Д.Денісон (Daniel Denison), який розглядає чотири напрямки оцінки культури підприємства, зокрема внутрішній фокус, зовнішній фокус, стабільність та гнучкість. Поєднання цих характеристик дає можливість проаналізувати такі параметри культури як адаптивність, місія, постійність та рівень замученості працівників щодо проведених заходів.
Крім вище зазначених моделей слід відзначити і модель Сате (V. Sate), в якій розглянуто вплив культури підприємства на організаційну діяльність через такі процеси як контроль, прийняття рішення, кооперація між індивідами та окремими підрозділами підприємства, комунікації, виправдання поведінки, сприйняття організаційного середовища, відданість підприємству.
Подібна модель розроблена Т.Пітерсом (Tom Peters) та Р.Уотерманом (Robert Waterman), в якій на базі відомих світових компаній було узагальнено зв’язок організаційної культури та загальної ефективності діяльності. Так, в моделі визначені певні вірування й цінності організаційної культури, які підсилюють діяльність підприємства та приумножують очікуваний успіх. Зокрема до них відносяться віра в дії, зв’язок з покупцями, заохочення автономії та підприємництва, оцінка персоналу як головного джерела продуктивності та ефективності, знання того, чим управляєш, відмова від того, що не потрібно займатися тим, чого ти не знаєш, простота структури управління та одночасна взаємодія гнучкості та жорсткості на підприємстві.
Проте в будь-якому аспекті головним питанням вдосконалення організаційної культури підприємства АПК залишається оцінка її ефективності. Так, в літературі щодо управління організаційним розвитком підприємства зазначається, що оцінка удосконалення організаційної культури має відбуватися згідно двох напрямків:
відповідно цілі змін – як ефективність розробленого напрямку щодо розвитку організаційної культури;
відносно технології змін – як ефективність заходів щодо удосконалення організаційної культури в обраному напрямку.
Ціль змін багато в чому залежить від внутрішнього та зовнішнього середовища, ступені змін в ньому, прояву радикальних (кардинальних) змін. В той же час, досить важливою залишається оцінка заходів удосконалення організаційної культури, для якої можуть використовуватися такі показники як :
зміни співвідношення фінансових результатів та витрат на проведення заходів щодо розвитку організаційної культури;
співвідношення приросту фінансових результатів та витрат на впровадження заходів.
Рівень цих показників зростає зі стабілізацією або позитивним зростанням таких параметрів організаційної культури як:
ступінь співпадання цінностей (чим більше співпадання, тим сильніша та ефективніша культура);
ступінь комфортності (наскільки працівники відчувають себе комфортно у формальних та неформальних відносинах, %);
рівень розвитку та використання системи інформації (чим вище рівень тим ефективніше працює підприємство, %);
рівень передачі культурного досвіду (аналогічно, %);
стан соціально-психологічного клімату (чим стабільніший, тим краще, у % від ідеального).
Вище зазначені параметри організаційної культури можна проаналізувати через одиничні параметри діяльності підприємства, які вказують на певні показники економіко-психологічного стану персоналу. Тому керівництво підприємства АПК повинно завжди тримати на контролі такі параметри діяльності як рівень плинності кадрів, рівень дисципліни праці, рівень конфліктності, рівень мотивації, рівень супротиву змінам, кількість раціональних пропозицій та нововведень, рівень кваліфікації персоналу, строк адаптації персоналу та ступінь довіри персоналу керівництву підприємства. Ці, на перший погляд, звичайні параметри управління персоналом в подальшому можуть зіграти важливу роль у формуванні та коригуванні ефективної організаційної культури, яка підтримуватиме оптимальний план впровадження стратегічних змін на підприємстві.
Резюме
Організаційна культура підприємства є вагомим координуючим елементом впровадження стратегічних змін, оскільки відображає систему цінностей, переконань, а також норм, ролей, правил, які визначають діяльність підприємства. Ці складові в багатьох випадках пояснюють емоційну складову виробничих процесів, вказують на професійне ставлення працівників до існуючої системи управління та функціонування відповідного підприємницького об’єднання.
