Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

^ШМЫ*Ш Тренинг организационных изменений

И с п о л ь з о в а н и е т е о р и и

Это главное положение было успешно продемонстрировано широки­ ми исследованиями и разработками Белбина и его коллег. Имеется большое количество экспериментальных и эмпирических данных, свидетельствующих в пользу установленных факторов, которые де­ лают команду эффективной. Однако аргументация Белбина не озна­ чает, что команды должны состоять из семи членов или компоновать­ ся из тщательно отобранных индивидов. Очевидно, что одной из то­ чек приложения теории является формирование команд и подбор их членов. Однако она полезна и как диагностический инструмент для установления причин недочетов или проблем в функционировании команды, а также для обеспечения схемы выбора соответствующих корректирующих действий, призванных повысить эффективность. Лишь немногие индивиды в команде в силу своих личных особеннос­ тей замыкаются на одной-единственной роли, поэтому члены коман­ ды могут развить в себе поведение, соответствующее второстепенным ролям, чтобы гарантировать осуществление всех функций.

Резюме

Реализация командных навыков для выполнения командных функ­ ций показывает, что эта теория дополняет те, что были описаны рань­ ше. Действительно, исследование командных ролей в сравнении с поддерживающими и ориентированными на задачу функциями и с признаками эффективных групп выявляет многие схожие моменты. Хотя точного соответствия может и не быть, понятно, что все описан­ ные теории групп и команд содержат сходные идеи, полезные для организаций и, следовательно, практиков УЛР. Для последних особо интересными сферами применения оказываются фасилитация обуча­ ющихся групп и обеспечение мероприятий по развитию команд. Обе они важны для помощи в управлении изменениями. Первая может как повлиять на способность индивидов переносить изменение, так и вы­ ступить частью программ изменения. Последняя может стать главной стратегией в программах изменения ОР или развить улучшенную способность к управлению изменением. Эффективная команда — это обучающаяся команда. Обучающаяся команда эффективна в управ­ лении изменением. В двух следующих главах рассматриваются эти два главных приложения теорий групп.

Ф А С И Л И Т А Ц ИЯ

ОБУЧАЮЩИХСЯ ГРУПП

Фасилитация — ключевой компонент эффективности тренера. Эта тема представляет особую важность при взгляде на управление изме­ нением с точки зрения тренинга и развития, поскольку потребность в подобных навыках может возникнуть в разных ситуациях, относя­ щихся к управлению изменениями в рабочих организациях. Термин «фасилитация» неоднозначен и может нести в себе различный смысл. В самом деле, можно сказать, что в последние десять, или около того, лет этот термин употреблялся столь часто, что это привело к ненуж­ ной путанице. Поэтому я начну эту главу с рассмотрения различных контекстов, в которых может или должна применяться фасилитация. Из этого обсуждения я выведу впоследствии определение и разъяс­ нение термина. Два данных раздела сформируют солидную базу для анализа практического использования фасилитации и сопряженных с ней навыков.

Контексты фасилитации

Существуют три широкие категории мероприятий, которые требуют применения и использования навыков фасилитации в связи с управ­ лением изменением. К ним относятся: 1) реализация ОР или других программ организационного изменения; 2) обеспечение непосред-

Тренинг организационных изменений

ственного тренинга как части программ изменения; 3) обычная под­ держивающая функция тренинга и развития. Нилсе рассматривается каждая из этих категорий.

1. П р о г р а м м ы о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я / и з м е н е н и я

Эта категория насчитывает множество примеров. Одним из них явля­ ется стадия обратной связи в методе обзора обратной связи. Специ­ альной иллюстрацией этого выступают собрания, проводимые с ис­ пользованием личных информационных систем (Р/М$). Другим при­ мером являются семинары по развитию команд вообще и по стратеги­ ческому развитию — для команд руководящего звена. Во многих про­ граммах ОР/изменения используются такие группы, как проектные команды, кружки качества, группы, ориентированные на решение за­ дач, руководящие комитеты, рабочие группы. Последним примером, о котором я слышал в финансовой отрасли, является термин «коман­ ды изменения». Такие подходы нередко требуют услуг специалистов УЛР/РЛР для фасилитации работы вовлеченных групп.

Из этого перечня сфер применения ясно, что фасилитация всегда будет являться ключевым действием в осуществлении организацион­ ного изменения. Поскольку специалисты УЛР и РЛР Я в л я ю т с я глав­ ными сотрудниками в управлении такими программами, ясно, что они должны обладать известными навыками фасилитации.

