Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

•И'

Е О Р Ч * Г Р У П П И КОМАНД

Простым трюизмом практического тренинга является тот факт, что «сырым материалом», над которым работают тренеры, выступает группа людей. Большинство вмешательств, проводимых специалис­ тами по тренингу, будут, конечно, включать в себя отдельные мероп­ риятия, происходящие в групповых условиях. Членство в группах может строиться на базе многих отделов внутри организации или ог­ раничиваться конкретной рабочей командой. Таким образом, трене­ ры в своем понимании теории групп могут применять ее в двух важ­ нейших формах. Первый вариант заключается в обеспечении услуг по развитию команд. Это нередко может образовывать часть программ или являться основной методикой в программах ОР. Второй вариант состоит в том, что тренер участвует в прямых занятиях тренингом с учебной группой, членство в которой не ограничено отдельной коман­ дой. Подобные занятия сами по себе могут быть двух типов. Они мо­ гут быть частью программы организационного изменения или прово­ диться с целью простого обеспечения сохранности необходимых для организации навыков. Даже в этом последнем случае опыт тренинга учащихся будет иметь последствия для организационного изменения. Это происходит потому, что опыт будет воздействовать на восприя­ тие и отношение участников к организации, на неформальные отно­ шения в модели Германа, представленной в главе 4.

Специалисты по тренингу должны хорошо разбираться в группах и командах, если они намерены эффективно содействовать управле­ нию изменением. В этой главе рассматривается такое понимание, со-

средоточиваясь на теоретической основе, на которой строится солид­ ный практический тренинг. В следующих двух главах рассматривают­ ся два главных случая фасилитации учебных групп и развития команд.

Определение/идентификация группы

Группа есть нечто отличное от собрания индивидов. В теориях груп­ пового поведения выделяют три особенности, которые свойственны группам:

—индивиды осведомлены друг о друге;

—между членами группы происходит некоторое социальное взаимо­ действие;

—у группы есть общая цель.

Первые две особенности справедливы, скажем, для очереди на ав­ тобусной остановке. О справедливости третьей можно было бы поспо­ рить (все члены хотят попасть в автобус и доехать до пункта назначе­ ния). Поэтому некоторые авторы оставляют самому собранию инди­ видов решить, является оно группой или не является. Таким образом, одно определение группы звучит так:

Группа — это любое собрание людей, считающих себя группой.

Условие, содержащееся в этом определении, вряд ли будет выпол­ нено очередью на автобусной остановке. Обычно ее члены ни по от­ дельности, ни сообща не воспринимают себя как группу, и очередь, следовательно, не может считаться группой. Тогда возникает вопрос об условиях, необходимых для такого восприятия. Определение яв­ ляется истинным и точным описанием группы. Правда, оно подразу­ мевает, что группа существует потому, что отдельные члены иденти­ фицируют себя с общностью группы, которая существует вне их са­ мих. Итак, почему же индивиды идентифицируют себя с группой и, таким образом, отмечают ее существование?

У с л о в и е о б щ н о с т и ц е л и

Ответ на вопрос довольно прост. Он заложен в третьей особенности, упомянутой выше: у группы есть общая цель. У очереди ее нет. Ее чле­ ны случайно имеют одну и ту же индивидуальную цель. Это не то же,

что общая цель. С точки зрения организации общая цель могла бы привести к оптимальному, и в то же время измеримому, выполнению работы отдельной секцией. Эта цель является общей, потому что ее нельзя достичь усилиями отдельного индивида, для этого требуется коллективное усилие всех. То же может быть справедливым в отно­ шении учебной группы, чьей общей целью может выступать опти­ мальное обучение каждого члена.

Существование общей цели является, таким образом, главной осо­ бенностью группы. Однако ее существование, будучи необходимым условием, само по себе не является достаточным. Чтобы соответство­ вать данному выше определению, члены группы должны принять об­ щую цель и идентифицироваться с нею, иначе они не воспримут себя как группу. Проблемой для организаций и тренеров является преоб­ разование собрания индивидов в группу путем выработки в них со­ гласия с комплексом общих целей и идентификации с последними. Именно благодаря этому процессу индивиды воспринимают себя как членов группы. С отношениями между целями и группами связано еще одно, последнее обстоятельство. У индивидов будут как общие, так и частные цели, которые они будут в той или иной степени отли­ чать от целей других индивидов. Степень, в которой достижение лич­ ных целей облегчается членством в группе или зависит от него, зна­ чительно повлияет и на степень идентификации с группой. Следова­ тельно, этот фактор будет влиять и на определение формирующейся группы. Эти соображения лежат в основе современного интереса к программам культурного изменения или культурного менеджмента (Anthony, 1994).

