Розділ 3.Рекомендації з підвищення ефективності ризик-менеджменту на «атем, Березовський завод»

У результаті попереднього аналізу нами були відібрані ризики, які несуть найбільшу загрозу для підприємства. Тому виникає необхідність розробки рекомендацій з підвищення ефективності управління ризиками «АТЕМ, Березовський завод» та покращення результатів його діяльності в сфері ризик-менеджменту.

Тому наведемо рекомендації та пропозиції, які дали б змогу повністю чи частково нейтралізувати наявні на підприємстві ризики, що були виявлені в попередньому розділі.

Одним з основних ризиків є ризик втрати доходу через брак виробничого персоналу. На мою думку, доцільно буде запропонувати такий метод зменшення розміру збитків, як проведення заходів з заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів саме з «АТЕМ, Березовський завод». Зараз ситуація склалася так, що на ринку трудових ресурсів є багато таких робочих. Це пов’язано з світовою кризою, як наслідок якої скорочення обсягів виробництва на багатьох промислових підприємствах Європи змусило цих робочих повернутись додому і чекати, коли попит на їхні послуги знову з’явиться. На підприємстві, що розглядається, навпаки має місце гостра нестача працівників робочих спеціальностей. Це приводить або до відмов підприємства від виконання деяких замовлень, або до зриву строків виконання замовлень, що в обох випадках призводить до фінансових втрат та негативно впливає на імідж підприємства. Тому, як рішення щодо методів управління цим ризиком керівництву підприємства, можу запропонувати наступне:

1) зобов’язати виробничу службу встановити необхідну кількість та номенклатуру потрібних робочих спеціальностей до набору у 2014-2015 роках;

2) зобов’язати відділ кадрів розробити перелік заходів щодо набору на підприємство необхідної кількості робочих потрібних спеціальностей;

3) службі управління ризиками здійснювати контроль виконання та доповідати щоквартально про результати.

Як бачимо, робота з деякими ризиками не потребує суттєвих витрат, але ефект від неї може стати головним чинником у стабілізації фінансового стану підприємства та виходу його на рівень беззбитковості, а далі й прибутковості.

У додатку А наведено проект організаційної структури підприємства з урахуванням в її складі групи управління ризиками.

В умовах жорсткої економії витрат та масового скорочення чисельності персоналу в межах стратегії стабілізації ми вважаємо доцільним створити групу з управління ризиками у складі відділу контролінгу, який в свою чергу буде сформований на базі існуючого відділу фінансів та економічного планування. Це рішення обумовлено тим, що при скороченні штатів підприємства створення нового відділу може бути сприйнято існуючими ворожо, а це позначиться на якості комунікацій та ефективності роботи з управління ризиками. Також створення групи у складі існуючого підрозділу знімає кадрове питання щодо керівника служби з управління ризиками, тим більше що наявний керівник має необхідну підготовку з цих питань. Відділ контролінгу адміністративно підлеглий заступнику генерального директора з економіки та фінансів, але функціонально він підлягає генеральному директору та спостережній раді підприємства.

Визначимо задачі служби управління ризиками:

• взаємодія з підрозділами підприємства з метою збору інформації, що характеризує фактори ризиків в діяльності підприємства;

• обробка й аналіз інформації (аналіз ризиків);

• розробка заходів по управлінню ризиками підприємства (розробка управлінського рішення) [9].

Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка (затвердження) прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль служби управління ризиками в цьому випадку зводиться до забезпечення контролю за дотриманням установлених значень прийнятного рівня ризику.

Керівництву підприємства взагалі належить ключова роль у вирішенні проблем керування ризиком, тому що воно затверджує програми заходів щодо зниження ризику, ухвалює рішення щодо початку їхньої реалізації в критичних ситуаціях, приймає запропоновані пробні рішення разом з антиризиковими програмами або відкидає їх. Треба сказати, що безпосередня реалізація заходів щодо керування ризиком найчастіше суперечить діяльності основних виробничих і управлінських підрозділів підприємства, погіршує їхні звітні показники, тому що вимагає витрат, що не приносять швидких доходів.

Тому є важливим, щоб остаточні антиризикові рішення приймалися на вищому рівні керування, щоб глобальні цілі які ставить перед собою підприємство, пов’язані з досягненням стабільної роботи, поліпшенням фінансового становища й ростом масштабів господарської діяльності, не перекривалися проміжними цілями окремих підрозділів і їх керуючих[5].

Служба управління ризиком є логічним доповненням до традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства й розташовується на одному управлінському рівні з ними. Це дозволяє координувати діяльність функціональних підрозділів підприємства через відповідальних виконавців.