2. М е р о п р и я т и я п р я м о г о т р е н и н г а , с в я з а н н ы е с изменением

Как мы увидели в главе, посвященной плановому изменению, тренинг часто является главной частью стратегии реализации. Это часто под­ разумевает проведение тех или иных мероприятий прямого тренин­ га. Примером этого в Соединенном Королевстве сегодня выступает реализация только что взятой на вооружение политики управления качеством.

В этом контексте важнейшим вопросом оказывается подход к по­ добному тренингу. У членов организации будет свое отношение к ре­ ализуемому конкретному изменению. Общая стратегия реализации будет разработана (хочется верить) так, чтобы стимулировать пози­ тивное отношение. В этом процессе должен сыграть свою роль тре­ нинг. Часто изменение будет требовать не только развития новых познаний и навыков, но и пересмотра существующих личных убеж-

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

дений и ценностей. Тренинг, чтобы быть оправданным, должен позво­ лить этому произойти.

Положительного отношения к предстоящему изменению и пере­ смотра имеющихся ценностей и убеждений нельзя добиться с помощью традиционных методов прямого тренинга; здесь нужно прибегнуть к другим методам и техникам. Характер соответствующих методов требует, чтобы тренеры выступали как фасилитаторы, а не в качестве учителей или инструкторов, передающих специальные знания и на­ выки. Поэтому мероприятия прямого тренинга, осуществляющиеся как часть программ организационного изменения, являются ключе­ вым и важнейшим контекстом для проявления навыков фасилитации.

3 . П о д д е р ж и в а ю щ и е м е р о п р и я т и я п р я м о г о т р е н и н г а

Мы видели, что обучающаяся организация эффективна в управлении изменениями. Обеспечение тренинга и развития придает созданию такой организации значительный импульс путем простого выполне­ ния ее традиционной работы по гарантии того, чтобы в организации имелись необходимые знания и навыки .

Неважно, какую цель или какое содержание имеют мероприятия прямого тренинга; опыт тренинга в любом случае будет иметь для учащихся следующие последствия.

1.Влияние, позитивное или негативное, на отношение учащихся к их работе, организации и тренингу. Из последнего будет также выте­ кать отношение к дальнейшему обучению.

2.Скрытое сообщение о том, как смотрит и чего ждет организация от индивида. Простейшим примером этого является ситуация, когда мероприятия прямого тренинга весьма формальны по своему ха­ рактеру и придерживаются дидактических методов и техник. Ав­ тором «сообщения» является «некто, знающий лучше», и участни­ ки привыкают к зависимости от этого «некто». В результате стра­ дают инициативность и новаторство.

3.Импульс развитию основных, или передаваемых, навыков, таких как решение проблем, принятие решений, работа с другими в ка­ честве частицы команды и способность управлять собственным обучением.

Взависимости от результатов трех перечисленных эффектов тре­ нинг может либо поддерживать и вдохновлять, либо охлаждать и

Тренинг организационных изменений

подавлять желание и способность к постоянному обучению. Это ока­ жет прямое воздействие на индивида и организацию. Этот эффект, в свою очередь, поможет определить способность как индивидов, так и организации пережить изменения и управлять ими.

Исходными факторами, влияющими на восприятие учащимся тре­ нинга и определяющими вышеперечисленные эффекты, являются, во-первых, техники и методы, которые используются в тренинге, а вовторых, характер отношений между тренером и учащимся. Избрание при управлении этими факторами фасилитирующего подхода вместо преподавательского с большей вероятностью принесет позитивные результаты с точки зрения трех эффектов. Имеется в виду, что у уча­ щихся наверняка сформируются положительные установки, они на­ учатся независимости и разовьют у себя основные навыки. Это, в свою очередь, повлечет за собой и поддержит развитие обучающейся орга­ низации, которая более способна к управлению изменениями.

Здесь нет порицания или возражений против применения дидак­ тических методов или техник. Они, конечно, абсолютно уместны, а иногда жизненно важны при решении некоторых задач. Однако я по­ лагаю, что все мероприятия прямого тренинга должны включать в свои методы и отношения элементы фасилитации. В результате этого простого процесса тренеры непосредственно и позитивно влияют на способность организации управлять изменениями.