Вопрос размера

Серьезным вопросом, касающимся групп, является их размер. Неко­ торые авторы полагают, что сам по себе размер является ключевым фактором в определении группы как отличной от простого собрания индивидов. Это вызвано тем, что размер будет влиять на возможность использовать характеристики осознанности и взаимодействия. Оче­ видно, что чем больше индивидов, тем труднее каждому из них осоз­ навать присутствие других и взаимодействовать с ними. Совершенно ясно, что применен не этого принципа в данной части книги представ­ ляет для нас двоякий интерес. Практическим применением принци­ па является идея рассредоточения контроля при организационном

Глава 7. Теории групп и команд

дизайне, когда количество подотчетного или подчиненного персона­ ла ограничивается одной позицией. То же относится и к общеприня­ тым понятиям о размерах учебных групп. В условиях тренинга обыч­ но останавливаются на цифре 20, которая считается абсолютным верх­ ним пределом, позволяющим добиться эффективности. Кое-кто может предложить даже меньшую цифру: 12-15 человек. Чтобы преодолеть проблемы, связанные с размерами в образовательных условиях, где нормой являются значительно большие группы, весьма полезными оказываются методы обучения в небольших группах или обучения, основанного на синдикатах. Конечно, будет некое оптимальное чис­ ло, делающее возможными осознанность и взаимодействие.

Есть два фактора, которые считаются важными в определении оп­ тимального размера группы. Первый настаивает на меньших количе­ ствах и необходимости участия и увлеченности. Это породит иденти­ фикацию с общими целями, а значит с группой. Второй свидетель­ ствует в пользу больших количеств и необходимости широкой базы опыта и знаний. Это поможет гарантировать более высокое количе­ ство и качество достижений. Кроме того, большие цифры могут быть желательны в силу того, что помогают учесть все законные интересы в таких группах, как комиссии или рабочие партии. Поэтому для лю­ бой конкретной группы ее оптимум будет выражаться в сбалансиро­ ванности этих факторов.

Но имеют ли размеры отношение к делу?

Возможен альтернативный взгляд на размеры групп. В соответ­ ствии с ним размеры группы не имеют значения, коль скоро имеется идентификация с общими целями. Такой взгляд совпадает с опреде­ лением группы, данным в последнем разделе: поскольку все члены воспринимают себя как группу, постольку существует группа. Это имеет значение для организаций. В двух словах, то «группа», извест­ ная как компания ХУ2, может считаться существующей в случае, ког­ да все члены организации принимают общие цели и идентифициру­ ют себя с ними. Следовательно, неважно, какого она размера — десят­ ки в ней людей, или сотни, или тысячи; главное, что организация может быть группой. То же самое относится к подразделениям орга­ низаций, например отделам или департаментам. Это единственная причина, по которой организации стараются добиться от всех служа­ щих понимания и приверженности их целям. Тренинг участвует в этом процессе через мероприятия по ориентированию и введению в

курс дела новых сотрудников. Все события тренинга, независимо от

их объявленной цели, воздействуют на процесс через влияние на ин­ дивидуальные установки и восприятие.

Итак, подводя итог, отметим, что группа может быть любого раз­ мера, коль скоро все ее члены воспринимают себя как группу. Решаю­ щим фактором в этом восприятии является принятие общих целей и идентификация себя с ними; кроме этого, важными факторами выс­ тупают осознание присутствия других членов и взаимодействие с ними. На самом деле, взаимодействие с окружающими способно по­ родить принятие и идентификацию. Ниже следует описание групп, данное на основе этого определения.

Оперативная динамика групп

Одна из теорий групповой динамики выделяет в работе группы две составляющие. Одна называется «содержанием» и касается цели или задачи группы. Она отвечает на вопрос, что группе хочется или необ­ ходимо сделать. Вторая называется «процессом» и показывает, как группа достигает своей цели или выполняет задачу.

