Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

с о г л а с о в а н н ы е д е й с т в и я . А р г и р и с в д р у г встал со с т у л а , взял у п р е з и д е н ­ та р у ч к у и надел к о л п а ч о к . Он сказал, ч т о р у ч к и п е р е с ы х а ю т , е с л и к о л ­ пачок снят, и снова с е л . Команда м е н е д ж е р о в , о п р а в и в ш и с ь от и з у м л е ­ ния, п р о д о л ж и л а р а б о т у и з а к о н ч и л а ее к назначенному с р о к у . Совет по п о в о д у ручек был единственным вкладом А р г и р и с а в о б щ е е д е л о !

Эта история показывает, что часто бывает достаточно простого присутствия фасилитатора. Валери Стюарт (Stuart, 1990), воспроиз­ водя этот рассказ в своей книге «Решение Дэвида» (The David Solu­ tion), говорит, что Аргирис или оказал первоклассную услугу ПК, или устроил величайшее «надувательство» всех времен. Я предпочитаю первую оценку.

Обратная связь — зеркало, в котором отражается поведение груп­ пы. Держать его означает с исчерпывающей ясностью представлять затронутые процессуальные проблемы. Альтернативы означают вы­ движение на рассмотрение группы ряда вариантов. Опять же здесь приходится обращаться к конкретной процессуальной проблеме. Ука­ зание связано с сообщением группе четких инструкций насчет того или иного поведения или действия.

Какой бы ни был избран подход, есть ряд рекомендаций по поводу способа осуществления вмешательств. Их практическое применение требует гибкости и оценки. Мой собственный список приводится ниже.

•Объясните основания для вмешательства.

•Будьте кратки — не гонитесь за известностью.

•В группе начинайте с общего и двигайтесь к частностям.

•Живите с последствиями — предвидьте их.

Резюме

Фасилитация обучающихся групп является важнейшим мероприяти­ ем в управлении изменением. В ответ на организационное изменение такие группы могут собираться по многим причинам: ими могут быть, к примеру, проектные команды или руководящие группы; это могут быть рабочие команды; они могут собираться из откровенно учебных побуждений, связанных с сутью проблемы, вытекающей из требова­ ний изменения или поддержания. Во всех случаях должны быть раз-

виты эффективные групповые процессы. Фасилитация преследует двойную цель: она позволяет этому произойти и способствует приоб­ ретению знаний о процессе.

Важнейшими компонентами фасилитации являются снятие на­ пряжения, заключение контрактов, тренерское поведение, обратная связь и навыки вмешательства. Можно было выбрать многие другие навыки и техники, например навыки расспрашивания, стимулирова­ ние или интерпретацию невербального поведения. Одной из важных характеристик фасилитации, которая пока не была описана, являют­ ся методы обучения. Их описание войдет в главу 11. Считается, что темы, рассмотренные в настоящей главе, особенно навыки вмешатель­ ства, имеют наибольшее отношение к контексту, в котором происхо­ дит управление изменениями. Одним из таких контекстов является развитие команд. В программах ОР оно может выступать главной методикой; это также основной метод реализации изменений в фак­ тических рабочих группах. Поэтому следующая глава посвящена ряду моделей и теорий, касающихся развития команд.

«Развитие команд» — общий термин, используемый для описания ряда подходов к улучшению функционирования рабочих групп. Он выступает синонимом «построения команд», которое преследует те же цели. В настоящее время развитие команд — устоявшийся подход

куправлению изменением. Оно обосновано двумя соображениями:

1)эффективные команды более открыты и гибки, а потому более спо­ собны к предвосхищению изменений и реакции на них;

2)эффективные команды весьма искусны в решении проблем и, сле­ довательно, более способны к нахождению и реализации адекват­ ных ответов на изменившиеся условия.