Определение фасилитации

Корнем слова «фасилитация» является facile. Согласно Оксфордско­ му словарю, это означает «простой», «подвижный», «легкий» и «гиб­ кий». Глагольная форма этого слова, facilitate, означает «облегчать» или «упрощать». Из этого вытекает, что facilitate значит «позволить чему-то легко произойти». Это значит, что нечто следует не сделать самому, а облегчить такую возможность другим.

В нашем контексте «нечто», осуществляемое другими, есть обуче­ ние, или, если быть более точным, это «нечто» изменяется через обу­ чение и благодаря ему. Следовательно, фасилитация обучающихся групп означает действия, способствующие изменению в индивидах и группе. В этом определении заложен постулат, гласящий, что обуче­ ние — это не то, что можно навязать людям или проделать с ними. Фасилитация обеспечивает возможность обучения, способствует его ходу и старается его облегчить.

Достичь фасилитирующего подхода помогают некоторые любопыт­ ные подсказки, которые содержит в себе корневое слово. В его опре­ делении звучат такие слова, как «подвижный», «гибкий» и «легкий». Они указывают на качества, которыми должен обладать человек, за­ нимающийся фасилитацией, или фасилитатор. Для эффективной фасилитации специалист по тренингу должен проявить эти качества. Это подразумевает конкретные указания насчет применения двух ра­ нее определенных факторов. Фасилитация обучающихся групп озна­ чает установление неформальных, непринужденных отношений в группе и между группой и фасилитатором. Это, в свою очередь, озна­ чает развитие сплоченной группы, которая эффективна в управлении процессуальными вопросами. С позиций методов и техник необходи­ мы действия, которые позволяют состояться обучению, а не препода­ ванию. Кроме того, методы должны поддерживать развитие эффек­ тивных групповых процессов, поскольку сама группа является глав­ ным средством индивидуального обучения. Такой же важной является гибкость в развитии отношений и применении обучающих методов. Планы должны приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и требованиям. Чтобы достичь всего перечисленного, фасилитатор должен быть «подвижным» в использовании и приложении теорий групп. В следующих разделах даны практические рекомендации по этим важнейшим аспектам фасилитации.

Установление и поддержание благоприятной атмосферы

Во всех трех ситуациях, описанных выше, цель фасилитатора — по­ зволить обучению состояться. В каждом контексте обучение может сосредоточиваться на каком-то отдельном содержательном вопросе, например основном изменении в оперативной среде и/или самой организации, или на процессуальной проблеме, влияющей на деятель­ ность группы, например усовершенствовании процедур принятия решений в рабочей команде. В любом из случаев необходимо создать благоприятную атмосферу, способствующую индивидуальному и групповому обучению. Установление такого микроклимата являет­ ся частью развития эффективной группы и, следовательно, касается

Тренинг организационных изменений

моделирования соответствующего поведения, удовлетворения инди­ видуальных запросов и помощи группе в ее прохождении естествен­ ных стадий развития. Все это может быть достигнуто с помощью тех­ ник, призванных применить знания, почерпнутые из теории групп. Здесь описываются две специальные техники, за которыми следует разбор действий фасилитатора.

1. С н я т и е н а п р я ж е н и я

Первоначальные учебные упражнения имеют решающее значение в создании климата для дальнейшей работы. Снятие напряжения при­ звано сделать нормой участие и увлеченность. Их также можно при­ менять в следующих целях:

—помочь группе быстро пройти стадию формирования;

—удовлетворить индивидуальные потребности в ориентировании и принадлежности;

—сделать нормой поведение, отличающее эффективные группы: ком­ муникацию, выслушивание и обмен информацией;

—создать атмосферу открытости и сотрудничества.

Парные представления. Существует широкий выбор мероприя­ тий, снимающих напряжение. Многие из них фокусируются на пред­ ставлении участников всей группе. В зависимости от характера обу­ чающейся группы с точки зрения знакомства друг с другом ее членов есть два особых вида снимающих напряжение упражнений, которые я нахожу чрезвычайно эффективными. Первый рассчитан на обуча­ ющуюся группу, состоящую из незнакомых людей, и требует от участ­ ников просто работы в парах с выделением пяти минут на знакомство с партнером. Можно порекомендовать конкретные вопросы, которые стоит при этом уточнить, например: прошлая профессиональная дея­ тельность, семья, хобби и т. д., или же оставить выбор тем на усмотре­ ние пар. После такой беседы в паре каждый индивид представляет своего партнера всей группе.