Г р у п п о в ы е п р о ц е с с ы

Процесс в этом смысле не связан с техническими средствами или си­ стемой выполнения работы, как связан с ними производственный процесс, основанный на компьютерной системе. Значение термина то же, но в данном случае он обозначает средства, при помощи которых группа выполняет такие групповые задачи, как планирование и рас­ пределение работ, принятие решений и решение проблем. Другими словами, процесс здесь понимается так же, как в процессуальном кон­ сультировании. Однако так же, как это бывает при низком качестве продукции или информации в процессе управления, результат, полу­ ченный группой при выполнении задач, будет слабым, если на воору­ жение будут взяты низкокачественные приемы работы. Низкое каче­ ство производственного процесса приведет к выпуску автомобилей низкого же качества. Низкое качество процесса принятия решений

. приведет к низкому качеству решений.

Из этого должно быть ясно, что групповые процессы касаются специфики совместной работы и взаимодействия членов группы при

выполнении задач. Термин «групповая динамика» был введен Ле­ виным (Bennis, 1976; French, 1984) для описания этих процессов, поскольку оба они порождают и направляют энергию группы и от­ дельных ее членов. Однако большинство индивидов и следовательно большинство групп, большую часть времени направляют энергию и внимание на «содержательную» составляющую в своей работе за счет «процессуальной». Поэтому усилий, гарантирующих высокое каче­ ство выбранных процессов, прикладывается либо слишком мало, либо они не прикладываются вовсе, и большинство групп большую часть времени не достигают того качества результата, то есть «содержания», на которое они способны. Ниже рассматриваются отдельные важней­ шие процессуальные аспекты, к которым должна обратиться группа, чтобы гарантировать высокое качество работы.

П р о ц е с с у а л ь н ы е а с п е к т ы

• Участие. Речь идет о степени участия в процессе отдельных чле­ нов группы. В идеальном варианте степень участия будет соответ­ ствовать требованиям группы и удовлетворять индивида. Однако этого часто не происходит, и группы должны знать, кто участвует в работе, а кто нет. Важнее оказывается установить причины вы­ сокой или низкой степени участия и устранить все непродуктив­ ные причинные факторы.

• Коммуникация. Она часто является очевидным и легко распозна­ ваемым примером слабого процесса. Важным элементом является уровень и качество выслушивания при коллективной работе груп­ пы. Все ли сосредоточились на словах говорящего? Обращаются ли ораторы ко всей группе, вступая, таким образом, с ней в комму­ никацию, или фокусируют свои замечания лишь на меньшей ча­ сти ее членов? Родственной этому оказывается практика «побоч­ ных собраний». В этом случае подгруппы членов участвуют в от­ дельных дискуссиях. Выявлению слабых сторон группового про­ цесса могут серьезно помогать поиск и идентификация через такое поведение коммуникационных паттернов, существующих внутри группы.

• Обмен информацией. Содержание коммуникаций также являет­ ся важным аспектом группового процесса. Очевидно, что для эф­ фективной работы группы желателен свободный обмен информа-

Тренинг организационных изменений

цией. Информация, правда, слишком часто рассматривается как фактор власти, удерживается индивидами и не разделяется с дру­ гими членами группы.

• Лидерский стиль. Важно понимать, что лидерство присуще всем группам. В большинстве случаев будет иметься формальный ли­ дер, например менеджер рабочей группы или тренер обучающей­ ся группы. Там, где формального лидера нет, лидерство будет осу­ ществляться отдельными или всеми членами группы. Стиль, кото­ рый при этом будет избран, представляет собой важнейший про­ цессуальный аспект. Авторитарный стиль вряд ли создаст условия, необходимые для идентификации с группой (подтверждение см. в разделе главы 5, посвященном «решетке лидерства»). Считается, что более эффективные или более высококачественные групповые процессы развиваются при демократическом стиле и в случае, ког­ да допускается разделение лидерских полномочий.

• Влияние. Вопрос влияния является родственным лидерскому сти­ лю. Здесь возникают вопросы: кто влияет, почему и до какой сте­ пени. Процессы, отличающиеся низким качеством, позволяют вли­ ять тем, кто говорит больше, или громче, или раньше других. Вы­ сокое качество подразумевает, что влияние оказывается на рацио­ нальной основе, например теми, кто обладает опытом, или навы­ ками, или необходимой информацией.

