Орг консульт Обязательно к ознакомлению / U4r_Scherbina
.pdf
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Последний, конфигурационный подход, или «связывание», предпола гает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинирова нии внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответст вия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в дея тельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффек тивности при условии одновременного достижения высокого уровня соот ветствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная пробле ма данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.
Итак, определив базовую модель и основной подход к разработке стра тегии управления персоналом, можно приступать к ее непосредственному формулированию. И здесь мы сталкиваемся с еще одним важным вопросом в рамках рассматриваемой нами проблемы: «Кто разрабатывает стратегию управления персоналом организации?».
Традиционно считалось, что стратегия должна быть известна лишь уз кому кругу высших руководителей организации и не должна предаваться глас ности. Только совет директоров, правление, высшее руководство организа ции должны вырабатывать стратегию управления персоналом, иметь собст венную систему выработки таких решений и контроль за ее реализацией [Чи жов, 2000]. Безусловно, такой подход может показаться вполне логичным. Ведь очевидно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами, – выс шее руководство, акционерный совет, администрация организации, – фор мулирует стратегию и политику в области персонала. Однако нельзя забы вать и о других уровнях управления в рамках системы управления персона лом организации – службе управления персоналом и руководителях струк турных подразделений.
Так, некоторые специалисты считают [Управление персоналом в усло виях социальной рыночной экономики, 1997], что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управлен ческие решения, в первую очередь должны рассматриваться именно линей ные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является пол ная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.
Разработка стратегии управления персоналом представляет собой на столько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Необходимо отдавать предпочтение отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для это го нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необхо димость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результа
Стратегия управления персоналом
те их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.
С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.
В качестве варианта, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность.
Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторон ние специалисты, и даже научные организации. Будучи специалистами экс пертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.
Однако общее число членов рабочей группы не может превышать 10–12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно так же заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.
Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности орга низации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесооб разной формой таких опросов является разработка специальных анкет, пись менные ответы, на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представле ние о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетво ренность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усо вершенствовать.
Наконец, очень полезным для рабочей группы является изучение пуб ликаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов и т.п.
Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и форму лировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, яв ляется подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформ ление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.
174 |
175 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятель ности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5–6 лет.
В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стра тегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабаты ваться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изме няющейся внешней среды.
ЛИТЕРАТУРА
1.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002.
2.Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2000.
3.Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. М., 2003.
4.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001.
5.Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997.
6.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.,
1993.
7.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2002.
8.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2002.
9.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Пи тер, 2000.
10.Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований) // Проблемы теории и практики управления, 2002.
11.Российская промышленность: институциональное развитие. Вып. 1.
/Под ред. Т.Г. Долгопятовой. М., 2002.
12.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб., 2001.
13.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов на Дону, 1997.
14.Словарь русского языка. / Под ред. С.И. Ожегова. М., 1953.
15.Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.,
1998.
16.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи ки / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 1997.
17.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Ки банова. М., 2001.
18.Чижов Н.А. Кадровые технологии. М., 2000.
19.Chandler A.D. Strategy and Structure. MIT Press, Boston, MA, 1962.
Стратегия управления персоналом
20.Child J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. // Sociology. 1972. № 6 (3).
21.Delery J.E., Doty H.D. Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universality, contingency and configurational performance predictions // International Journal of Human Resource Management. 1996. № 6.
22.Elsik W. Strategisches Personalmanagement. Munchenua. 1992.
23.Guest D.E. Personnel and HRM: can you tell the difference? // Personnel Management, 1989, January.
24.Kay J. Strategy and the illusions of grand designs, Mastering Strategy // Financial Times, 1999, 15 October.
25.MacDuffie J.P. Human resource bundles and manufacturing performance /
/Industrial Relations Review. 1995. № 48 (2).
26.Marchington M., Wilkinson A. Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Developmant. London, 1996.
27.Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy: Structure and process. McGraw Hill, N.Y., 1978.
28.Pfeffer J. Competitive Advantage Through People. Boston, MA, 1994.
29.Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
30.Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A literature review // Institute of Personnel and Development. London, 1999.
31.Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business // Organizational Dynamics. 1992. № 21 (1).
32.Storey J., Sisson K. Managing Human Resource and Industrial Relations. Buckingham, 1993.
33.Walker J.W. Human Resource Strategy. N.Y., 1992.
34.Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical perspectives for SHRM. // Journal of Management. 1992. № 18 (2).
35.Wright P., Pringle C., Kroll M. Strategic Management Text and Cases. Needham Heights, MA, 1992.
176 |
177 |
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
3.3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕКОНСТРУКЦИЯ
В период экономических реформ возникает острая необходимость в со здании новых, ранее не опробованных практикой организационных форм, типов организаций, миссий, функций и целей, которые они осуществляют в среде, организационных структур, которые обеспечивают и поддерживают эти функции и цели. Сегодня много говорят о необходимости реконструиро вать, реструктурировать и т.п. отечественные организации и целые отрасли. Однако процессы идут с трудом, и одна из причин имеет отношение к совре менному состоянию науки об организациях, в частности к теме их проекти рования и реконструкции.