Вариантом описанной техники я пользуюсь в случае, когда обуче­ ние сосредоточено на таких вопросах, как выработка стереотипных представлений, первые впечатления или восприятие окружающих. Этот вариант представлен на рис. 8.1.

Вторая техника снятия напряжения, касающаяся парного пред­ ставления, рассчитана на случай, когда все члены группы знают друг

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

друга. Индивидам нужно описать партнеров в виде цвета, марки ма­ шины и художественного персонажа. При этом соблюдаются те же условия, что представлены на рис. 8.1: партнеры в каждой паре долж­ ны поделиться друг с другом своими впечатлениями, прежде чем пред­ ставить друг друга всей группе. Варианты этого упражнения включа­ ют изменение фокуса описаний или указание собирать сведения, ко­ торые вряд ли известны, например любимая кинозвезда, любимое место отдыха, текущие и конечные устремления. Такая техника сня­ тия напряжения может быть очень показательной и полезной при ра­ боте с рабочими командами в рамках развития команд. Она может как предоставить полезные сведения о восприятии друг друга и отноше­ ниях, существующих в команде, так и оказаться полезным индикато­ ром истинной осведомленности членов команды друг о друге. Вдоба­ вок она может выйти очень забавной и здорово развеселить участников!

1.Выберите ряд индивидуальных характеристик, например:

— семейное п о л о ж е н и е ;

—любимая телепередача;

—газета, которая ежедневно покупается или читается;

—политическая партия, за которую был отдан голос на послед ­ них выборах;

—любимый герой.

2.Поручите участникам без обсуждения обдумать и записать ответы, справедливые, на их взгляд, в отношении их партнеров, то есть сделать самостоятельную оценку, посмотрев на партнеров.

3.После этого участники обсуждают с партнерами свои ответы и причины, побудившие их ответить именно так, а также собирают точные данные по каждому пункту .

4.Затем каждый участник представляет партнера всей группе, оглашая как свои первоначальные ответы с обоснованиями, так и данные, предоставленные партнерами.

5.Обсуждаются чувства, вызванные работой в парах и представлением группе .

Рис. 8.1. Парное представление, вариант метода снятия напряжения

Тренинг организационных изменений

Упражнения на решение проблем. Техника снятия напряжения второго типа вовлекает группу в то или иное упражнение на решение проблем. Эта техника не обязательно ограничивается совместными представлениями и может вытекать из данного упражнения. Преиму­ щество упражнений на решение проблем состоит в том, что оно тре­ бует более многообразного поведения, связанного с эффективными группами, и создания потенциала для более быстрого прохождения стадии штурма. Моим любимым упражнением является цветовое уп­ ражнение, представленное на рис. 8.2. Это упражнение можно также использовать при создании подгрупп, необходимых для применения следующей техники.

Ц е л ь :

1. Создать атмосферу активного участия и обоюдной ответственности .

2. Позволить участникам узнать друг друга .

3. Сформировать три-четыре малые подгруппы .

П р о ц е д у р а :

У с л о в и я :

Предопределена композиция подгрупп на произвольной основе.

Рис. 8.2. Цветовое упражнение

2 . У п р а ж н е н и я на з а к л ю ч е н и е к о н т р а к т о в

Заключение контрактов — важное упражнение для создания благо­ приятной атмосферы. Когда я говорю другим тренерам о пользе за­ ключения контрактов, то мне обычно возражают, что оно требует слиш­ ком много времени, чтобы применяться в поддерживающих меропри­ ятиях прямого тренинга. Я с этим не согласен. Его практическое применение может быть выстроено с учетом имеющегося времени.

Вторым возражением является свобода маневра в процессе поддержи­ вающего тренинга, который часто преследует весьма специфические цели. Я не принимаю и это возражение, так как заключение контрак­ тов отличается чрезвычайной гибкостью и может быть привязано к специфическим обстоятельствам. Чтобы показать, что оба возраже­ ния можно преодолеть, я воспользовался контрактами на одноднев­ ных курсах по составлению писем, проводившихся для администра­ тивных работников, и во многих других похожих программах.

Наверное, еще важнее то, что упражнения на заключение контрак­ тов проводятся в двух первых ситуациях, описанных в первом разде­ ле главы. Двумя особенно важными примерами выступают развитие команд и мероприятия прямого тренинга как часть программ органи­ зационного изменения. Практика использования упражнений на за­ ключение контрактов призвана служить следующим целям:

—помочь новым группам пройти стадию штурма;

—удовлетворить индивидуальные потребности в принадлежности и контроле;

—установить четкие и разделяемые всеми цели;

—развить нормы, принятые в эффективных группах: совместное ли­ дерство, единство в принятии решений, прочные межличностные отношения и разрешение конфликтов;

—закрепить такие нормы поведения, как выслушивание, обмен ин­ формацией и сотрудничество.