• Принятие решений. Это важный аспект, который определяет ка­ чество группового процесса. Он тоже находится в тесной связи со стилем лидерства. Первое, что нужно уяснить, — насколько эффек­ тивна группа в определении вопросов, требующих решения. Часто бывает, что непродуктивные дискуссии и дебаты продолжаются, когда давно было можно или нужно достичь решения. Так проис­ ходит потому, что группы оказываются неискушенными в приме­ нении процессов принятия решений, и этим же объясняется вто­ рой момент. Он связан с «уклоняющимся поведением», которое часто развивается в группе при нежелании принимать трудные ре­ шения. Для группы не существует никакого единственно правиль­ ного способа принять решение. Он зависит от характера этого ре­ шения и особенно от последствий, которые оно будет иметь для членов группы.

• Чувства. Последним ключевым процессуальным аспектом являет­ ся отношение группы к чувствам ее членов. Во-первых, важно, на-

Глава 7. Теории групп и команд

сколько свободными в выражении своих чувств ощущают себя члены группы. Это относится как к положительным эмоциям, та­ ким как радость и гордость, так и к отрицательным — разочарова­ нию и гневу. Во-вторых, важно уметь справиться с конфликтом. Общеизвестно, что если два или более индивида работают вместе, то между ними наверняка возникнет конфликт, вызванный, напри­ мер, различием в целях, мнениях или приоритетах. Конфликт мо­ жет рассматриваться как негативная сила, которую нужно по­ давить. Это обычно приводит к неблагоприятным последствиям.

Инаоборот: конфликт можно рассматривать как позитивную силу,

аего открытое проявление и разрешение — как приводящие к бо­ лее высококачественным результатам. Продуктивное разрешение конфликта оказывается идеальным с точки зрения эффективности группового процесса.

Все вышеперечисленные аспекты оказывают решающее влияние на групповые процессы и, следовательно, на качество выполнения групповых задач. Эффективной является группа, которая осознает эти аспекты и сознательно управляет ими, чтобы гарантировать вы­ сокое качество процессов.

Процессуальные функции

Процессы, описанные в предыдущем списке, воспроизводят коллек­ тивное поведение отдельных членов группы в ходе совместной рабо­ ты. Эти варианты поведения служат двум раздельным, но родствен­ ным функциям. Каждая функция является жизненно важной для эф­ фективной работы группы. Групповые процессы могут различаться в зависимости от функции, которую они осуществляют. Есть функции, которые участвуют в выполнении работы группы, — функции, ориен­ тированные на задачу, и функции, которые создают, поддерживают и развивают групповое единство, — поддерживающие функции.

Ф у н к ц и и , о р и е н т и р о в а н н ы е н а задачу

Кфункциям, ориентированным на задачу, относятся следующие.

•Предоставление/поиск информации. Речь идет о разделении свя­ занной с задачей информации со всеми членами группы. Сюда так-

Тренинг организационных изменений

же относятся вопросы, задаваемые в поисках информации другим членам группы.

•Выдвижение предложений. Эти действия предполагают выдвиже­ ние предложений по таким вопросам, как планирование и поста­ новка задач, распределение работ, постановка целей и определение приоритетных направлений.

•Итоговые дискуссии. Такие дискуссии могут возникать на собра­ ниях группы в любой момент и вовсе не должны привязываться к концу собрания. Для достижения значимых выводов может быть полезным, чтобы члены группы через равные промежутки време­ ни подытоживали, к чему они пришли.

•Оценка. Чрезвычайно важно, чтобы мысли и предложения оцени­ вались с точки зрения их уместности. Перед тем как принять окон­ чательное решение, часто приходится рассмотреть целый ряд мне­ ний. Оценка относится к действиям, которые помогают осуще­ ствить эти функции.

•Указание направления. Этот пункт связан с обеспечением лидер­ ства в группе. В эффективно функционирующей группе подобные действия не являются исключительной прерогативой формально­ го лидера.

Эти действия вносят свой вклад в выполнение задач, поставлен­ ных перед группой. Однако группам также нужно, чтобы были сфор­ мированы прочные отношения, а их члены получали удовлетворение от своего членства. Поведение, способствующее этому, гарантирует сплоченность группы. Таковыми являются поддерживающие функ­ ции, описанные ниже.

П о д д е р ж и в а ю щ и е ф у н к ц и и

• Побуждение к участию. Приглашение других членов группы к вы­ ражению своих взглядов и мнений, подтверждение понимания и согласия, обращение к коллегам за помощью и поддержкой — все эти действия стимулируют участие и, следовательно, способству­ ют сплочению группы.