Кроме того, развитие команд является предметом пристального внимания в организационном развитии. Однако этот термин может породить путаницу, поскольку он часто используется в различном смысле в различных контекстах, и потому отправной точкой в этой главе станут некоторые определения, которые отчасти разъяснят тео­ ретическую основу командного развития. Это теоретическое понима­ ние будет расширено путем анализа задачи команд в рабочей органи­ зации. Основное содержание главы будет сфокусировано на двух мо­ делях, которые я разработал для принятия решений по развитию команд. За этим последуют некоторые примеры занятий по развитию команд, и глава завершится разбором случая его применения.

Глава 9. Развитие команд

Определение развития команд

Само по себе употребление слова «команда» способно внести путани­ цу. Обычно оно означает просто собрание индивидов, которые долж­ ны работать сообща для достижения общей цели. Наглядным приме­ ром этого является спортивная команда, преследующая общую цель обеспечить очки или голы для победы в матче. В сущности, то же са­ мое справедливо в отношении рабочих групп. Они должны работать сообща, преследуя общую цель, и потому могут рассматриваться как команды.

У п о т р е б л е н и е с л о в а « к о м а н д а » как х а р а к т е р и с т и к и р а б о ч е й г р у п п ы

Иногда слово «команда» означает особый набор характеристик. Оно используется для описания состояния отдельной группы. «Они — команда, а мы — нет» или «мы должны работать, как одна команда» — вот утверждения, которые можно часто услышать в рабочих органи­ зациях. Они подразумевают оценку эффективности рабочей группы.

Лично я считаю такое употребление слова неправильным. Коман­ ды могут быть эффективными или неэффективными. При этом они все равно остаются командами. Футбольная команда может не заби­ вать голы и проигрывать матч за матчем. Она все равно будет коман­ дой, хотя и совершенно неэффективной. То же самое относится и к рабочим группам в организации. По-моему, слово «команда» нужно использовать только для тою, чтобы определять группы, которым приходится работать сообща для достижения общей цели.

Н е о б х о д и м ы е у с л о в и я р а з в и т и я команд

Последний пункт на самом деле имеет решающее значение. Общая цель и необходимость совместной работы для ее достижения являют­ ся главными в определении команды. Вне этих условий команды нет и не может быть. В работе по развитию команд это указание оказыва­ ется полезным по двум причинам. Во-первых, оно позволяет понять, стоит ли заниматься командным развитием с той или иной конкрет­ ной группой. Если указанные условия никогда не будут соблюдаться в группе, то развитие команды окажется напрасной тратой времени.

Тренинг организационных изменений

Однако, как мы увидели в главе 7, вся организация по определению обладает этими качествами, а потому ими обладают и все группы в составе этой организации. Это приводит нас ко второму указанию, провозглашающему необходимость определить общие цели и вырабо­ тать признание и принятие обязательности совместной работы. Это часто становится удобной отправной точкой для развития команд, что заставляет нас задуматься над словом «развитие».

З н а ч е н и е с л о в а « р а з в и т и е »

В данном контексте развитие представляется вполне простым. Оно означает процесс, посредством которого неэффективная команда ста­ новится эффективной. Этот процесс, конечно, носит учебный харак­ тер и требует, чтобы команда познала себя и способы своего усовер­ шенствования. В нем заложено понятие эффективности, которой команда должна научиться и применить в своем собственном функ­ ционировании. Эффективные команды аналогичны эффективным группам, поэтому они должны прийти к «выполнению» через четыре стадии развития группы. Они выполняют все необходимые задания, осуществляют поддерживающие функции и демонстрируют призна­ ки эффективной группы. При этом они также гарантируют исполне­ ние сбалансированного комплекса командных ролей и удовлетворя­ ют индивидуальные запросы. Развитие в таком случае означает про­ цесс обучения, который позволяет команде приобрести, испытать и применить познания и навыки, необходимые для эффективного функ­ ционирования в качестве группы. В разделе, помещенном ниже, бу­ дет рассмотрено, как можно способствовать такому научению.

Одно из определений называет эффективной ту футбольную ко­ манду, в которой, когда мяч попадает в зону ворот противника, только один игрок направляет его в воротами этот единственный игрок — самый «правильный», то есть тот, кто лучше всех забивает голы! Мне кажется, что это идеальная иллюстрация эффективной команды.