Попередній аналіз стану справ з управління ризиками на підприємстві показали, що окремим підрозділам підприємства відомі джерела виникнення ризиків та необхідність прийняття певних мір для зменшення або уникнення цих загроз. Але основними завданнями підрозділів не є управління ризиками, і коли запобігання загрозі стикається з можливістю виконати своє планове завдання, вибір звичайно робиться на користь останнього. Тому, навіть при наявності інформації про наявні ризики на підприємстві, відсутня система управління ними, а це значить, що знання про ризик само по собі не дає страховку від його реалізації.

Мета функціонування служби управління ризиками – це забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику.

Для побудови та успішного та ефективного функціонування служби управління ризиками визначимо її основні задачі:

• моніторинг підприємства та середовища, в якому воно функціонує;

• виявлення наявних та ймовірних ризиків;

• планування антиризикових заходів;

• методичне забезпечення антиризикових заходів;

• зниження фінансових втрат пов'язаних із ризиками [13].

Для цього спеціалістам служби необхідно:

• підтримувати постійний зв'язок з керівництвом підприємства й іншими підсистемами управління підприємством;

• періодично проводити роботи з контролю ризику функціонування підприємства;

• визначати склад робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів та ін.).

Служба управління ризиками, яка для виконання своїх основних функцій залучає в міру необхідності всі існуючі функціональні відділи у зв'язку з їхнім безпосереднім відношенням до виникнення й розробки заходів щодо мінімізації тих або інших ризиків. Таким чином, до розв’язку проблеми мінімізації ризиків залучається весь управлінський апарат підприємства при організуючій керуючій ролі центральної служби на чолі з фахівцями в області оцінки й управління ризиками.

Основним завданням, яке повинна вирішувати служба управління ризиками, це організація, координація й здійснення процесу управління ризиками, основа якого лежить у розробці й реалізації програми управління ризиками. Таким чином, формування й реалізація програми управління ризиками є центральним завданням системи управління ризиками.

Програма управління ризиками – це розроблена на рівні підприємства система планування, забезпечення й організації заходів, необхідних для мінімізації збитків (втрат), викликаних випадковими подіями.

Програма управління ризиками ґрунтується на розв'язку таких завдань як:

• виявлення можливих ризиків і їх впливу на діяльність підприємства;

• визначення принципів і методів управління ризиками;

• оцінка фінансових втрат, пов'язаних з ризиками.

Результатом розробки й реалізації програми управління ризиками повинно стати забезпечення такого управління ризиками, при якому основна діяльність підприємства буде здійснюватися з високою стійкістю й надійністю від внутрішніх і зовнішніх видів ризиків [11].

Універсальним методом компенсації збитку від матеріалізації ризиків є страхування. При використанні страхування дуже важливо враховувати види ризиків, які недоцільно страхувати. Таким чином, для деяких видів ризиків страхування, як метод управління підприємницькими ризиками, є неефективним. У зв’язку із цим, програма управління ризиками повинна містити наступні положення:

• перелік ризиків, від яких організація ухиляється;

• перелік ризиків, які організація знижує;

• перелік ризиків, які організація передає;

• перелік ризиків, які організація приймає;

• методи управління, застосовувані до прийнятих ризиків;

• методи управління, застосовувані до переданих ризиків;

• план превентивних заходів з виділенням відповідних ризиків;

• оцінка витрат, пов'язаних з реалізацією обраного методу управління (для всіх видів ризиків);

• величина ефекту від впровадження обраного методу управління (для всіх ризиків, пов’язаних з реалізацією обраного методу управління):

• розподіл втрат (значення ймовірності настання втрат і можливий розмір втрат) до проведення рекомендованих заходів і після їхньої реалізації;

• перелік заходів і методів покриття можливих збитків організації.

Програма управління ризиками може містити більш докладні відомості про найнебезпечніші і ймовірні ризики, наприклад, для ризиків, які можуть привести до банкрутства можливо виробити послідовність дій по мінімізації даного виду ризиків.

Формування й впровадження програми управління ризиками спрямоване на розробку заходів щодо мінімізації ризиків організації, при цьому в умовах конкурентного середовища забезпечення конкурентоспроможності організації може розглядатися як засіб мінімізації підприємницьких ризиків. Тому що від підвищення конкурентоспроможності й надійності організації залежить успіх на ринку, фінансова стабільність і подальший розвиток організації [6].

Таким чином, після проведення детального аналізу та вивчення потенційних ризиків діяльності «АТЕМ, Березовський завод», доцільно порахувати витрати, які потрібні для реалізації запропонованих рекомендацій та економічний ефект від їх впровадження.