• Коммуникация/умение слушать. Быть хорошим слушателем, ни­ кого не перебивать и уделять внимание любому, кто выступает на собраниях группы, — все это проявления должной оценки каждого

Глава 7. Теории групп и команд

члена, позволяющие наладить прочные отношения. Такой же эф­ фект производит словесное обращение ко всем членам группы, а не только к отдельным индивидам.

•Снижение напряженности. Как указывалось ранее, конфликт — неизбежное явление в группах и может приводить к напряжению, особенно при принятии трудных решений. В такие моменты вы­ пускание пара при помощи легкого или забавного замечания мо­ жет снизить напряженность и помочь сохранить прочные отноше­ ния.

•Построение доверительных отношений. Это решающий аспект поддерживающих функций. Поведение, которое выказывает дове­ рие к группе и/или ее отдельным членам, поможет развиться дове­ рию как групповой норме. Это важная черта дружных и эффектив­ ных групп. Примерами доверительного поведения выступают при­ нятие чужих суждений, поручение задач, следование указаниям.

•Наблюдение за процессом. Последним примером поддерживаю­ щих функций является осознание, наблюдение и обеспечение об­ ратной связи по различным аспектам процесса. Часто эту функцию изначально осуществляет внешний фасилитатор, например про­ цессуальный консультант. Однако это важная функция, которая должна реализовываться на протяжении всей жизни группы так, чтобы процессуальные проблемы, угрожающие единству или вы­ полнению задачи, могли быть идентифицированы и разрешены.

П р и м е н е н и е к о н ц е п ц и й

Этот анализ процессуальных функций полезен по целому ряду при­ чин. Он показывает, что должно произойти в группах, чтобы они мог­ ли эффективно работать. Это не ограничивается периодами, когда группа работает как единое целое, например на собраниях группы. То же самое справедливо и в случае, когда члены.группы работают в оди­ ночку, парами или подгруппами, выполняя задачи, которые являют­ ся частью общей работы группы. В таком контексте могут и должны осуществляться многие функции. Это соображение оказывается осо­ бенно важным, когда мы рассматриваем всю организацию как груп­ пу. Анализ в этих условиях по-прежнему остается уместным. Он обес­ печивает полезное описание желательного подхода к управлению организациями, а также схему диагностики возможных причин пло-

Тренинг организационных изменений

хого функционирования. Кроме того, анализ показывает нам, что чле­ ны эффективной группы одновременно способны и настроены на выполнение всех требуемых функций.

Очевидно, что от одного индивида никто не потребует демонстра­ ции поведения, охватывающего все поддерживающие и все ориенти­ рованные на задачу функции. Индивидуальные различия в характе­ ре, темпераменте, опыте и навыках приводят к естественным разли­ чиям в предпочтении того или иного поведения и, следовательно, во вкладе с точки зрения процессуальных функций. Важно, чтобы через личный вклад каждого члена группы осуществлялись все функции. Недостаточный вклад в важные сферы, особенно в поддерживающие функции, часто становится причиной неэффективной работы групп. Процессуальный консультант, роль которого обсуждалась в главе 5, не­ редко может помочь выявить и преодолеть подобные недостатки. Это­ му, в свою очередь, могут способствовать учет и анализ индивидуаль­ ного вклада при помощи схемы, представленной на рис. 7.1.

Признаки эффективных групп

Итак, изложение теории групп дает нам некоторые полезные указа­ ния по поводу особенностей, которые отличают эффективные груп­ пы, а значит признаков, которые нужно развить, чтобы добиться мак­ симальной эффективности. Во-первых, эффективные группы осозна­ ют собственный групповой процесс и обращают на него внимание. Это требует постоянного мониторинга и обзора, которые приводят к улучшению взятых на вооружение процессов. Во-вторых, в рамках обзора процесса они гарантируют осуществление как ориентирован­ ных на задачу, так и поддерживающих функций. В-третьих, и это са­ мое главное, среди членов эффективных групп есть индивиды, кото­ рые имеют навыки работы в группе и способны развить их в других членах. Это является конечной целью ПК.

В а ж н е й ш и е п р и з н а к и

Важнейшие процессуальные аспекты, установленные ранее, проявля­ ются особым образом. Предлагаемый список описывает признаки эффективных групп с точки зрения этих процессуальных аспектов.