Проект – это развернутый план построения или преобразования чего либо. По отношению к организациям проектирование означает планы пре образования организации и ее частей с учетом изменений во внешней среде.
Таким образом, в центре внимания организационного проектирования и реконструкции (ОПР) находятся организационные изменения. В органи зациях и для организаций этим занимаются многие специалисты, каждый в своей области. При этом всегда есть потребность свести разнокачественные проекты воедино, например, финансовые проекты с проектами технико тех нологических, производственных, социальных преобразований. Это серьез ная координационная проблема, которая решается достаточно сплоченной проектной группой с единым пониманием главной задачи. Проектанты – руководители и исполнители (а это, в основном, работники организации и иногда внешние эксперты) – в первую очередь должны иметь схожие отправ ные позиции, а именно, модель организации, выбранную в качестве исход ной для данного проекта. На этой основе достигается общее понимание схе мы преобразований и формируются единые представления о конечных ре зультатах и их оценка.
Мы будем различать:
1)практику ОПР – диагностику и проектирование конкретных органи заций и их частей. Этим занимаются проектные группы и специалисты по организационному консалтингу;
2)науку о проектировании – теорию, опирающуюся на опыт исследова ний и диагностики и строящую модели систем «организация – среда» или «среда организация» соответственно различным типам экономических, по литических и культурных ситуаций. Эти модели предназначены для прогно зирования и планирования оптимальных (жизнеобеспечивающих) измене ний и способов их осуществления в организации;
3)учебную дисциплину – как элементарную основу для подготовки ме неджеров и специалистов, осуществляющих дальнейшее развитие практики
Организационное проектирование и реконструкция
и науки ОПР в своей профессиональной деятельности.
Главное внимание мы сосредоточим на двух последних аспектах. Несмо тря на то, что проектная тематика всегда была частью теорий, объектом ко торых в той или иной степени выступают организации, есть все основания считать ОПР отдельной теоретической областью.
Организационное проектирование вчера и сегодня
По возрасту теорию ОПР можно рассматривать как дважды молодую отрасль знания. На небосклоне отечественной науки она появилась в 70 х гг. (о чем пойдет речь ниже), но в силу своей некоммерческой направленности не получила достаточных условий, чтобы стать зрелой. Ее место постепенно занимает в чем то близкая, но другая по экономической и социальной ори ентации наука под названием «Дизайн организаций», развивающаяся на За паде примерно с того же периода времени1 .
Впрежнее время дефицит научного знания в области проектирования организаций не ощущался так остро и имел иной характер. Отчасти это было связано с тем, что все организации, чем бы они ни занимались в период «пла новой экономики», строились по единым канонам. Кроме общесоюзных, существовали отраслевые стандарты, определявшие возможные типы пред приятий, их организационную структуру и соответствующую ей документа цию: положения об отделах и службах, состав должностей, должностные ин струкции.
В70 х гг. стала остро ощущаться проблема диспропорции и техническо го отставания в развитии отраслей, что было неизбежным из за сложивше гося бюрократического подхода к организационному строительству и про ектированию, чрезмерной унификации и стандартизации, губительно ска зывавшихся на качестве управленческих решений и их исполнении.
Жизнь показала, что издержек, вызванных слепотой бюрократического подхода, можно избежать, если в организационном строительстве обозна чить стадию ОПР. Однако это было трудным делом, поскольку разрабаты вавшиеся в то время экономические и технические проекты почти не учиты вали необходимость изменений в самой организации как системе, ей отво дилась роль средства исполнения и обеспечения таких проектов.
Появившиеся и ставшие доступными в этом году фундаментальные ра боты Р. Акоффа, С. Янга, У. Кинга и Д. Клиланда и других западных ученых, занимавшихся темой ОПР на основе системного подхода, ускорили появле
1 В переводе с английского «дизайн» – это проект, проектирование. Нормальная (взвешен ная) позиция российского ученого, работающего в этой области, по видимому, заключа ется в разумном синтезе всего полезного, что сделано в данной области у нас и за рубе жом. Так мы и поступим, сохранив, однако, право в дальнейшем называть ОПР «дизай ном организаций» или «организационным дизайном».
178 |
179 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ние новой области в отечественной науке. Одной из основополагающих ра бот стала монография Л.С. Пузыревского «Основы организационного про ектирования», в которой ОПР рассматривается как построение системных моделей организационных систем, включая типовые проекты рабочих мест, отдельных участков, функциональных служб, организационных структур и многое другое [Пузыревский, 1975].
О полноценной теории ОПР в то время можно говорить с большими ого ворками, поскольку появление этой и других работ по проектной тематике было вызвано в немалой степени потребностью систематизировать огром ные массивы нормативной информации, сопровождавшей создание и пре образование организаций.
В качестве иллюстрации сложности задач ОПР в системной разработке проектной документации, а также для дальнейших сравнений приведем об щую схему состава оргпроекта по работе [Пузыревский, 1975, с. 38–42], ко торая в силу своей уникальности и малого тиража в наши дни стала библио графической редкостью.
Состав комплексного оргпроекта производственного объединения, предприятия
1.Общая характеристика организационной системы.