Отже, перерахуємо рекомендації та визначимо економічний ефект від їх впровадження в життя.

1. З метою нейтралізації ризику втрати доходу через недостатню кількість виробничого персоналу можна запропонувати провести заходи із заохочення наявних у регіоні робочих потрібних нам спеціальностей до укладання трудових договорів з «АТЕМ, Березовський завод». Ефект від такого впровадження може стати одним з головних чинників у стабілізації фінансового стану підприємства та вихід його на рівень беззбитковості, при цьому на реалізацію даної пропозиції не понесуться суттєві витрати (3800 грн.), оскільки над цим працюватимуть існуючі на підприємстві відділ кадрів та служба управління ризиками.

Прогнозується, що при наявності необхідної кількості персоналу робочих спеціальностей, можна буде використовувати виробничі потужності підприємства на 100%, в порівнянні з існуючими 80%, що призведе і до збільшення обсягу промислової продукції, що виготовляється на підприємстві. Таким чином, економічний ефект після реалізації даної пропозиції становитиме 20% приросту готової продукції, що еквівалентно сумі в розмірі 596,25 (тис. грн.). За вирахуванням додаткових витрат на виплату заробітної плати цим працівникам та інших понесених витрат, у зв’язку з цим, виявилось, що розмір збитку підприємства – 200 тис. грн. в звітному році буде можливо зменшити до величини 181 тис. грн. у наступному за звітним році. Тобто, економічний ефект від впровадження в життя даної пропозиції становитиме 19 тис. грн.

2. Для мінімізації ризику погіршення платіжних умов та зміни цін постачальників, можна здійснити їх диверсифікацію, тобто розширити коло можливих контрагентів підприємства. Знову ж таки, ця процедура не понесе за собою ніяких додаткових витрат, а ефект від її впровадження може бути значним. Диверсифікація постачальників дасть можливість зменшити ризик підвищення цін на продукцію, що необхідна підприємству для виробництва товарів.

За статистикою діяльності «АТЕМ, Березовський завод», станом на 2013 рік, кількість невиконаних чи розірваних договорів по причині значного підвищення цін на сировину постачальниками становила 4, на загальну суму 214,6 тис грн. В результаті був потрачений не запланований час на пошук нових постачальників, стався перебій у постачанні сировиною виробництва та, як наслідок, тимчасова його зупинка. Все це призвело до збитків, розмір яких становив 32 тис. грн. Завдяки реалізації запропонованої рекомендації, в майбутньому таких збитків можна буде уникнути, тому і ефект у випадку аналогічної ситуації становитиме 32 тис. грн.

3. У випадку виникнення ризику відмови споживачів від замовлень (через незадоволеність ціною) можливо скоротити витрати на виробництво шляхом посилення контролю витрат та організації виробництва. Для реалізації даного заходу додаткові витрати не потребуються. Кількість випадків відмови споживачів від замовлень у 2012 році становила 2, що в грошовому еквіваленті становить 112 тис. грн. Відповідно відсоток втрат від суми одного невиконаного договору становить по статистиці за статистикою в середньому 3  5% від суми договору, якщо врахувати 2 договори – то 6  10%, тобто приблизно 6 тис. грн. Якщо припустити, що у наступному році кількість договорів такого виду не збільшиться, а залишиться на попередньому рівні, то економічний ефект від впровадженого нововведення становитиме 6 тис. грн.

4. Як показали дослідження діяльності «АТЕМ, Березовський завод» на підприємстві існує велика ймовірність виникнення ризику фінансових втрат через несплату робіт.

Для цього необхідно попередньо вивчати платоспроможність замовника, його фінансовий стан та використовувати факторинг. З цією метою, я вважаю, доцільно впровадити в практику управління ризиками методику діагностики надійності контрагентів підприємства.

Для реалізації даної пропозиції спочатку необхідно визначити фактори, що впливають на ризик несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами, оцінити силу впливу кожного з них, а потім провести аналіз потенційних партнерів за допомогою цих же факторів.

За допомогою визначеної сили впливу факторів та оцінки факторів ризику несвоєчасного виконання по окремих партнерах можна здійснити інтегральну оцінку цього виду ризику, використовуючи формулу.

, (3.4)

де R_іj – інтегральна оцінка ризику;

с_і – загальна вага і-го фактора для підприємства;

ν_іj – оцінка контрагента по і-му фактору j-им експертом;

m – кількість факторів;

n – кількість експертів.

Визначення інтегральної оцінки ризику несвоєчасного виконання зобов’язань партнерами та їх можливої неплатоспроможності дозволяє підприємству робити відповідні висновки про можливу співпрацю з конкретним контрагентом.