Глава 7. Теории групп и команд

Члены группы

Д е й с т в и я, направленные на в ы п о л ­ нение задачи

Лицо, предоставляющее информацию/ мнение

Лицо, собирающее информацию/ мнения

Инициатор/Лицо, выступающее с предложением

Лицо, дающее указания/Организатор

Лицо, подводящее итоги

Координатор

Лицо, диагностирующее проблемы, связанные с задачей

Лицо, производящее оценку

Поддерживающие действия

Лицо, побуждающее к участию

Лицо, обеспечивающее гармонию/ компромиссы

Лицо, снижающее напряженность

Лицо, помогающее в коммуникации

Лицо, оценивающее эмоциональную атмосферу

Лицо, наблюдающее за процессом

Постановщик стандартов

Активный слушатель

Лицо, создающее доверительные отношения

Лицо, занимающееся решением межличностных проблем

Тренинг организационных изменений

•Цели. Они абсолютно ясны всем членам группы и в значительной степени разделяются ими, то есть с ними согласны и их поддержи­ вают все члены группы.

•Коммуникация. Она эффективна и включает в себя как чувства, так и содержательные моменты, например информацию, связан­ ную с задачей.

•Лидерство. Оно не принадлежит формальному лидеру, а широко разделяется и осуществляется всеми членами группы. Группа при­ держивается участвующего стиля, соответствующего ориентации 9,9 Блейка и Моутона (см. главу 5).

•Влияние. Влияние в группе смещается на рациональной основе, такой как информация или компетентность.

•Конфликт. Конфликт рассматривается как естественное след­ ствие увлеченности делом. Отсутствие конфликта породит трево­ гу, поскольку будет означать недостаточную степень участия. Кон­ фликт открыто выражается и разрешается, он рассматривается как позитивный источник более высококачественных решений.

•Принятие решений. В целом решения принимаются на основе от­ крытых дебатов, хотя процессы корректируются в соответствии с характером решения и его последствиями или важностью для чле­ нов группы. Если обратиться за примером к тренингу, то большин­ ство участников примут как должное то, что тренер в одиночку принимает решение отложить перерыв на 15 минут. Впрочем, они совсем иначе отнесутся к решению продлить занятие на 2 часа!

•Межличностные отношения. Подчеркивается их важность для группового единства. Каждый отдельный член группы одинаково ценен своим уникальным вкладом в общее дело.

•Мониторинг и обзор. Групповая работа и процессы подвергаются непрерывному мониторингу и регулярному обзору. Оценка эф­ фективности является показателем работы группы.

Этот список признаков годится для любой группы. Это может быть обучающаяся группа, рабочая команда, команда управления или вся организация. Он обеспечивает основу для выявления слабых мест в работоспособности группы. При повышении эффективности целью будет создание перечисленных признаков в рассматриваемой груп­ пе. На организационном уровне можно утверждать, что ОР в целом и такие программы, как «решетка лидерства», считают эти признаки

своей конечной целью, поскольку представляют способы управления и работы, которые облегчают обучение и эффективное управление из­ менениями.

Из этого утверждения естественным образом вытекает вопрос: как развить эти признаки? Кое-какие ответы подсказывают три методи­ ки, которые обсуждались в главе 5, другие же соображения более де­ тально рассматриваются в двух следующих главах. К этому вопросу имеют отношение дальнейшая теория групп и пути развития групп.

Модель развития групп

Эта модель развития групп основана на взглядах Такмена (РйЬеаих, 1978), который предположил, что группы в своем развитии проходят пять стадий:

—формирование;

—штурм;

—нормализация;

—выполнение;

—окончание.

Обычно фокусируются на первых четырех стадиях, так как послед­ няя имеет отношение лишь к группам с ограниченным сроком жизни. В организациях такими группами становятся проектные команды, рабочие партии, руководящие комитеты и тому подобные коллекти­ вы, которые с определенной целью собираются и распускаются по ее достижении. Большинство групп в рабочих организациях работают на постоянной основе и продолжают существовать, хотя их состав может меняться, например в команде управления или отдельной секции де­ партамента.

Прохождение четырех стадий развития Такмена может быть с пользой разделено на этапы в соответствии с влиянием этих стадий на описанные выше функции поддержания и функции, ориентирован­ ные на задачу (см. рис. 7.2).

Ф о р м и р о в а н и е

На стадии формирования, когда группа впервые собирается, ее члены сильно зависят от некоего «другого» лица, обычно формального лиде-

Рис. 7.2. Модель группового развития

ра, в обеспечении структуры их отношений между собой. Этот про­ цесс включает выработку программы и установление основных пра­ вил поведения. С точки зрения задачи необходимо прояснить цели, уточнить вопросы, которые следует принять во внимание, и обеспе­ чить понимание сути работы. В общем, здесь налицо потребность в ориентации. Проблемами, которые занимают членов группы на дан­ ной стадии, являются, таким образом, вопросы «что», «почему» и «как».