1.1.Общая характеристика предприятия.
1.2.Производственная программа предприятия. 1.3.Организационная структура предприятия. 1.4.Организационная характеристика генплана предприятия.
1.5.Расчет общей численности промышленно производственного пер
сонала.
1.6.Расчет общей экономической эффективности оргпроекта предпри
ятия.
2.Общий раздел оргпроекта управляющей подсистемы предприятия.
2.1.Общая характеристика управляющей подсистемы.
2.2.Организационная структура.
2.3.Функции подразделений управляющей системы.
2.4.Численность ИТР и служащих по подразделениям.
2.5.Общая планировка управленческих подразделений.
2.6.Информационная система.
2.6.1.Общая характеристика информационной системы.
2.6.2.Система шифров.
2.6.3.Сводный перечень документов с указанием количества и маршру тов, обращающихся в системе.
2.6.4.Альбом форм документов.
2.6.5.Сводный перечень документов постоянного пользования.
2.6.6.Сводный перечень недокументированных сообщений.
Организационное проектирование и реконструкция
2.6.7. Матрица потоков информации. 2.7. Технология управления.
2.7.1.Общая характеристика технологии управления.
2.7.2.Перечень управленческих процедур с указанием трудоемкости по видам работ.
2.7.3.Альбом карт управленческих процедур.
2.7.4.Организационно информационная модель.
2.7.5.Сводный перечень задач, решаемых с помощью ЭВМ.
2.7.6.Задания на разработку программ для ЭВМ.
2.8.Организация труда управленческого персонала.
2.8.1.Общая характеристика организации труда.
2.8.2.Сводная ведомость рабочих мест.
2.8.3.Альбом карт организации труда на рабочем месте.
2.8.4.Общая характеристика условий труда.
2.8.5.Сводная ведомость средств механизации, оргтехники.
2.8.6.Общее задание на разработку систем связи, сигнализации, пере планировки и т.п.
2.8.7.Система материального и морального поощрения ИТР и служа
щих.
3.Оргпроект организационно технической подсистем.
3.1.Общая характеристика.
3.2.Производственная структура предприятия.
3.3.Расчет производственных мощностей.
3.3.1.Сводная ведомость оборудования.
3.3.2.Сводная ведомость численности рабочих с разбивкой по профес сиям и квалификации.
3.4.Производственный процесс в пространстве.
3.4.1.Общая характеристика производственного процесса.
3.4.2.Схема размещения производственных помещений.
3.4.3.Схема производственных потоков.
3.4.4.Сводный расчет объемов грузопотоков и трудоемкости их обра
ботки.
3.5.Производственный процесс во времени.
3.5.1.Общая характеристика производственного процесса по изделиям.
3.5.2.Расчет длительности производственного цикла.
3.5.3.Расчет заделов и незавершенного производства.
3.6.Организация труда.
3.6.1.Общая характеристика организации труда.
3.6.2.Сводная ведомость, характеризующая формы организации труда по подразделениям.
3.6.3.Общая характеристика организации заработной платы, матери ального и морального поощрения (стимулирования).
180 |
181 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.6.4.Сводная ведомость применяемых форм заработной платы и мате риального стимулирования.
3.6.5.Расчет фонда заработной платы.
3.6.6.Положение об основных формах заработной платы.
3.6.7.Положение об основных формах социалистического соревнова
ния.
3.6.8.Сводная ведомость рабочих мест.
3.6.9.Сводный перечень необходимой оргоснастки.
3.7.Условия труда и техника безопасности.
3.7.1.Общая характеристика условий труда и техники безопасности.
3.7.2.Сводная ведомость условий труда и техники безопасности.
3.7.3.Типовые режимы труда и отдыха.
4.Методы управления.
4.1.Подсистема административного и организационного управления.
4.1.1.Система регламентации управления.
4.1.2.Графики трудового распорядка в органах управления.
4.1.3. Порядок подготовки и доведения до исполнителей приказов и рас поряжений.
4.2. Подсистема экономического управления.
4.2.1.Общая характеристика подсистемы экономического управления.
4.2.2.Положение о хозрасчете основных подразделений.
4.2.3.Положение о хозрасчете вспомогательных подразделений.
4.2.4.Система премирования по категориям ППП.
4.3. Подсистема социально психологических методов управления.
4.3.1.Общие и специальные требования к управленческим кадрам.
4.3.2.Система повышения квалификации кадров.
4.3.3.Система информации коллектива о положении дел.
4.3.4.Система продвижения кадров.
4.3.5.Система морального поощрения.
4.3.6.Мероприятия по преодолению существенных различий между тру
дом умственным и физическим.
Из за отсутствия возможности привести схему целиком, ограничимся кратким перечислением заголовков последующих разделов. Далее идут: (1) оргпроекты подсистем общего управления: технико экономическое плани рование, оперативное планирование и регулирование производства, учет, комплексное развитие производства, интегрированная обработка информа ции, общее (линейное) руководство; (2) оргпроекты управляющих блоков функциональных подсистем: подготовка производства, материально техни ческое снабжение, оборудование, технический контроль, персонал, сбыт; (3) оргпроекты цехов (подразделений) основного производства: общая характе ристика, управляющая система цеха, организационно техническая система цеха, производственный процесс в пространстве и во времени, организация
Организационное проектирование и реконструкция
труда, условия труда и техника безопасности; (4) оргпроекты цехов (подраз делений) вспомогательного производства.