Сущность заключения контрактов. Упражнения на заключение контрактов призваны привлечь всю группу к согласованию основных правил для прохождения обучения. Считается, что в полную группу входит фасилитатор. Процесс обычно протекает в три стадии:

1)индивидуальное упражнение;

2)упражнение в небольших группах/синдикатное упражнение;

3)общегрупповой отчет и обсуждение.

Именно на третьей стадии фасилитаторы воздействуют на перего­ воры, определяя, что является, а что не является приемлемым и дос­ тижимым в контексте программы. Разумеется, фасилитатор должен дать ясные указания на сей счет в начале процесса и с точки зрения предмета контракта. Однако может случиться так, что синдикаты выступят с нереальными предложениями, и это нужно проработать, а

Тренинг организационных изменений

не игнорировать. У фасилитаторов могут быть собственные предло­ жения, которыми можно дополнить те, что прозвучат в группе на об­ щем собрании, если они не были выдвинуты участниками. Примером может служить конфиденциальность. Подобные предложения долж­ ны быть приняты и одобрены группой.

Общий фокус внимания для упражнения на заключение контрак­ та представлен на рис. 8.3.

1.Индивидуальное занятие

Закончите следующие предложения в соответствии с личными чувствами (по поводу программы, занятия, группы и т. д . )

A.Я рассчитываю приобрести:

Б.Я намерен вложить:

B.Я жду, что другие:

Г. Я хочу, чтобы группа руководствовалась следующими стандартами поведения и речи:

Д. Я хочу, чтобы были Приняты следующие «основополагающие пра­ вила»:

2. Занятие д л я синдиката

Взяв за основу дискуссии результаты индивидуального занятия, договоритесь, пожалуйста, по следующим пунктам. Выберите докладчика для оглашения ваших выводов.

A. Ожидаемые выгоды/цели.

Б.Ожидаемые вложения.

B. Основополагающие правила, которые необходимо принять.

Рис. 8.3. Упражнение на составление контракта

Как правило, членов группы снабжают заранее приготовленным бланком для индивидуального упражнения. Второй бланк предназна­ чен для занятия в составе синдиката. На общем собрании каждый син­ дикат докладывает о своих выводах, заполняя лекционные плакаты. После этого вся группа обсуждает каждый доклад и договаривается об окончательных ответах на каждый вопрос. В зависимости от харак­ тера группы, которая может быть, к примеру, уже существующей ко­ мандой, группой, ориентированной на решение задач, или группой

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

тренинга, в центре внимания согласованного контракта может нахо­ диться только окончательный ответ.

Наглядная демонстрация контракта. Конечные результаты об­ суждения образуют контракт между всеми участниками учебного за­ нятия. Контракт как таковой должен быть уже доступен, поэтому на всех собраниях группы должен вывешиваться лекционный плакат и/или членам группы нужно раздать его отпечатанные копии. Необ­ ходимо подчеркнуть, что за соблюдение условий контракта отвечают все вместе и каждый в отдельности. Фасилитатор не является един­ ственным лицом, ответственным за выполнение контракта.

Составление контрактов — полезная техника для создания общих целей и основных правил поведения, в которых отражаются требова­ ния к эффективному функционированию группы. Результат подоб­ ных упражнений становится также удобным предметом регулярного мониторинга и обзора. В зависимости от характера и цели группы, которая пользуется этой техникой, к контракту можно обращаться ежедневно, еженедельно или с частотой проведения собраний. Регу­ лярное обращение к контракту позволяет группе следить за выполне­ нием своей работы. Кроме того, оно может помочь высветить и нащу­ пать процессуальные проблемы по мере их возникновения и так пре­ дотвратить серьезные нарушения в функционировании. Это может потребовать пересмотра контрактных соглашений.