Ш т у р м

Вторая стадия, штурм, наступает по ходу постепенного получения ответов на эти первоначальные вопросы. С точки зрения поддержи­ вающих функций здесь наверняка будет много конфликтов. Большая часть их связана с тем, что официальная власть должна выверить огра­ ничения, отсортировать приемлемые и работоспособные структуры

Глава 7. Теории групп и команд

«неофициальной иерархии», сложившиеся среди лиц, обладающих равным официальным статусом, а также примирить различные взгля­ ды на основные правила поведения. Функции, ориентированные на задачу, связаны с определением, кто чем занят, какие будут поощре­ ния и исходя из каких критериев они будут назначаться. Другими сло­ вами, на этой стадии нужно организоваться, чтобы справиться с рабо­ той, которая предстоит группе. Внимание сосредоточено на лидерстве и власти в группе.

Здесь стоит подчеркнуть, что фактическая работа может оказать­ ся выполненной и обычно выполняется на протяжении всех четырех стадий. Задания берутся и выполняются даже на первых двух стади­ ях. Эта деятельность наверняка будет сравнительно неэффективной, но работа делается.

Н о р м а л и з а ц и я

Третья стадия, нормализация, знаменует собой начало наиболее про­ дуктивной работы. С точки зрения поддержания первоначальные кон­ фликты уже разрешены и то же самое открыто сделано с новыми проб­ лемами. На этой стадии группа добилась идентичности, которая от­ личает ее от других групп для ее членов, а также присутствует ощуще­ ние единства. Теперь группа достигла сплоченности. С точки зрения функций, ориентированных на задачу, налицо широкий обмен и раз­ деление друг с другом идей и информации наряду с обоюдным анали­ зом мнений и решений по поводу действий. Это характеризуется вы­ сокой интенсивностью потока информации. Обе функции включают в себя поведение, связанное с предоставлением и получением обрат­ ной связи. На этой стадии группа наверняка будет адекватно осуще­ ствлять как поддерживающие функции, так и функции, ориентиро­ ванные на задачу, описанные выше.

В ы п о л н е н и е

От третьей стадии группа естественным образом и с минимальными усилиями перейдет к выполнению. На этой стадии существует значи­ тельное доверие всех членов группы друг к другу, что выражается в усиленном использовании отдельных работников, пар и подгрупп, которые работают на достижение общего результата. Кроме того, чле­ ны группы будут чрезвычайно привержены общему делу, и в группе

будет поддерживаться экспериментирование. Для этого характерна высокая степень взаимозависимости внутренних групповых отноше­ ний. С точки зрения задачи круг работ оказывается хорошо опреде­ ленным, развита функциональная компетентность, а сотрудничество является нормой. Группа обнаруживает высокую эффективность в решении проблем и, таким образом, способна справиться с любым необходимым изменением. В целом в группе и среди ее членов при­ сутствует выраженная ориентация как на решение задачи, так и на человеческий фактор. Весьма вероятно, что на данной стадии группа продемонстрирует черты эффективной группы, перечисленные вы­ ше, — или же, если посмотреть под другим углом зрения, то группа, чтобы стать эффективной, должна достичь стадии выполнения.

Н е к о т о р ы е в а ж н ы е ф а к т о р ы

Существует ряд факторов, которые нужно понять в связи с прохож­ дением перечисленных стадий. Во-первых, для этих стадий обязатель­ на последовательность. Это означает, что, например, третья стадия не может быть достигнута без прохождения первой и второй. Во-вторых, прохождение через стадии не является автоматическим или неизбеж­ ным. Группы могут оставаться и часто остаются на первой или второй стадии и никогда не развиваются до третьей или четвертой. В-треть­ их, поскольку стадии отличаются последовательностью и потому ограничены во времени, невозможно установить общие временные рамки. Переход от первой стадии к четвертой может занять у группы часы, дни, недели или даже месяцы и годы; она же может навсегда за­ стрять на второй стадии. В-четвертых, когда бы какой-нибудь член группы ни покинул ее и ни был замещен новым работником, это всег­ да будет уже новая группа по определению. Таким образом, она воз­ вращается в своем развитии на первую стадию.

