Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

Тренинг организационных изменений

ОР, в известной степени оно, наверное, оказывается необходимым во всех программах ОР. Поэтому практики должны хорошо разбираться в ПК и уметь применять его на деле. Почему это так, будет Ясно из данного раздела.

О п и с а н и е п р о ц е с с у а л ь н о г о к о н с у л ь т и р о в а н и я

Мое описание ПК предполагает, что оно используется в программе ОР в качестве главной методики. Вначале полезно сравнить ПК с дру­ гими формами консультирования. Двумя самыми распространенны­ ми являются те, что имеют место между врачом и пациентом и между адвокатом и клиентом. В обоих этих случаях имеются две значимые черты, которые характеризуют отношения. Во-первых, лицо, с кото­ рым консультируются, является экспертом, от которого ждут реше­ ний. Во-вторых, и как следствие этого, имеется серьезная зависимость клиента от консультанта, то есть клиент ожидает от эксперта рекомен­ даций к действию и, как правило, следует полученному совету. Мож­ но сказать, что в этих отношениях присутствует и третья значитель­ ная черта: ни эксперт (адвокат или врач), ни клиент (пациент или тя­ жущаяся сторона) не хотят и не ждут уменьшения зависимости по ходу выполнения договоренности о консультировании. Окончание договора будет сопровождаться успехом или провалом решения, ко­ торое предложит эксперт. Такие же отношения существуют в органи­ зационном консультировании. К примеру, в маркетинге, рекламном деле, производстве или финансовой сфере субъектами или техниче­ скими консультантами часто заключаются договоры, которые пред­ полагают экспертные решения для зависимого клиента. В противопо­ ложность этому ПК не связано с экспертными рекомендациями или решениями. Оно скорее предусматривает помощь клиентам в разви­ тии их способности к диагностике и решению их собственных про­ блем. «Клиентом» в этом смысле может быть организация, рабочая группа, команда или индивид. Однако в каждом случае в силу того, что организации являются живыми системами, клиент наверняка бу­ дет частью большего целого, и потому здесь принято говорить о «си­ стеме-клиенте».

ПК в таком случае связано с развитием способностей системы-кли­ ента и, следовательно, снижением зависимости от консультанта. Это обязательно вовлечет клиентов в учебный процесс и, таким образом, потребует от них принятия решений по поводу собственных действий.

Глава 5. Три главные методики ОР

Поэтому процессуальный консультант вряд ли будет обеспечивать ре­ шения. Все эти мысли прекрасно суммированы в следующем опреде­ лении ПК, которые впервые предложил Шайн (Schein, 1969):

Процессуальное консультирование — это комплекс мероприя­ тий, организованных консультантом, которые помогают кли­ енту воспринять, понять и отреагировать на процессы, проис­ ходящие в окружении клиента.

П о л о ж е н и я П К

Определение опирается на теоретическую основу, которая содержит некоторые имплицитные положения. Следующий перечень разъясня­ ет эти положения и делает их эксплицитными.

• Менеджеры, занятые в рабочих организациях, не всегда знают, что именно является неправильным и проблематичным, и, следова­ тельно, не знают, какого рода помощь им нужна.

• Организации способны быть более эффективными и в целом отли­ чаются конструктивным настроем на улучшение.

• Внешние консультанты не могут знать или понимать организаци­ онную культуру и не знают, что именно окажется благоприятным; поэтому они должны сотрудничать с теми, кто в этом разбирается.

• Ответственность за действия и принятие решений возлагается на клиентов. С последствиями своих решений им самим придется жить.

• Роль процессуального консультанта сводится к передаче клиенту эффективных диагностических и процессуальных навыков.

Последний пункт списка подчеркивает, что консультанту отводит­ ся роль лица, ответственного за тренинг и развитие, то есть за разви­ тие навыков клиента. Обычно это достигается не через прямой тре­ нинг, а через фасилитацию, но это же высвечивает солидную теоре­ тическую основу для специалистов УЛР и РЛР, обеспечивающих ПК в организациях.- В зависимости от размеров организации соображе­ ния, касающиеся «внешних» консультантов, часто все-таки удается использовать даже там, где такие специалисты являются служащими организации. Опыт и исследования показывают, что специалисты УЛ Р/РЛ Р на деле часто выступают в роли процессуальных консуль-

тантов по отношению к своим организациям, и эта роль иногда отли­ чается признаками, характерными для роли «агента изменений», свойственной профессионалам тренинга.