3 . П о в е д е н и е ф а с и л и т а т о р а

Упражнения на снятие напряжения и заключение контрактов пред­ ставляют собой техники, которые используют эффективные группо­ вые процессы как средства развития таких же процессов в группах, прибегающих к этим техникам. Переживание процесса, развивающе­ гося в ходе этих техник, позволяет группе установить благоприятную для обучения атмосферу. Важно добиться этого, так как фасилитация, в противоположность преподаванию или инструктированию, подра­ зумевает методы, использующие группу как средство обучения и из­ менения, а потому требует, чтобы в группе разворачивались эффек­ тивные процессы. Сообщаемая информация должна подкрепляться поведением, которое избирает и демонстрирует фасилитатор.

Можно с уверенностью утверждать, что фасилитатор, используя упражнения на снятие напряжения и заключение контрактов, моде­ лирует благоприятное и желательное поведение. Это повлияет на всю

Тренинг организационных изменений

группу и на ее отдельных членов. При всей справедливости сказанно­ го фасилитатор должен помнить, что существуют и еще более специ­ фические варианты поведения, которые окажут столь же значитель­ ное воздействие. Некоторые примеры перечислены ниже.

•Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

•Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

•Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каж­ дому выступающему.

•Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направ­ ленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отра­ жение.

•Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу.

•Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого че­ ловека.

•Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние.

•Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

•Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

•Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов.

•Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

•Открытость и честность с группой.

•Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

•Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению

кней.

Этот список ни в коем случае не является исчерпывающим. Неко­ торые формы поведения могут быть более важными в одних ситуаци­ ях и совершенно не годиться в других. Например, согласование содер­ жания и методов имеет, вероятно, наибольшее отношение к поддер­ живающим мероприятиям, чем к каким-либо другим, перечисленным ранее. Важно, чтобы фасилитатор занимал естественную руководя­ щую позицию, по крайней мере в начале своих отношений с группой, и моделировал поведение, которое наверняка будет ею подхвачено.

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

Следовательно, такое поведение должно поддерживать установление

исохранение благоприятной атмосферы.

Предоставление и получение обратной связи

Важно установить благоприятную атмосферу, чтобы позволить раз­ виться таким отношениям, которые поддерживают предоставление и получение обратной связи. Сама по себе обратная связь имеет реша­ ющее значение для фасилитации обучения и изменения, особенно если в фокусе оказываются личные взгляды, убеждения и ценности, и она же является жизненно важным компонентом фасилитации обу­ чающихся групп.

П р о б л е м ы , с в я з а н н ы е с о б р а т н о й с в я з ь ю

Для многих индивидов предоставление и получение обратной связи является трудным процессом. Однако эти трудности можно преодо­ леть при помощи практики и понимания нескольких простых реко­ мендаций. Обратная связь вообще должна рассматриваться как дар одного человека другому. Этим подчеркивается, что обратная связь полезнее для получающего, чем для дающего. Здесь же предполагает­ ся, что этот процесс должен восприниматься как положительный опыт для всех участвующих, то есть дающий должен получать удов­ летворение от блага, извлеченного получающим. Это важный момент, поскольку люди могут испытывать чувство вины, когда они предос­ тавляют негативную обратную связь. Однако маловероятно, чтобы подобные чувства возникли, когда обратная связь предоставляется для пользы получающего.

Труднее всего бывает оперировать негативной обратной связью. При размышлении об этих трудностях мне всегда приходят в голову два соображения. Первое таково: «Человеку свойственно заблуждать­ ся». От человека всегда ожидают ошибок, и это не повод для оскорб­ лений или обвинений. Второе звучит так: «Мы учимся на своих ошиб­ ках». Для обучения жизненно важно получить обратную связь по по­ воду наших ошибок. В действительности обратная связь часто помогает увидеть эти ошибки. Участие в обучении других должно быть позитивным процессом, и это часто требует обращения к нега­ тивной обратной связи.

1

Тренинг организационных изменений

Последняя рекомендация касается важности открытости. В кон­ тексте обратной связи открытость имеет двоякий смысл. Во-первых, лицо, предоставляющее обратную связь, должно быть открыто в сво­ их чувствах и восприятии получающего. Замкнутость и утаивание подобных чувств вряд ли пойдет на пользу. Во-вторых, получающий должен быть открыт для обратной связи. Невосприимчивость к чу­ жим «дарам» не приведет к научению и изменению.

В своей собственной практике фасилитаторы должны следовать всем этим рекомендациям. Поведение фасилитатора имеет решающее значение для обучения группы использованию обратной связи, что означает применение этих рекомендаций на практике при общении с обучающейся группой. Когда фасилитатор предоставляет обратную связь и ожидает ее от группы, он тем самым моделирует соответствую­ щее поведение. Оба действия важны настолько же, насколько важно установление благоприятной атмосферы, позволяющей группе вос­ пользоваться обратной связью.