Важливу роль у формуванні організаційної культури відіграють індивідуальні та організаційні (сукупні) цінності, норми поведінки, емоційний та інформаційно-історичний фон розвитку підприємства, соціально-психологічний клімат, зворотній зв’язок, імідж та домінуючий стиль управління, без яких організаційна культура буде не повноцінною.
Впроваджуючи стратегічні зміні доцільно враховувати, що кожна організаційна культура по різному може зреагувати на запропоновані перетворення, оскільки її класифікаційні групи залежать від основного важеля впливу та стилю управління, очікуваного ризику, змісту цінних та нормативних аспектів самої культури, рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму / колективізму тощо. Не мало важливим при цьому є вплив організаційної субкультури, яка є наслідком формування офіційних та не офіційних малих груп, підрозділів, відділів. Тому впровадження системи стратегічних перетворень передбачає вивчення сумісності елементів культури з розробленою стратегією та доцільність використання окремих інструментів впровадження нової організаційної культури.
Крім цього, світова практика відображає різнобічність підходів в оцінці ефективності організаційної культури через можливість використання різних оціночних параметрів. Найбільш відомими є модель Т.Парсонса, модель конкуруючих цінностей Квіна-Рорбаха, модель організаційної культури Д. Денісона, В.Сате, а також модель Т.Пітерса та Р.Уотермана.
Терміни і поняття
Організаційна культура
Цінності культури
Норми культури
Інерція
Організаційна субкультура
Питання для перевірки знань
Що таке організаційна культура підприємства ?
Охарактеризуйте рівні соціально-культурної системи суспільства
Які складові входять в організаційну культуру ?
Які індивідуальні та організаційні цінності є елементом організаційної культури ?
Що таке інерція ? Назві основні фактори появи підприємницької інерції.
Охарактеризуйте групи факторів, які впливають на зміну сили інерції.
Дайте класифікація факторів, що впливають на організаційну культуру підприємства.
Опишіть класифікаційні групи організаційної культури.
Що таке субкультура ? Наведіть приклади субкультури на підприємстві.
Які показниками є основними для аналізу організаційної культури підприємства (за Б.З Мільнером) ?
Дайте характеристику основним інструментам впровадження бажаної організаційної культури підприємства.
Які існують методи та типи змін організаційної культури ?
Опишіть сутність моделі Т.Парсонса.
За якими параметрами можна оцінити удосконалення організаційної культури підприємства ?
Завдання для індивідуальної роботи
1. Розробити анкету для визначення типу організаційної культури підприємства та дослідження параметрів оцінки ефективності організаційної культури.
2. На базі досліджуваного підприємства а також даних з джерел масової інформації проаналізувати основні елементи організаційної культури підприємств агропромислового комплексу, встановити основні види організаційної культури та дослідити наявність субкультур
3. Використовуючи інструменти впровадження бажаної організаційної культури підприємства розробити схему адаптації організаційної культури при проведенні стратегічних змін.
Література для поглибленого вивчення
1. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
2. Управление персоналом организации: учебник / под р ед. А. Я. Кибанова. – 2-е изд. – М .: ИНФРА-М , 1998. – 638 с
3. М. Т. Ханнан, Дж. Фриман Структурна інерція й організаційні зміни Amerіcan Socіologіcal Revіew, 49 (2), 1984: 149- 164)
4. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с
5. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер .– 2-е изд. – М .:ИНФРА-М , 1999. – 480 с.
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.
7. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. – пер .с англ. – СПб.:Питер ,2002. – 336 с.; ил. – (Теория и практика менеджмента).
8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
9. Виханский О.С., Наумов А. И Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.
1. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
2Управление персоналом организации: учебник / под р ед. А. Я. Кибанова. – 2-е изд. – М .: ИНФРА-М , 1998. – 638с
1 М. Т. Ханнан, Дж. Фриман Структурна інерція й організаційні зміни Amerіcan Socіologіcal Revіew, 49 (2), 1984: 149- 164)
1Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с
1Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник.- 2-ге.вид.,перероб.і доп.-К.:Кнеу, 2004. – 699 с
1Мильнер Б. З.Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер . – 2-е изд. – М .:ИНФРА-М , 1999. – 480с.
1 Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.