Орг консульт Обязательно к ознакомлению / Управл чел рес

• получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

• добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласие на их реализацию;

• выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия! Для этого вам придётся освоить следующие политтехнологи, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

• умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

• умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

• умение «продавать» свои идеи;

• умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR – менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалисты по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения. Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причём предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьёз воспринять какую-либо иную информацию, ему придётся осмыслить её в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идёт о пресловутом «человеческом факторе». Нет, ваш Главный – не существо с 1С вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее. Однако, и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идёт о деньгах. Все остальные темы – избирательно. Если вы – HR – директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться её применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

• да, согласна;

• мы явно переплачиваем;

• возможно, мы недоплачиваем (и за счёт этого получаем услуги/результаты не того качества);

• другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника;

• без данной услуги можно обойтись;

• на внешнем рынке услуг нам это обойдётся дешевле (аутсорсинг).

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал, помимо заработной платы ещё и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы, как HR – директор, призваны управлять. Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1-3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1-2 года вперёд, с учётом сохранения темпа роста компании. Вот это уже – тема для ключевого разговора с Главным. Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR–службу экономиста. На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «Давай – Давай», (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?», - спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» - неверен. Ваша компания страдает, не столько от избытка трудовых ресурсов, сколько от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми». Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но ещё не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей») а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых. Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов. Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы скорее всего найдёте понимание и сможете выработать определённую общую платформу. Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы, как директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой. Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том, что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим директором по персоналу.

Александр Крымо

"Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем..." Летучая фраза 70-80 гг. "Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать" (Самоосознание способностей?)