С п е ц и а л ь н ы е р е к о м е н д а ц и и

Здесь приводятся некоторые дальнейшие, более специальные реко­ мендации по поводу использования обратной связи, которые фаси­ литаторы должны использовать и предложить обучающимся груп­ пам.

Дающий обратную связь должен:

—быть честным;

—быть «сосредоточенным на других»;

—присваивать вашу обратную связь;

—говорить от своего имени. Получающий обратную связь должен:

—быть открытым;

—избегать фильтрации;

—избегать интерпретации.

Подробные рекомендации насчет поведения представлены на рис. 8.4. В этом контексте обратную связь полезно определить так:

Доведение до вашего сведения того, как ваше поведение воздей­ ствует на меня, и узнавание от вас, как мое поведение воздей­ ствует на вас.

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

Рис. 8.4. Предоставление и получение обратной связи: рекомендации

Навыки вмешательства

Как отмечалось в главе 5, «навыки вмешательства» относятся к клю­ чевой части процессуального консультирования. Роль процессуаль­ ного консультанта требует навыков эффективного вмешательства, по­ скольку цель здесь — позволить системе-клиенту определить и решить

ГРУЗИИ Тренинг организационных изменений

процессуальные проблемы. Это часто достигается путем вмешатель­ ства в процесс. По своей сути навыки вмешательства означают уме­ ние выбрать, когда и как это следует сделать. Однако то же справед­ ливо в отношении фасилитации обучающихся групп, так как эта дея­ тельность тоже требует решить, стоит ли вмешиваться в групповой процесс, и если да, то когда и как. Аналогична и цель, так как она сво­ дится к фасилитации обучения и изменения. Написанное в равной степени относится к процессуальному консультированию.

Д ва в а ж н е й ш и х момента

То же самое относится к пониманию двух важнейших моментов, свя­ занных с принятием решения по поводу вмешательства в групповой процесс:

1)решение принадлежит только фасилитатору;

2)решение необратимо.

Ито и другое может казаться очевидным, но это важно. Фасилитаторы должны понимать, что решение о вмешательстве они прини­ мают на свой страх и риск. Они не могут посоветоваться с группой или отдельными членами, поскольку это само по себе окажется вмеша­ тельством. Поэтому фасилитаторы должны быть уверены в своих суждениях. Это относится и ко второму моменту. Решения нельзя обратить, а результаты нельзя изменить. Фасилитаторы должны уметь и быть готовыми жить с последствиями своих решений и по­ ступков. Лично я считаю, что это удобно для фасилитаторов, так как неизвестно, к каким последствиям может привести иное решение или действие.

Эти соображения стоит проиллюстрировать на примере. Допу­ стим, что фасилитатор работает с группой, ориентированной на вы­ полнение задачи, которая изучает, как реализовать организационное изменение в отдельном департаменте. На собрании всплывает давнее соперничество между двумя отделами департамента, которое вопло­ щают две сильные личности. В дискуссии преобладают вражда и спо­ ры между этими двумя индивидами, и этим тормозится всякий реаль­ ный прогресс. Перед фасилитатором стоит первая задача: решить, сто­ ит ему вмешиваться или не стоит. Любое обращение к другим членам фактически является решением вмешаться. Если принято решение о вмешательстве, то последнее может либо улучшить, либо ухудшить

ситуацию. Если она и в самом деле усугубится, то никто — ни фаси­ литатор, ни кто-либо еще — не сможет сказать, что вмешательство бы­ ло ошибкой, так как возможно, что без него ситуация ухудшилась бы еще больше. Фасилитаторы, конечно, должны осмысливать, анализи­ ровать такой опыт и учиться на нем. Однако они, на мой взгляд, не должны предаваться ненужному самобичеванию и чувству вины.

П р а к т и ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и

Приведенный пример подчеркивает два решающих момента, которые всегда нужно учитывать, решая вопрос о вмешательстве:

—исчерпывающее понимание причин;

—ясное понимание целей.

Первый пункт особенно важен. Ситуация вроде той, что была опи­ сана в примере, может быть неудобной для всех заинтересованных лиц, включая фасилитатора. Перед фасилитатором возникает соблазн вмешаться, поскольку он убежден, что это пойдет на пользу окружа­ ющим, тогда как в действительности вмешательство диктуется лич­ ными чувствами фасилитатора. Этому искушению следует воспроти­ виться, а фасилитаторы должны избегать самообмана. Также нужно принять во внимание следующие факторы.