Роль команд в рабочих организациях

Итак, определения указывают, что целью при развитии команд явля­ ется развитие эффективного функционирования рабочих групп. Но почему организации используют группы в соответствии с их структу-

рой? И почему нужно заботиться о функционировании этих групп? Ответ на второй вопрос напрашивается сам собой, хотя он отчасти связан с ответом на первый.

В использовании команд изначально отражаются два трюизма ра­ бочих организаций:

1)выполнение и достижение индивидуальных задач и целей неиз­ менно требует сотрудничества и кооперации с другими людьми;

2)преимущества кооперации могут быть реализованы благодаря кол­ лективному действию.

Вы п о л н е н и е задач и д о с т и ж е н и е ц е л е й

Первым пунктом предполагается, что рабочим организациям уже по­ чти по самому своему определению приходится использовать группы. Эту мысль подтверждают два примера индивидуально сфокусирован­ ных организационных структур. Конвейерное производство не ори­ ентируется на команды. Однако отдельные операторы, выполняя свои индивидуальные задачи, опираются на ряд людей, и не в последнюю очередь на тех, кто предшествует им на линии. К ним также относят­ ся лица, отвечающие за исправность машин и инструментов и за по­ ставку материалов. Вторым примером является разъездная торговля, когда отдельные торговцы охватывают работой конкретные географи­ ческие территории. Ситуация повторяется: каждый торговец в своем выполнении индивидуальной задачи и достижении цели зависит от других — например, от тех, кто непрерывно производит продукт или услугу, стремясь учесть особенности потребителя и требования до­ ставки, и также от тех, кто отвечает за целый ряд мероприятий по мар­ кетингу и продвижению товаров.

Эти индивидуально сфокусированные организационные структу­ ры часто закрепляются через такую политику УЛР, как система ин­ дивидуального поощрения, основанная на премиальных или комис­ сионных выплатах. Это не устраняет того факта, что выполнение за­ дач индивидуальными работниками в действительности зависит от кооперированных усилий других людей, и действия этих работников, в конечном счете, преследуют общие цели. Можно утверждать, что более просвещенные и более успешные организации признают реаль­ ность сказанного и стараются перенести акцент своей организацион­ ной структуры и политики с индивидуальных работников на команды.

Тренинг организационных изменений

П р е и м у щ е с т в а к о о п е р а ц и и

Это подводит нас ко второму трюизму организаций. Кооперация до­ стигается, когда индивиды собираются в команды и работают в сотруд­ ничестве. Эта концепция часто объясняется уравнением 2 + 2 = 5, что означает превосходство целого над суммой частей. Другими словами, создается нечто дополнительное, прилагающееся к производительно­ сти и качеству труда, которых достигает группа индивидов, работаю­ щих как одна команда. Моим излюбленным аналогом кооперации является моя слабость к тостам с джемом. Мне нравятся сами по себе тосты и сам по себе джем. Их сочетание рождает третий вкус, который гораздо приятнее и поистине отличается от вкуса, которым они обла­ дают по отдельности.

Кооперация возникает по ряду причин. Одна важная причина со­ стоит в том, что работа в команде приносит индивидам гораздо боль­ шее удовлетворение, так как человеческие существа являются соци­ альными животными. Это, в частности, иллюстрируется работой Три­ ста и Бэмфорта (French, 1984; Wilson, 1990) по развитию концепции социотехнического анализа. Основная идея этой концепции заключа­ ется в том, что рабочие организации состоят из двух взаимозависимых подсистем: технической системы, посредством которой выполняется работа, и социальной системы, которая регулирует взаимоотношения индивидов в процессе работы. Социальная система здесь является формальной частью германовской модели «Айсберг», рассмотренной в главе 4.

к а л ь н о и з м е н и л а с у щ е с т в о в а в ш у ю с о ц и а л ь н у ю с и с т е м у . Р е з у л ь т а т о м

и с о в м е с т н о й р а б о т ы , н а п р а в л е н н о й на д о с т и ж е н и е о б щ и х ц е л е й , в ре­ з у л ь т а т е к о т о р о й и б ы л и р е а л и з о в а н ы п р е и м у щ е с т в а к о о п е р а ц и и .