Отметим особенности приведенной схемы. Любой проект имеет свою цель и логику ее осуществления. ОПР 70 х гг. осуществлялась на основе ге неральных планов развития народного хозяйства, отрасли и вытекавших из них генпланов самого предприятия. Научно исследовательские подразделе ния Госкомтруда, Госстандарта и Госстроя разрабатывали общие нормативы (госты, осты и т.п.) экономической эффективности, трудоемкости и трудо затрат, оплаты труда, на основе которых определялась численность и квали фикация персонала.
Несмотря на комплексность и глубину проработки, этот подход по со временным меркам имел одну особенность – всеобъемлющий нормативизм.
Успешность усилий уложить основополагающие принципы статики и динамики организаций в рамки незыблемых норм и стандартов обратно про порциональна степени погруженности организации в рыночные отношения.
Жизнь заставляет отходить от унификации и старых норм, что, конеч но, не означает отрицания стандартизации как таковой. Какие то стандарты (налоги, юрисдикция, безопасность и др.) предъявляют организациям кон тролирующие государственные органы, они остаются неизменными и неза висимыми. Другие – идут от технологии и могут быть предметом организа ционного нормотворчества, также как и третьи, которые исходят от спроса и взаимоотношений с рыночным сообществом.
Например, известный отечественный специалист Б.З. Мильнер, рабо тающий в области ОПР с 70 х гг., в одной из работ последних лет определяет в самом общем виде основные методологические позиции ОПР на современ ном этапе следующим образом. Проектирование должно начинаться с целей организации, рассматриваемой в качестве многоцелевой системы, а норма тивные элементы должны быть отнесены к эффективности организации, которая определяется количественными и качественными показателями про изводительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности и надежности [Мильнер, 1998].
Требования, предъявляемые к рыночным организациям, с одной сторо ны, исходят из изменчивых и малопредсказуемых объективных условий (внеш няя рыночная среда). С другой стороны, они определяются субъективными позициями участников организации (список таких участников, как известно, не исчерпывается только членами организации). Суть этих требований, или желаемых состояний организации, выраженных в ее стратегических целях (главных функциях), для предпринимательских организаций сводится к вы живанию2 . Если исключить экстремальные случаи, то выживание предпола
2Надо заметить, что выживание для организаций такого типа – это естественный образ жизнедеятельности, имеющий мало общего с драматизмом выживания человеческого.
182 |
183 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
гает адаптивные стратегии поведения, в рамках которых можно прийти к жиз необеспечивающим показателям. Именно эти показатели находятся в центре внимания как главные, нормативные – и то условно, поскольку они являются проектными, т.е. предполагается, что они соответствуют выбранной страте гии. Но вполне допустимо, что сама стратегия даже в намеченном интервале времени может корректироваться или полностью изменяться.
Рыночные организации имеют определенную свободу выбора и нормо творчества для самих себя, что весьма положительно для их развития. Но при всем этом им приходится вести системный учет многих разнокачественных параметров, что значительно усложняет практику ОПР.
Организации вынуждены начинать процедуру проектирования с анали тических прогнозов и разработки собственной стратегии, содержание про ектов становится многоаспектным, в нем могут встречаться элементы веро ятностно условного (contingency) качества.
Это переводит теоретическое обоснование ОПР на более высокий уро вень, требующий системного синтеза информации и фундаментальных зна ний, поставляемых разными науками. Поэтому разработка теоретических основ ОПР на современном этапе остается пока нерешенной проблемой.
В настоящее время в отечественной литературе практическая линия ОПР заметно преобладает над теоретической. Тема реконструкции, реструктури зации представлена в публикациях отечественных авторов на описательном и методическом уровне. Но лишь немногие работы обобщают опыт и описы вают алгоритмы проектных процедур [Тренев, 1998], еще меньше тех, кото рые развивают теоретические основы ОПР, учитывая рыночный характер проектируемых объектов [Мильнер, 1998].
Главное отличие этих подходов от ОПР 70 х гг. состоит в том, что в них в основу методологии ОПР положены собственные цели организа ции, которые она разрабатывает на основе диагностики внешней и внут ренней среды. В качестве иллюстрации представим алгоритм ОПР, разра ботанный В.С. Соловьевым [Соловьев].
Несмотря на определенную модификацию (в сравнении с прошлыми разработками) и разворотом в сторону рынка, отечественные теоретические разработки ОПР пока не могут считаться полноценным подспорьем в деле проектирования и реконструкции российских организаций.