•Потребности группы. Они первостепенны, и цели вмешательства должны иметь отношение к их удовлетворению.

•Серьезность проблемы. Главное в этом пункте — определить, смо­ жет ли группа решить проблему без посторонней помощи.

•Мотивация. Вмешательства могут позитивно или негативно вли­ ять на мотивацию и продуктивность группы. Ясно, что целью дол­ жен быть первый вариант.

•Ответственность. Она должна ложиться на группу. Фасилитато­ ры должны стараться не брать ее на себя.

•Зависимость. Связанная с ответственностью зависимость — фак­ тическая или ожидаемая — не должна создаваться. Зависимость приводит к дефициту самоуважения в группе и тормозит обучение.

•Обучение. Вмешательства можно использовать как модели или иллюстрации, чтобы помочь группе ознакомиться с процессуаль­ ными вопросами.

Тренинг организационных изменений

О п р е д е л е н и е н е о б х о д и м о с т и в м е ш а т е л ь с т в а

Разумеется, все перечисленные выше факторы взаимосвязаны и при оценке уместности вмешательства должны использоваться в сочета­ нии. Однако они указывают на соображения, которые важны для ре­ шения, стоит ли вмешиваться в процесс, и если да, то как. Помимо них для этого есть и другие полезные индикаторы.

•Деструктивное поведение. Ситуация, когда группа деструктивна по отношению к себе и нормальным отношениям.

•Индивидуальный риск. Связан с предыдущим пунктом, но здесь конкретным индивидуальным риском является наказание или ис­ ключение из группы.

•Процессуальные проблемы. Ситуация, когда в группе в целом от­ сутствуют процессуальные навыки и/или она сталкивается со спе­ цифическими процессуальными проблемами, например с борьбой за лидерство, слабой коммуникацией.

•Обучение. Ситуация, когда процессуальные проблемы затрудня­ ют обучение индивидов и/или всей группы.

•Выбор времени. Этот момент может иметь решающее значение, хотя на практике оборачивается палкой о двух концах. Если про­ блемы ощущаются на ранних этапах занятия, то может быть при­ нято решение не вмешиваться и выделить группе время на их ре­ шение; если на поздних, то можно посчитать, что решать их уже слишком поздно. И наоборот: раннее вмешательство может помочь предотвратить позднейшие проблемы, а позднее — предотвратить ущерб.

К л а с с и ф и к а ц и я в м е ш а т е л ь с т в

Последний пункт, касающийся выбора времени, весьма наглядно по­ казывает, что решение о вмешательстве по сути своей является воп­ росом оценки. То же самое относится к решениям о характере вмеша­ тельства. Методы вмешательства предлагают ряд возможностей. Классификация, которую я лично нашел полезной, представлена на рис. 8.5.

Рисунок 8.5 показывает, что эти подходы отличаются по интенсив­ ности обучения. Наблюдение соответствует низкой интенсивности, тогда как сообщение указания — высокой. Этот континуум также свя-

Глава 8. Фасилитация обучающихся групп

зан с ответственностью и зависимостью, которые смещаются к фасилитатору по мере смещения подходов книзу.

Н А Б Л Ю Д Е Н И Е

ВЫСОКАЯ

Рис. 8.5. Подходы к вмешательствам

Некоторые подходы требуют дальнейшего комментария. Наблю­ дение сводится к простому присутствию при коллективной работе группы. Однако это является вмешательством. Это подействует на группу и «наложится» на ее процесс. Иллюстрацией к этому может служить знаменитая история о Крисе Аргирисе.

Разбор случая 4

ОПЫТ КРИСА АРГИРИСА

Много л е т назад, когда А р г и р и с был ведущим к о н с у л ь т а н т о м по ОР, с п е ­

л о в к о г о м о л ч а н и я , п о х о д у к о т о р о г о п р и с у т с т в о в а в ш и е ж д а л и , ч т о А р г и ­ рис заговорит, п р е з и д е н т о б о з н а ч и л круг о б с у ж д а е м ы х вопросов, и ко ­ манда п р и с т у п и л а к р а б о т е .

А р г и р и с молчал всю у т р е н н ю ю сессию, молчал он и во время л е н ч а . На ­ ч а л о д н е в н о й сессии ознаменовалось б о л е е кратковременной и не с т о л ь