Принципы, показанные на этом примере, были широко примене­ ны на практике. В промышленности, например, к аналогичным ре­ зультатам привела идея «клеточного производства», в котором от­ дельные рабочие команды отвечают за разные продукты или процес­ сы. Есть много примеров последнего изменения,организационных структур и методов в соответствии с принципами клеточного произ­ водства. В более широком смысле растет тенденция к раздробленно­ сти и созданию бизнес-единиц или «центров прибыли» (profit centres). Организации из всех секторов экономики все больше стремятся све­ сти учет и контроль к минимальному уровню. Это помогает сосре­ доточиться на двух условиях, необходимых для существования ко­ манд, — совместной работе и общих целях, а также позволяет действо­ вать и развиваться социальным системам, которые подкрепляют ко­ мандную деятельность. Это, в свою очередь, приводит к кооперации, преимущества которой связаны с большим удовлетворением работой. Разумеется, эти аргументы можно оспорить, а эмпирические свиде­ тельства допускают двоякое толкование (Legge, 1995). Однако мой собственный опыт подтверждает этот вывод.

Вторым основанием для кооперации является большее, чем среди индивидов, распространение знаний, опыта и идей в командах. К со­ вместной работе прилагаются и личные способности индивидов. При­ мером этого выступает практика мозгового штурма для порождения творческих идей. Эти факторы, сочетаясь с большим удовлетворени­ ем, которое приносят опирающиеся на команды социальные системы, объясняют выгодность матричных организационных структур, кото­ рые являются другим примером попыток умножить преимущества работы в команде. Их использование тоже находится на подъеме, осо­ бенно во временной форме. Использование проектных команд и групп, ориентированных на конкретные задачи, не ограничивается органи­ зационными изменениями, и в настоящее время такие группы явля­ ются обычной частью нормальных методов работы.

Тренинг организационных изменений

Всилу традиции подобные структуры первоначально использова­ лись в организациях или департаментах в ответ на постоянные изме­ нения среды и/или жесткую конкуренцию, например в рекламных агентствах или в агентствах поиска и развития. Общим для названных учреждений является и фактор профессиональной, или «основанной на знании», работы. Хотя, как мы уже видели, те же самые условия се­ годня можно отнести на счет всех организаций и департаментов; бур­ ные и непрерывные изменения среды сделались теперь нормой. Зна­ ния наряду с квалифицированным и эффективным использованием информации рассматриваются многими как залог будущего успеха для всех организаций. Они также являются главными требованиями обучающейся организации, поэтому использование матричных струк­ тур наверняка продолжится в будущем. На сегодняшний день хоро­ шо устоялось их применение в таких отраслях, как розничная торгов­ ля, Ш С С и финансовые услуги. Эта тенденция сохраняется и будет расти и захватывать все части частного и общественного секторов.

За к л ю ч е н и е

Из этого обзора роли, которую играют в организациях команды, мы можем сделать вывод, что намеренное и сознательное использование командной деятельности растет и наверняка продолжит возрастать в будущем. Это, в свою очередь, приводит к росту потребности в эффек­ тивных командах и, следовательно, в развитии команд. Постоянно возрастает число организаций, обращающихся за подобными услуга­ ми к специалистам по тренингу, видя в этом средство управления из­ менениями. Но с чего начинать? В следующем разделе описывается модель, призванная помочь ответить на этот вопрос.

Диагностическая модель

Модель выделяет два решающих фактора.

1.Условия — кого развивают?

2.Цель — почему существует команда?

1Сокр. от англ. fast moving consumer goods — дословно: быстро движущиеся потре­ бительские товары — напитки, сигареты, консервы, то есть практически все «то­ вары повседневного спроса», которые не производятся в мелком частном секто­ ре, как, например, хлеб.)