Во первых, их очень мало, в силу чего трудно сегодня говорить о разви
Нельзя забывать, что организацию надо рассматривать не только как социальную, но и техническую и даже, возможно, биологическую систему. Т.е. организация – это не только «Я», «Мы» или «Они»; это сущность, живущая своей собственной жизнью. Ее поведение в своей среде гораздо примитивнее человеческого. Ее рациональность отличается от че ловеческой, ее внешняя регуляция – другая (собственное лицо и особое правовое поле), сами люди организации по вопросу ее выживания резко расходятся и т.д. и т.п.
Организационное проектирование и реконструкция
тии этой области именно в научном направлении. Теории как таковой пока не существует, формулируются методологические принципы ОПР в самом общем и абстрактном виде либо предлагаются отдельные авторские модели и методы проектирования и реконструкции, причем отнесенные только к
184 |
185 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
промышленным предприятиям. Нужны теории среднего уровня, с одной сто роны, обобщающие известные и практически опробованные методы и под ходы, а с другой – определяющие проектные принципы моделирования ор ганизаций разного профиля.
Во вторых, в сфере образования ОПР редко встречается в целостном виде; в большинстве программ обучения она распределена по различным базовым курсам: теории организации, организационного поведения [Гибсон, 2000], стратегического менеджмента [Акофф, 1985; Ансофф, 1989] и некото рых других.
В третьих, существует несоответствие между потребностями практиче ской сферы и научной идеологией теоретиков проектирования, которая с прошлых времен остается внутренне ориентированной на масштабный и повсеместный организационный рост и развитие, что для большинства оте чественных предприятий – несбыточная мечта.
Теперь обратимся к зарубежному опыту – дизайну организаций. В книге «The Science of Artificial» Г. Саймон характеризует дизайн как главную проце дуру в науках об искусственном. Это направление, ранее существовавшее в рамках теории организаций, к середине 90 х гг. оформилось в самостоятель ную научную дисциплину. За рубежом дизайн организации преподается в ву зах, опубликованы учебники, ставшие популярными, выдержавшие не одно издание [Robey, 1994]. Специалисты обсуждают позитивные перспективы, ведь это направление, во первых, сохранило качества теории, во вторых, в значи тельной степени обращено к практике и, в третьих, может рассматриваться в качестве теоретической базы организационного консалтинга, весьма востре бованного в наши дни [Handbook,1981; Monge,1993; Pasmore, 1994].
Не меньшие перспективы у дизайна как учебной дисциплины. Как от мечает один из ведущих специалистов в этой области: «Два последних деся тилетия организационный дизайн пришел к тому, чтобы представлять ака демическую специальность, которая исследует соотношение различных кон фигураций структур, процессов и технологий выбранным организационным величинам на выходе, как правило, определяющим организационную эф фективность. Эта специальность привносит нормативную составляющую в описательную и объяснительную функцию традиционной науки об органи зациях. Организационный дизайн ищет пути конструирования организаци онных форм для достижения эффективности организации» [Monge,1993].
Предметом дизайна организаций являются модели, описывающие, как сказано выше, различные варианты комбинаций структур, функций и це лей, технологий, состояний среды и т.п. Ведущей темой выступает эффек тивность организации в целом и ее способность удовлетворять критериям тотального качества в быстро меняющихся условиях турбулентной среды.
Например, в зависимости от типа и состояния среды можно предло жить не одну, а несколько моделей для проектирования конкретной орга
Организационное проектирование и реконструкция
низации, которые могут отвечать предъявляемым требованиям. Это свой ственно организациям – открытым системам, на них распространяется принцип эквифинальности, сформулированный Д. Катцом и Р. Каном [Katz, 1978], а также соответствует принципу «ситуативности–условности» (contingency theory) [Lawrence, 1967], из которого следует, что не существу* ет единого метода проектирования организации (как это подразумевалось в классических концепциях).
Исходной идеей здесь является не унификация, а «организационное многообразие», позволяющее подбирать и конструировать для организации наиболее подходящие проектные варианты из множества известных. Теория дизайна, которая обобщает опыт организационной диагностики и консал тинга, выступает в роли информационного банка, содержащего первично обработанные блоки будущего проекта. Например, различные способы струк туризации (департментализации, централизации и децентрализации, контро ля и др.), подвергаются анализу:
–возможностей обеспечивать в разных режимах основные функции организации;
–их способности к порождению внутренних конфликтов;
–их влияния на взаимоотношения организации с разными элементами внешней среды;
–их возможностей в сфере управления и самоуправления;
–их экономических характеристик т.п.
Этот список может быть продолжен. Такой блочный метод позволяет учитывать в будущих проектах организаций индивидуальные нюансы, спо собствует усилению адаптивных качеств и более комплексно позиционирует организации в изменчивой среде.
Теоретическим базисом дизайна была и остается теория организаций; в определенном смысле дизайн организаций можно рассматривать в качестве одной из версий (а не отдельного раздела) этой теории. По этой причине внеш не общий план содержания этих двух как научных, так и учебных дисциплин идентичен: темы организационной среды, функций, целей, эффективности, структуры, жизнеспособности и др. присутствуют в обоих случаях. Однако внутреннее содержание тем в дизайне и классической теории организаций различается. В связи с этим отметим одну важную особенность дизайна.