В широком смысле группа нуждается в членах, искушенных с точ­ ки зрения понимания и использования групповой динамики, чтобы перейти к четвертой стадии. Это часто может создавать почву для договора о ПК, хотя нельзя сказать, что участие специалиста по ПК во всех случаях является необходимым условием. Тренеры по управ­ лению изменениями используют эту теорию развития групп многи­ ми другими способами, которые будут рассмотрены в последующих главах. Существуют еще две теоретические основы групповой дина­ мики, имеющие отношение к практическому тренингу.

Глава 7. Теории групп и команд

Альтернативная теория групп

При изучении факторов, делающих группу эффективной, одна из этих теорий фокусируется на потребностях индивидов. Под этим понима­ ется простое предположение, что группы будут эффективны постоль­ ку, поскольку они удовлетворяют потребности отдельных членов. Эта идея не противоречит уже рассмотренным теориям. Индивиды скорее будут привержены той группе, которая удовлетворяет их личные по­ требности, чем той, которая их не удовлетворяет. Они также будут идентифицировать себя с такой группой. Такие идентификация и приверженность приведут к сплоченности группы, что, в свою оче­ редь, приведет к эффективности. Действительно, сплоченную группу можно определить как ту, в которой отдельные индивиды довольны и хотят в ней остаться. Это условие становится более вероятным, ког­ да в группе учитываются индивидуальные запросы.

И н д и в и д у а л ь н ы е п о т р е б н о с т и

Есть три типа потребностей, которые индивиды стремятся удовлет­ ворить через свое членство в группе.

•Принадлежность, или аффилиация. Выражаются в потребности быть включенным, что означает ощущение себя ценной частицей группы.

•Власть, или влияние. Потребность ощутить возможность своего влияния на направление деятельности и решения группы, которая выражается через потребность в контроле.

•Расположение, или любовь. Выражается через потребность в рас­ положении, что означает способность как выражать и сообщать, так и воспринимать расположение к себе других членов группы.

Нет нужды говорить, что индивиды будут отличаться друг от дру­ га в значении, которое они придают той или иной потребности. На­ пример, некоторым индивидам будет больше нужен контроль, тогда как другим — расположение. Важно, чтобы группа позволяла каждо­ му своему члену в достаточной степени удовлетворять свои нужды.

Наверное, очевидно, что группы, которые достигают этого, с боль­ шей вероятностью продемонстрируют и перечисленные выше призна­ ки эффективности.

Тренинг организационных изменений

Теория эффективных команд

Все, что было описано до сих пор, может быть отнесено на счет команд

врабочих организациях. Эффективная команда будет эффективной группой и наоборот. Последней теорией, которую я хочу рассмотреть

вэтой главе, является та, которая специально посвящена рабочим командам, в особенности командам управления. Теория была раз­ работана Белбином (Ве1Ып 1981), британским исследователем, кото­ рый много лет был ведущим специалистом по вопросам тренинга и развития.

С у щ н о с т ь т е о р и и

Основные положения данной теории не отличаются от идей, описан­ ных выше. Во-первых, для эффективности команд необходимо вы­ полнение определенных функций. Во-вторых, эти функции должны осуществляться членами команды, выполняющими в команде отве­ денные им дополнительные роли. В-третьих, индивиды будут есте­ ственным образом брать на себя отдельные роли, руководствуясь при­ чинами личного характера и способностями.

Белбин выделяет восемь возможных командных ролей, основан­ ных на многообразии типов личности. Их краткое описание дано на рис. 7.3.

Оценка какой-либо предпочитаемой или естественной командной роли отдельного индивида осуществляется одним из двух способов. Точная оценка производится с помощью инструментов оценки лич­ ности (здесь хорошо себя зарекомендовали 16 РР Кэттелла и ОР(2 Сэйвилла и Холдсворта), а также при помощи оценки интеллекта, обычно с использованием СТА Уотсона-Глейзера. Вторым средством являются оценка себя и оценка, данная другими, что вычисляется при помощи компьютерной программы.

Главной посылкой теории Белбина является то, что эффективная команда должна быть сбалансированной с точки зрения ролей, кото­ рые исполняют ее члены. По сути дела, команде для выполнения всех необходимых функций нужны все перечисленные роли. При этом есть одно исключение. Эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба. Это связано с тем, что эти роли накладываются одна на другую. Кроме того, эффективной команде по