Глава 9. Развитие команд

1. У с л о в и я

Этот фактор касается предмета развития. Есть два варианта: это либо индивид, либо команда. Обсуждение роли команд в организациях де­ монстрирует необходимость коллегиальной работы даже при индиви­ дуальной направленности структуры. Членство в командах тоже тре­ бует от индивидов определенных навыков. Поэтому часто бывает, что развитие команд требует развития индивидуальных навыков. В этих случаях в фокусе внимания находится не команда, а индивид.

Каждый из этих двух вариантов можно подразделить далее. Мож­ но развивать индивидов отдельно от их группы. В этом случае тренер работает с индивидами, набранными из разных организаций, отделов, департаментов и секций. Целью будет развитие индивидуальных на­ выков работы в команде. И наоборот: вполне возможно работать с рабочей командой, но при этом по-прежнему иметь целью развитие индивидуальных навыков работы в команде. В обеих ситуациях цель состоит в развитии индивидуальной способности работать как часть команды — способности, которая может пригодиться индивидам при работе с любой сегодняшней или завтрашней группой.

Во втором случае, когда в центре внимания находится команда, цель состоит в идентификации конкретных проблем, которые испы­ тывает отдельная команда, и обращении к ним. С точки зрения усло­ вий здесь тоже имеются две возможности. Команда может быть опе­ ративной рабочей группой, состоящей из менеджера или супервизора и его непосредственных подчиненных, например секцией в департа­ менте; в другом случае команда может быть составлена из функцио­ нальных руководителей, несущих коллективную и персональную от­ ветственность за работу всей организации (которая определяется как включающая в себя вспомогательные органы, отделы и департамен­ ты), например из генерального директора и исполнительных дирек­ торов, образующих команду управления. Характер и цели развития команды будут сильно отличаться в той или иной среде.

В общем виде модель представлена на рис. 9.1. Пунктирная линия показывает выигрыш команды при работе с индивидом, и наоборот.

2 . Ц е л ь

Вторым ключевым фактором является цель. Это касается цели коман­ ды (при работе с командой) или целей команд, из которых пришли работники (при индивидуальной работе). Эти цели должны помочь

Я§§§ Тренинг организационных изменений

сформировать подход к развивающим мероприятиям. Роль, которую команды играют в организациях, в известном смысле уже была рас­ смотрена. Однако при рассмотрении этой модели можно утверждать, что сущность команд предполагает решение организационных про­ блем. У всех организаций одинаковые проблемы, например постанов­ ка целей, накопление и распределение ресурсов, дизайн и контроль проведения работ, оценка и поощрение выполнения. Однако не все команды решают одни и те же организационные проблемы. Чтобы разобраться в этом, данная модель заимствует и видоизменяет поня­ тия из работ Реванса (ЫеуапБ, 1980; 1982) и концепции деятельного обучения (см. главу 11).

Рис. 9.1. Развитие команд — возможные условия

Проблемы можно разделить на два основных вида. Первые явля­ ются следствием особой причины (причин) и потому поддаются ис­ правлению при помощи одного или максимум нескольких правиль­ ных решений. Такие проблемы называются «Проблемами-загадками». Второй вид проявляется в ситуации, когда доступны многие решения, ни одно из которых не является правильным или неправильным. Эти проблемы называются «проблемами для решения». Для иллюстрации различия представьте, что в организации не знают, какова будет ее прибыль к концу года. «Причина» здесь в том, что не были выполне­ ны надлежащие расчетные процедуры. Это, то есть выполнение про­ цедур, — единственное правильное решение и единственный «верный» ответ, который будет дан в процессе анализа. Это проблема-загадка. Когда размер прибыли становится известным, ее нужно использовать.

Глава 9. Развитие команд

Ее можно держать в резерве, раздать акционерам, вложить в то или иное дело или пустить на прибавку к зарплате сотрудников. Выбор из этих возможностей является проблемой для решения.