В дизайне организация рассматривается как целостная система, охва тывающая только ее ключевые элементы и процессы. Выбор последних опре деляет тот или иной тип дизайна или его подход.
Известный американский специалист Дж. Коттер является автором ме тода диагностики организаций, который опирается на выявление ключевых процессов в организации. На этой основе он выделил основные темы диа гностики и дизайна: внешнее окружение организации, человеческие ресур сы, формальная организационная атрибутика, внутренняя социальная сис
186 |
187 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
тема, организационная технология, доминирующие коалиции [Kotter, 1978]. Примерный круг ключевых тем дизайна, как в исследовательском, так и
вучебном варианте выглядит следующим образом:
♦уточнение компонентов общей и специфической сред организации;
♦проектирование ниши и определение стратегического направления будущих изменений;
♦выбор критериев эффективности;
♦дизайн функций и целей организации;
♦определение и типологизация реально действующих структур орга низации;
♦определение величин параметров структур;
♦определение величин диапазонов контроля;
♦построение технического ядра и технологической структуры;
♦определение линий и штабов;
♦дизайн рабочих мест;
♦проекты кадровой политики.
Следующая особенность дизайна организаций такова. Здесь существен ное значение имеет углубленная организационная систематика, особенно в той ее части, которая относится к типологиям организаций по признаку про филя основной деятельности. Несмотря на то, что в этой дисциплине при сутствует теоретическая составляющая, выражающая общее, свойственное организационным объектам любого профиля деятельности, как бы отдельно существуют типовые модели – финансовые, производственно коммерчес кие, торговые и сервисные типы фирм; образовательные, здравоохранитель ные, социальные и др. учреждения, а также различные типы организаций, выделенные по формам собственности и финансового обеспечения.
Организационная наука и ОПР.
Проблема целостности и организационных архетипов
Рассмотрим вопрос о месте ОПР в комплексе наук, исследующих орга низации. В качестве критерия сравнения мы выбрали системную целостность организации, точнее то, как она явно или неявно трактуется в разных орга низационных концепциях и научных дисциплинах. С теоретической точки зрения решение проблемы целостности является для ОПР ключевым момен том, поскольку любые проекты всегда несут в себе изменения, угрожающие уже сложившейся целостности. Только удачные проекты не столько наруша ют эту целостность, сколько переводят ее с одного уровня на другой.
Теоретическая область, которую мы рассматриваем как основу, носит общее название «наука об организациях», или «организационная наука». Это комплекс более или менее связанных между собой отраслей знания об орга низациях, с одной общей особенностью. Все они выстраивают свои конст рукции, опираясь на представление об организации как целостной системе,
Организационное проектирование и реконструкция
исходя при этом явно или неявно из разных представлений о целостности и средств ее обеспечивающих.
Таковыми являются не только базовые концепции – теории организа ции и организаций, «организационное поведение», но и все в теоретическом смысле относящиеся к ним дисциплины, включая различные специфика ции менеджмента и ОПР. Это объясняется тем, что даже самая узкая и спе циализированная область управления в организации вынуждена учитывать границы, ресурсы и потенциал стабильности не только своего собственного организационного объекта, но и всей организации целиком.
Это требование сегодняшнего дня. Постановка и решение проблем уп равления «вообще», вне рамок организаций, без учета их границ и профили зации, характерные для раннего периода научного менеджеризма, уже ис черпали себя. Иными словами, период изучения «организации (и управле ния) вообще» закончился, наступило время исследования проблем конст рукции и реконструкции организаций «под ключ» и «под заказ», что требует иных теоретических и конкретных подходов.
Как уже говорилось, самостоятельность организационного проектиро вания или дизайна относительна, эта область и исторически, и содержатель но зависит от теоретических дисциплин, таких как теория организации и др., или, по крайней мере, опирается на теоретические предпосылки, выражаю щие то или иное понимание организаций. В конечном счете, это понимание упирается в организационные архетипы (если следовать веберовской тради ции – «идеальные типы организации»), которые сформировались в те или иные периоды организационной жизни общества.
В 70 е гг. целостность организации (предприятия в целом, его информа ционной, производственно технической, управленческой и других подсис тем) трактовалась в контексте ее принадлежности более сложной организа ционной системе отраслей и всего народного хозяйства страны. Другими сло вами, отдельные организации (предприятия) представлялись по многим сво им спецификациям частями сложной системы, сфокусированной на гене ральных целях.
Такое понимание целостности предполагает четкую иерархию целей (ге неральный план развития), на вершине, которой располагалась идеологичес ки незыблемая доктрина успеха, например, «всемерное повышение эффектив ности производства и благосостояния трудящихся». Осознание этой высшей цели требует особого понимания организации, поскольку она выступает как одно из основных средство ее достижения. Этот организационный архетип и организационный идеал можно сформулировать примерно так: «организация как совершенное сочетание людей, техники и рационального управления».
Угрозы нарушения целостности, выражавшиеся в диспропорциях раз вития экономики страны, виделись, главным образом, в отставании отдель ных организаций от заданных темпов развития и в недостаточном исполне
188 |
189 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
нии общегосударственных стандартов и норм. Последние, в свою очередь, считались бесспорными, обеспечивающими единственно верный вариант развития всей общественной системы.