Что такое персонал в бизнесе? В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, которых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, которые проходит бизнес на разных этапах своего становления. Для Предпринимателя его персонал, в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, - это, как правило, вспомогательные исполнители. Те, кому он может передать часть своих обязанностей, кто выполняет дела, до которых у него самого не доходят руки. Это также некоторые специалисты, как например, бухгалтер, которые "закрывают" собой функции, в которых Предприниматель профессионально не компетентен. В связи с тем что без Предпринимателя бизнес не может существовать самостоятельно и стоит изъять из дела Предпринимателя, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме. Важный отличительный признак перехода от стадии Предпринимателя к стадии Менеджера - это то, что дело уже может быть в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже может быть продано. Для того чтобы это стало возможно, Бизнесмен должен создать из работающих у него людей самостоятельно функционирующую организацию, распределить в ней управление текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить направления работы хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время - устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы. Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже могут быть превосходить самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, чтобы собрать у себя лучших специалистов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь становится координация и увязка потенциала, живущего людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не на противостояние друг другу. "Кадры решают все", - прозорливо заметил в свое время великий вождь всех времен и народов. Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе, когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предпринимателя. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его "ноги" не идут туда, "руки" охватил паралич, а "уши" перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты хорошо знают себе цену, и для того, чтобы они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так точно простроить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом - о самых разнообразных отношениях, возникающих между бизнесменами и их сотрудниками, между самими сотрудниками, между персоналом и делом - нам необходимо поговорить в этом разделе. Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе преследует свои интересы. Для Бизнесмена - это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответственности и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все было так просто, то не о чем было бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции - и своя ответственность. Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: "Хозяева!" (и непременно - с ударением на последнем слове), упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии - всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, "90 процентов проблем каждого бизнеса - это проблемы его первого руководителя". Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответственности за развитие его дела, разве только за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и организация контроля за его деятельностью все равно остается ответственностью Бизнесмена. Но было бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон. Бизнесмен действительно является Хозяином, который в любой момент имеет право сказать: "Моя фирма. Что хочу, то и делаю". Более того, как только он нанимает на работу первого работника, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют "прибавочной стоимостью". Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это вместе взятое не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, который может делать со своими крепостными то, что хочет. Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу. В любой бизнес-организации, куда человек приходит на работу, его труд будут эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна человеку - его полное право делать свой выбор. Он может идти на государственную службу, где его труд точно так же будет эксплуатировать государство, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос только в интенсивности, но и здесь можно сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача "Скорой помощи" с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор - это безработица, то есть отсутствие всяческой эксплуатации. Третий - это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить. Таким образом, работник, прежде всего, несет ответственность за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответственность и за принятие контракта, который предлагает ему наниматель. Контракта, в котором черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работнику такую-то заработную плату, такие-то и такие-то социальные льготы, такие-то возможности и в обмен на это собирается требовать с работника качественного исполнения соответствующих функций, достижения определенных результатов и т.п. И если работник, подписав контракт и получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает только какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или "объективные обстоятельства", не могут служить оправданием того, что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны было бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: "Не могу выполнить свои обязательства из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника", или "…потому что не справляюсь с объективными обстоятельствами в виде преимущества конкурентов на рынке", или что-либо еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно которого можно было бы быть уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены. Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку - так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов. Руководитель крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, которые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали выполнение поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с "протестантами" позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему - невыполнение обещаний, данных Генеральным директором каждому конкретному человеку. "Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату", - говорил один. "...То он поможет с покупкой квартиры," - сообщал другой. "...То он назначит меня на должность директора магазина," - добавлял третий. Получив от сотрудников разрешение напомнить руководителю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков человек и пришли с ним на встречу к директору. Прочитав список, он схватился за голову: "Неужели я все это обещал? Как же так получилось? Ну да, у нас была горячка, я помню, что я бегал там и все пытался как-то подстегнуть ситуацию". И, еще раз взглянув на список: "Но я же не могу все это выполнить! Каждое по отдельности - еще куда ни шло. Но все вместе - у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?" Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет - подготовить и вывесить приказ, который начинался бы строками: "Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотрудникам в период с.... по..., считаются недействительными". А серьезно - срочно подготовить и реализовать программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и - найти себе серьезного секретаря-референта, который бы в дальнейшем фиксировал и официально оформлял то, что говорится людям. Это – взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возможности таятся и на стороне персонала. Однажды, работая в одной из страховых компаний, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря - референта. Этому очаровательному созданию было тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму несколько месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью было то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не могла разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством руководитель, которому неловко было огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу, просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, которая могла бы быть использована для блага фирмы. Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть какое-то увлечене человека, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение может быть реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать только одно дело - всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действительностью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь - с рюкзаком за спиной, - а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты было то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто должен был прийти и дать все это сразу и немедленно. Руководитель фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение. Здесь пора сделать одно важное обобщение, которого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес - особый, совершенно самостоятельный вид деятельности. Но в этой деятельности, как и во всех других, требуется свой профессионализм. Бизнес надо делать профессионально, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. И так же как существует профессиональная пригодность и непригодность в других видах деятельности, существует она и в бизнесе. Требования и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множестве разнообразных книг, учебников и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т.п. (см. напр. 5; 20; 34; 47; 66; 82; 84). В этих книгах можно найти и выбрать для себя подходящий вариант поиска, отбора и приема сотрудников на фирму, заключения с ними контрактов, организации кадрового учета, проведения аттестаций, разработки "рабочих книг персонала", мотивации, внедрения системы карьерного роста и т.п. Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологи в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов. Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт, приводя данные опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тысяч своих членов (107). Результаты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же занимается, достигает более чем скромной величины - $400 в год. Среди используемых тестов применяются как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров результатами очень низка. По частоте использования тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте - психологические тесты, далее - тесты рабочих навыков, за ними - "поведенческая симуляция" (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в котором будет работать человек) и на последнем месте - полиграф ("детектор лжи"). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаще проходят через полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты - через "поведенческую симуляцию". Мы видим свою задачу не в том, чтобы повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказывать известные теории трудовой мотивации или рассказывать о методах диагностики отношений. Нас больше интересует практическая социально-психологическая сторона отношений бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особенности этих отношений, которые сегодня активно проявляются в жизни. И, возможно, наиболее "остраняющим" эту тему поворотом будет взгляд на отношения с российским персоналом в бизнесе со стороны профессиональных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предприятиях. Особенности национальной работы. Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом. При этом остается вопросом, действительно ли существует особая проблема национальной специфики в работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе несколько преувеличены? Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще. Но в то же время, сколько раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, которые, казалось бы, должны быть абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то же самое". Поэтому, не рискуя делать безапелляционных заявлений об исключительной специфичности российской ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон. Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностранными менеджерами существуют достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто можно услышать и прямо противоположные отзывы. Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из руководителей крупной иностранной компании, который в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: “Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы, problem solvers33 от англ. "to enmesh" - "опутывать"; "to multiply" - "умножать", "увеличивать"; "to escape" - "избегать", "вырываться"; "to solve" - "решать проблему", но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть”. Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классификацию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-либо книги, да это в данном случае и неважно. Важно только то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична только для российской популяции. Ручаемся, что людей с подобными характеристиками можно увидеть практически в любой национальной культуре. Единственный вопрос, который нас волнует, но на который пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик был прав - по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей проблем", было не самым простым делом. Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации. Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых три ирландских супервизора*4от англ. "supervisor" - "контролер", "надсмотрщик"; руководитель низшего звена управления, контролирующий повседневную деятельность и исполнение служебных обязанностей работниками., крепкие цветущие девушки, в жилах которых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще два месяца назад столь оптимистично оценивавшие перспективы своей работы в России, сидели за столом руководителя компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Руководитель фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конфликт с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-либо понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит. Как только девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а некоторые - даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремление доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные требования к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в специально отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с клиентами нельзя нарушать определенную дистанцию, что из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замечательно... Можно ли вообще хоть что-то сделать для того, чтобы они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже два месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как только работа компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они относятся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все вопросы не жалобами руководителю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними..." В утешение бедным ирландским девушкам можно сказать, что как только истек срок их собственного контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те были настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" были тоже совсем неплохими руководителями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью... Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях. " Когда у нас в трудной ситуации возникла необходимость сократить часть сотрудников, - рассказывал один из руководителей, - я пригласил эту девушку, чтобы поблагодарить ее за проделанную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не понимает, что такое поведение на переговорах о приеме на работу - это худшая характеристика для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работодатели будут звонить мне и спрашивать, как я оцениваю ее деловые качества и могу ли рекомендовать ее? Что я смогу ответить на эти вопросы?" – недоумевал руководитель. "Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и хорошо выполняют задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответственность, делать что-либо самостоятельно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия должны быть безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответственность за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. Можно ли с этим что-то еще сделать - я не знаю". "Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те два года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне было бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове..." Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в человеческих отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом будет абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отношения могут оказаться совершенно недостаточными, если не будут дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, было принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к руководителю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, так как - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами должны заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди могут не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, чтобы превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?… Несомненно только то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отношение российского человека к работе. И это отношение проявляется не только в пословицах и поговорках, не только в эмоциональных реакциях и недоуменных вопросах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологических исследований. Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения были получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты. Как показало исследование, работа для человека практически во всех странах стоит по значимости на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения: если принимать во внимание только статистически существенные ( при p 0,01) различия, то можно утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он был включен в исследование в качестве отдельной территориальной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51). Не меньший интерес представляют и различия в распределении ценностей внутри самого рабочего процесса. Сравнение по предпочтению этих ценностей между россиянами и представителями других стран выявило следующую картину.