Из этой классификации проблем можно уяснить континуум, про­ стирающийся от простого к сложному, в котором можно расположить проблему любого типа. Это позволяет точнее определить характер и степень сложности проблем, встающих перед индивидами или коман­ дами. В свою очередь, это позволяет оценить потребности и подобрать благоприятные методы. Говоря в общем, чем ниже спускаешься в орга­ низационной иерархии, тем более вероятно, что проблемы будут «про­ стыми», по типу загадок. Разумеется, здесь будут исключения, напри­ мер ситуация, когда «низовой» персонал социальных служб занимает­ ся рассмотрением сложных человеческих проблем в рамках судебного разбирательства. Люди, находящиеся в организациях на высших по­ стах, скорее встретятся с проблемами, которые находятся на «трудном» полюсе континуума и требуют не поиска причин, а принятия решений.

Проблемы для решения удобно разделить на две подгруппы. Сре­ ди них есть те, что преимущественно основываются на фактической информации и возникают в основном на рациональной основе, напри­ мер при решении, стоит ли вкладывать дополнительные средства в автоматизацию офисной работы, новые производственные мощности, транспортные средства или маркетинговую кампанию. Во вторую ка­ тегорию входят решения о миссии, стратегии, культуре, стиле управ­ ления и т. д., которые показательны в смысле личных взглядов и цен­ ностей. Подобные решения диктуются больше эмоциями, чем логикой (см. Stewart, 1994).

Это дает нам вторую часть модели, показанную на рис. 9.2 и позво­ ляющую проанализировать характер и степень сложности работы, которая предстоит команде.

Рис. 9.2. Развитие команд — возможные цели

6-2194

Глава 9. Развитие команд

Два аспекта модели представлены раздельно, чтобы показать, что они не зависят друг от друга и не находятся в автоматической связи друг с другом. Полезность этой модели состоит в том, что она задает рамки для постановки вопросов, которые помогают диагностировать первоочередные нужды, с учетом которых будут разработаны разви­ вающие мероприятия. Примеры вопросов, вытекающих из модели, также представлены на рис. 9.3. Прежде чем будет принято эффектив­ ное решение насчет метода, необходимо ответить на вопросы из обе­ их групп. Вторая модель, обеспечивающая основу для классификации методов развития команд, описана в следующем разделе.

Классификационная модель

Эта модель тоже учитывает два фактора.

Ф а к т о р в о п р о с о в

Речь идет о вопросах, к которым приходится обращаться в работе по развитию команд. Под вопросами я понимаю возможные причины дисфункции или неэффективности рабочих команд. Эти причины известны из теории групп, рассмотренной в главе 7.

С точки зрения этого фактора в осуществлении мероприятий по развитию команд есть два широких подхода. Можно рассматривать проблемы и вопросы, стоящие перед командами вообще, или выделять специальные проблемы, которые испытывает отдельная команда, и обращаться к ним. Эти две возможности обеспечивают первое изме­ рение модели.

Ф а к т о р д а н н ы х

Второй фактор связан с источником данных, которые составляют ос­ нову обучения в развитии команд. Здесь снова есть две возможности. Данные могут поступать в результате мероприятий, имеющих либо внешний, либо внутренний фокус. Под этим понимается, что внешне сфокусированные мероприятия предполагают имитацию работы, ко­ торой занимается команда. Напротив, внутренне сфокусированные мероприятия предполагают выполнение командой работы и задач, связанных с их ролью в организации.

Тренинг организационных изменений

Два фактора — вопросы и данные — объединяются, чтобы поро­ дить четыре широкие категории методов развития команд, представ­ ленные на рис. 9.4.

Рассматриваемые вопросы

Ниже перечислен ряд общих методов и подходов к развитию команд. Каждый из них соответствует одному из четырех квадрантов модели, иллюстрируя свое практическое применение:

Квадрант

•Неструктурированные командные упражнения

•Использование «структурированных упражнений»,

•Полуструктурированные командные упражнения

Разумеется, этот список не является исчерпывающим. Кроме того, будет видно, что отдельный метод, в зависимости от своего примене­ ния, может соответствовать больше, чем одному квадранту. Напри­ мер, внешнее развитие рабочей команды можно с успехом приспосо­ бить к фокусированию на специальных вопросах, представляющих

Глава 9. Развитие команд ЯРР|*И

важность для данной команды. Впрочем, данные будут по-прежнему иметь внешний фокус. В этом случае метод будет классифицирован как относящийся к квадранту В.