Огромное количество нормативной документации, выпускавшееся в то вре мя, требовало систематизации и автоматизированного учета. Поэтому в 70 е гг. большие надежды возлагались на повсеместное внедрение АСУ (автоматизи рованных систем управления). Это, по видимому, и считалось главным сред ством обеспечения целостности всей организации народного хозяйства.
Похожий образ идеальной организации присутствует в сознании многих специалистов и в наши дни. Он получил свое теоретическое продолжение и раз витие в теории организации, которая в нашей стране приобрела развитие и об разовательный статус в начале 90 х гг. Однако в наши дни пришло понимание отдельности или относительной автономности целей организаций от генераль ных целей народного хозяйства, если таковые вообще существуют в реальности. Степень осознания и принятия этой автономности определяет позиции специ алистов по шкале, на которой «экономический либерализм» и «государствен ное управление экономикой» выступают в качестве крайних позиций.
В рыночных условиях организация, даже максимально приближаясь к идеалу – совершенному сочетания людей, техники и рационального управ ления, – вполне может оказаться несостоятельной. С рынком пришло дру гое понимание целостности, другие архетипы и теоретические концепты. Выяснилось, что рыночные предприятия – многоцелевые системы и кон фронтация целей даже на самом высшем уровне в них неизбежна, так же как сомнительна польза от иерархии целей как единственного средства обеспе чения целостности. Организационный рационализм имеет свои границы.
ОПР, конечно, существует во всех и для всех организаций. В данном слу чае мы говорим об организациях, занимающихся бизнесом, организациях предпринимательского типа, организациях, в которых стратегии определя ются рыночными показателями. Для таких организаций успешность страте гий, в конечном счете, сводится к двум категориям показателей, которые можно обозначить как «прибыльность» и «тотальное качество» и которые позволяют удерживать и по возможности усиливать рыночные позиции.
Хотя в производственно коммерческих циклах предприятий прибыль ность и качество связаны между собой, в действительности именно их инте грация является основной проблемой рыночных организационных проек тов. Как спроектировать или реконструировать организацию так, чтобы, не нарушая общей целостности организационной системы, продолжительное время удовлетворять показателям качества и прибыли, которые предъявляет к организациям рынок?
Ясно, что при современной динамике рыночной среды тщательной про работки целей и их признания участниками, рационального планирования, соответствующей реструктуризации и т.п. недостаточно не только для обес
Организационное проектирование и реконструкция
печения целостности организации, но и бизнеса, который она осуществляет. Иными словами, целостность организации оказывается зависимой от цело стности ее позиций на рынке. Чтобы их сохранить и, по возможности, уси лить, нужно жертвовать своей внутренней целостностью.
Так, целостность и стабильность корпорации может быть обеспечена за счет целостности компаний и фирм, входящих в ее состав; какие то из них подвергаются комплексной диверсификации, другие частично реконструи руются, а от некоторых можно вообще отказаться. Примером может служить известный проект системы «стратегических бизнес единиц», разработанный бостонскими специалистами в начале 70 х гг. для корпорации General Electric. По этому пути пошли некоторые зарубежные производственно торговые компании, работающие в настоящее на российском рынке.
В свою очередь, дизайн организаций, который, с одной стороны, опи рается на теорию стратегического планирования корпораций, а с другой – на теорию организаций, выработал вариативное отношение к профилю про ектируемых объектов. Для корпораций профиль деятельности вполне может не быть фиксированным и жестко планируемым. Это, собственно, и откры вает возможности для диверсификации производства и других видов деятель ности. Как подчеркивает И. Ансофф: «если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы до бавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы» [Ансофф, 1989, с. 81].
Четкая ориентация на качество и прибыль – необходимый атрибут проек тов современных организаций. Этого, однако, оказывается недостаточно. Нуж на специфическая проектная идеология, увязанная с теорией и практикой, фор мирующая у профессионалов особый тип организационного сознания.
Изучая различные версии теории организаций (она, в отличие от теории организации, в большей степени ориентирована на рыночные характер своих объектов), можно заключить, что организационный архетип деловых и других организаций – не «один на всех», их, оказывается, довольно много. Согласно Г. Моргану [Morgan, 1986] наибольшее распространение в обществе получили примерно 8 организационных метафор, или имиджей организаций:
♦Организации–машины. Как и машины, они состоят из множества вза имодействующих частей. Менеджеры видят себя организационными меха низмами, соединяющими все части вместе, с тем, чтобы машина делала то, что от нее требуется.
♦Организации–организмы. Они существуют в среде. Части организа ции – это органы. Менеджеры организма обеспечивают гибкость с тем, что бы организм мог адаптироваться.
♦Организация–мозг. Она целиком зависит от интеллекта, способности учиться. Менеджеры призваны усилить информационные способности ор ганизации с тем, чтобы она могла обучаться.
190 |
191 |
НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
♦Организации–культуры. В них действуют идеи, ценности, социаль ные нормы, ритуалы и вера. С помощью культуры люди творят и воспроиз водят мир, в котором живут. Менеджеры – отливщики культурных форм. Они внедряют их в практическую жизнь.
♦Организации–политические системы. Они носители конфликтов ин тересов. Партии со своими интересами конфликтуют и, добиваясь власти, «за казывают музыку». Менеджеры – политические деятели «в чистом виде», но при этом стараются разрешать конфликты по возможности конструктивно.
♦Организации–«психушки». Люди – заложники своих идей, надежд, стереотипов мышления, порожденных в сфере бессознательного. Менедже ры «освобождают» индивидов с тем, чтобы организации, где люди «отбыва ют свои сроки», получали бы выгоду от их творчества.
♦Организации – изменчивые потоки, сложные сочетания структур и процессов.
♦Организации – это как средство доминации. Этой черте организации обязаны тому, что они имеют власть и контроль над индивидами и обществом.
Во многих реальных организациях можно усмотреть признаки всех вось ми метафор, они проявляются в разной степени, в зависимости от профилей деятельности и от той корпоративной идеологии и психологии, которая в них существует. Таким образом, в основании теории или конкретного проекта может лежать не один, а несколько образов и даже больше, чем восемь, а це лостное восприятие организации возможно как сочетание или единство не скольких относительно независимых образов.
Эти образы, характеризующие понимание идеального типа организации теоретиками, заказчиками проектов, дизайнерами можно свести к несколь ким архетипам, которые могут быть представлены как гармоничные сочета ния образов ключевых объектов с варьирующейся ценностной акцентуаци ей. Например: {«люди», «техника», «партнерство», «прибыль и качество»}; {«люди», «информация», «совершенный интеллект» «эффективный бизнес»}; {«люди», «культурные образцы», «вера», «достоинство»); {«люди – законы – социальный порядок – социальная стабильность»}; {«люди – законы – власть
–общее благосостояние»} и т.п.
Если задаться вопросом, как мы видим будущую организацию, которую проектируем, то представленные метафоры отражают возможные варианты направлений дизайна. Вместе с тем они открывают нам целое проблемное поле.
Почему многие организационные проекты периода реформ оказываются непродуктивными? Только ли дело в коррумпированных руководителях и не достаточно последовательных, квалифицированных и добросовестных испол нителях? Каким идейным и теоретическим ресурсом обладают заказчики про ектов и специалисты проектанты, и дизайнеры организаций? Почему есть доля правды в ходячих шутках: «Что бы мы ни производили, все равно получается АК» или «Какую партию ни создавай, получается КПСС» и т.п.
Организационное проектирование и реконструкция
Ценностные ориентации, представленные организационными метафо рами, в какой то степени приоткрывают завесу сферы организационного бессознательного – ту среду, в которой живут инертные организационные архетипы. Иногда они, помимо других факторов наших неудач, создают пре пятствия многим начинаниям, необходимым в любой реформаторской дея тельности. Вместе с тем, эти образы, или более расширительно – организаци* онная мифология, – являются полноправными агентами проектной деятельнос* ти, такими же, как и теоретическое знание и практические навыки, которые организационная мифология подкрепляет и стимулирует.
Таким образом, недооценивать значение организационных архетипов, особенно в предпроектной фазе дизайна и ОПР, невозможно. Какова же в этом случае будет позиция проектантов? Если рассмотреть дизайн в качестве теории проектирования конкретных организаций, то в силу своего «блочно го» принципа она охватывает многие варианты организационной конструк ции и потому не привязана к какому то одному организационному архетипу. Напротив, в ее арсенале предполагается наличие самых различных вариан тов организационных идеалов, отношение к которым у проектантов, на наш взгляд, должно быть нейтральным или даже «коллаборационистским». Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность этой темы для и подготовки кадров в области ОПР.
Исследование структуры архетипов – относительно новая и весьма ин тересная область организационной науки, которая пока еще ожидает своего развития. Поскольку речь идет об особом, российском менталитете и о фун даменте, в котором архетипы играют роль столпов, использовать зарубеж ный опыт, в том числе и опыт исследования глубинных свойств организаци онного сознания и мышления, можно лишь с большими оговорками. А та кой опыт имеется.
В США подобное направление обозначилось в начале 80 х гг. Р. Акофф в книге «Планирование будущего корпорации» вводит понятие «идеализиро ванный проект», т.е. такой, к осуществлению которого можно лишь прибли жаться, но достижение которого полностью невозможно. Этим самым он признает значение организационных архетипов в проектной деятельности, правда, в том случае, когда они осознаются самими проектантами.
Наиболее же заметная работа принадлежит Я. Митроффу [Mitroff, 1983] и имеет намеренно двусмысленное название: «Stakeholders of the Organizational Mind»3. В ней проводится сравнительный структурный анализ организаци онных архетипов и архетипов личности (бизнесменов и менеджеров) с опо рой на теории личности (К.Г. Юнга и некоторых его последователей). Я.
3В переводе с английского stakeholders может означать и «держатели ставок» и «поддержи вающие столпы». Когда речь идет об организациях, то в силу вступает первый смысл, ког да – об области психики, то второй, архетипический.
192 |
193 |