В отличие от академической классификации модель ценна тем, что является для практиков больше, чем умозрительным инструментом. Она позволяет нам яснее понять пользу, которую мы можем извлечь из конкурирующих Методов, и — что, быть может, еще важнее — по­ нять, почему мы должны предпочесть один метод другому при различ­ ных обстоятельствах и целях. Кроме того, сочетанное использование двух моделей позволяет нам установить некоторые общие принципы.

Общие принцины развития навыков работы в команде

Из двух моделей можно вывести три важных общих принципа.

1. Р а з в и т и е и н д и в и д а и р а з в и т и е к о м а н д ы

Первый принцип признает, что для эффективного функционирова­ ния команды необходим определенный уровень индивидуальных на­ выков. Простым примером этого является способность слушать, по­ скольку высококачественное выслушивание есть поведение, отлича­ ющее эффективные группы. Неэффективность в этом часто вызывает­ ся недостаточным умением одного или нескольких членов команды. Если дело в этом, то ясно, что индивиды нуждаются в развитии боль­ ше, чем команда.

Диагностическая модель иллюстрирует это, показывая, что индиви­ дуальные условия требуют иного развития, чем командные. Класси­ фикационная модель указывает соответствующие методы. Очевидно, что для работы в индивидуальных условиях не подойдут методы, кото­ рые обращены к специальным проблемам; помимо этого, здесь невоз­ можно использовать внутренние данные. Поэтому следует воспользо­ ваться методами из квадранта Л. Одним из них является метод струк­ турированных упражнений. «Целевое» измерение диагностической модели поможет определить, какого типа упражнения на решение груп­ повых проблем следует использовать: упражнения-загадки или те, что требуют групповых решений, основанных на личных ценностях.

Тренинг организационных изменений

2 . Ц е л ь к о м а н д ( ы )

В используемых методах развития должна отражаться цель существо­ вания команд. Диагностическая модель показывает, какие проблемы приходится решать командам в организациях.

Согласно классификационной модели, существует множество под­ ходов, которыми можно воспользоваться при работе с командами или индивидами. Модель может вместить в себя обе ситуации. Однако для определенных целей некоторые методы являются единственно воз­ можными. Например, семинары по стратегическому развитию оправ­ дывают себя лишь при работе с командами управления. И хотя этот метод можно использовать в индивидуальных или командных усло­ виях, он, вероятно, не подойдет членам оперативных команд. И на­ оборот: многие аспекты решения проблем — такие, как ситуационный анализ и причинный анализ, — касаются только проблем-загадок. Последние лучше всего решать в оперативных командах, поэтому по­ добные методы имеют наибольшее отношение к членам таких команд.

3 . Е с т е с т в е н н ы й п у т ь р а з в и т и я

Третий принцип является, наверное, самым полезным и важным. Две наши модели и наш собственный опыт гласят следующее:

—занятия по развитию команд чаще всего проводятся с командами;

—занятия, проводимые в этих условиях, в какой-то момент должны совпасть с теми, что представлены в квадранте В на рис. 9.4.

Однако почти всегда происходит так, что занятия по развитию ко­ манд отличаются простотой своего проведения с точки зрения как практика, так и членов команды. Для тех и для других более легким оказывается обсуждение общих вопросов функционирования команд, поскольку это обычно происходит на интеллектуальном уровне. Если в фокусе внимания находятся специальные вопросы, касающиеся от­ дельной команды, то дискуссия принимает более личный характер и потому становится более эмоциональной. То же происходит и со сложностью данных. Данные, имеющие внешний фокус, в целом ме­ нее сложны, чем те, что имеют внутренний фокус. Последние, как правило, имеют свою историю, которую команда часто не выясняет открыто или не предает огласке. Прежде чем данные приобретут зна­ чение для команды и станут полезными с точки зрения развития, не­ обходимо провести гораздо более подробный анализ и обсуждение.

Глава 9. Развитие команд

Конечно, эти два соображения носят обобщенный характер, но они предлагают общий принцип, который справедлив в отношении мето­ дов развития команд: трудность методов и сложность поступающих данных возрастают по мере нашего продвижения в границах класси­ фикационной модели. Этот принцип проиллюстрирован на рис. 9.5.

В той же мере, в какой справедлив этот принцип, мы в силах опре­ делить показанный на рис. 9.6 естественный путь развития, который начинается с легких методов и использует простые данные.

Тренинг организационных изменений

Когда команда приобретает опыт и уверенность в исследовании касающихся ее вопросов, а между ней и практиком устанавливается взаимное доверие, занятия могут начать фокусироваться на трудном и сложном полюсе континуума. Мой собственный опыт в фасилитации программ развития команд при работе с командами подтвержда­ ет, что это удобный путь, а принципы справедливы вне зависимости от условий и целей команды, определенных на рис. 9.3. Характер за­ нятий будет меняться в зависимости от этих факторов, но путь разви­ тия остается тем же.

Некоторые мероприятия по развитию команд

Специалисты УЛР и РЛР являются в организациях очевидными и естественными поставщиками услуг по развитию команд. Предостав­ ляя такие услуги, практики должны применять уже описанные навы­ ки процессуального консультирования и фасилитации. При работе с рабочими группами развитие команд часто требует от практика выс­ тупать исключительно в роли ПК. Это особенно относится к квадран­ ту Б в условиях работы с командой управления. Однако независимо от целей и условий, а также квадрантов, из которых отобраны мето­ ды, первоначальная роль всегда сводится к фасилитации, а не к инст­ руктированию. Традиционным прямым тренингом нельзя развить навыки работы в команде и осуществить развитие команды.

С учетом сказанного цель данного раздела — представить ограни­ ченное число примеров, показывающих, какого рода занятия можно использовать в работе по развитию команд. Хочется надеяться, что эти примеры передадут специфику практического развития команд, а также дополнительно проиллюстрируют значение и использование моделей, описанных в данной главе. В библиографии, конечно, указа­ ны некоторые источники, благодаря которым можно ознакомиться с широким кругом мероприятий.

И с с л е д о в а н и е и н д и в и д у а л ь н ы х п о т р е б н о с т е й

Первый комплекс мероприятий призван проиллюстрировать и ис­ следовать потребности индивидов в связи с их членством в командах. Они были идентифицированы в главе 7 как потребность во включе­ нии, контроле и расположении. Эти занятия могут проводиться при

1. К о н т р о л ь

а. • Попросите членов команды встать вокруг стола, на котором разложен большой л и с т бумаги (идеально подходит лекционный

п л а к а т ) .

•Объясните, что бумага изображает власть и контроль в команде и что «по вашему с л о в у » все члены команды д о л ж н ы поднять л и с т . Подайте команду.

•Обсудите и обработайте результаты .

б. • Разбейте членов команды на пары так, чтобы один партнер сидел на с т у л е , а другой — на п о л у , лицом к первому.

• Объясните, что сидящий на п о л у д о л ж е н заставить сидящего на с т у л е поменяться с ним местами.

•Когда все поменяются, повторите инструкцию .

•Обсудите и обработайте результаты .

в. • Попросите членов команды построиться в шеренгу в соответствии

с их властью и влиянием в команде.

•Обсудите и обработайте результаты .

2.В к л ю ч е н и е

а. Попросите членов команды встать в круг и обхватить друг друга за

т а л и ю .

•Проинструктируйте одного из членов стать снаружи и попытаться п о л у ч и т ь д о с т у п в круг.

•Повторите процедуру с каждым членом команды.

•Обсудите и обработайте результаты .

б. • Выделите в комнате какое-нибудь место.

•Проинструктируйте команду, сказав, что все, кто чувствует себя членом команды, д о л ж н ы занять это место.

Обсудите и обработайте результаты .

3. Р а с п о л о ж е н и е

Попросите членов команды сесть в круг лицом друг к д р у г у . Проинструктируйте одного из членов команды по очереди

Рис. 9.7. Мероприятия по исследованию индивидуальных потребностей