ПК на п р а к т и к е

При рассмотрении составляющих ПК на практике первым шагом бу­ дет определение «процесса». Это просто один из человеческих процес­ сов в пределах организации. Примерный список подобных процессов выглядит так:

—коммуникации;

—принятие решений;

—решение проблем;

—межгрупповая кооперация;

—лидерство;

—межличностные отношения.

Такие же вопросы становятся фокусом внимания ПК. Это не оз­ начает, что нужно сбрасывать со счетов важность таких функций и процессов в организации, как производство, маркетинг или бухгал­ терское дело. Каждая функция будет иметь свои собственные техни­ ческие процессы, которые, конечно, играют решающую роль в опре­ делении организационной эффективности. Кроме этого, здесь стоит, возможно, отметить, что ПК не подразумевает какой-либо критики других форм консультирования, например экспертного решения. Последнее может оказаться абсолютно благоприятным, когда речь идет о технических процессах. Однако важно понимать, что челове­ ческие процессы в организации связывают все прочие функции и про­ цессы и что эффективность всех других функций и процессов зави­ сит от человеческих процессов. Технические процессы, которые име­ ют место, например, в производстве, не могут протекать наилучшим образом без должного лидерства и межличностных отношений. Точ­ но так же и разного рода польза, приносимая продажами и бухгалтер­ скими расчетами, не может быть эффективно скоординирована без четкой коммуникации и принятия решений.

Следует ясно сознавать, что индивиды, выступающие в роли про­ цессуальных консультантов, должны хорошо разбираться в психоло­ гических и социологических теориях, объясняющих эти человеческие процессы. Кроме того, они должны быть искушенными в наблюдении

Глава 5. Три главные методики ОР

за процессом и его анализе (тема, которая будет рассмотрена далее в этой книге). Здесь опять становится очевидной уместность в ПК ус­ луг, предоставляемых специалистами УЛР/РЛР. Нет никакой другой организационной функции, от которой можно было бы реально ожи­ дать подобной экспертизы.

Сосредоточиваясь на человеческих процессах, мероприятия ПК распределяются, главным образом, по двум разделам: диагностика и вмешательство. Это широкое разграничение полезнее, однако, в каче­ стве теоретического обрамления и руководства к действию, чем опи­ сания реальности, поскольку диагностика сама по себе является фор­ мой вмешательства в систему-клиента, а любое вмешательство будет поставлять новые данные и этим приводить к дальнейшей диагности­ ке. Таким образом, при том, что диагностика первоначально связана со сбором данных, а вмешательство — с осуществлением изменения, каждый комплекс мероприятий будет иметь последствия для другого.

Большинство программ ПК состоит из ряда узнаваемых стадий, объединенных общими названиями «диагностика» и «вмешатель­ ство». Шайн предлагает следующий перечень: установление контак­ та, выбор места и метода, сбор данных, вмешательство, оценка, растор­ жение договора.

• Установление контакта. Эта первая стадия наступает, когда кли­ ент и консультант впервые встречаются, чтобы обсудить возмож­ ный проект. Обращение к проекту может происходить по разным причинам, но обычно требует, чтобы менеджер ощутил прочув­ ствованную потребность или проблему. В центре внимания на этой стадии находится становление и согласование официального и психологического контакта. Первый касается практических вопро­ сов — временных рамок, расписания консультационных дней, рас­ ценок и т. д. Последний касается ролей, требований, доли участия.

• Выбор места и метода. Эта стадия связана с согласованием фоку­ са работы, в который может помещаться, например, индивидуаль­ ный менеджер, команда менеджеров, рабочая группа, целый отдел, и методики, которые могут представлять собой, например, инди­ видуальные или групповые интервью, наблюдение. Главным при­ менением метода, который был согласован в рамках этой стадии, является диагностика.

• Сбор данных. На этой стадии в центре внимания находится при­ менение согласованного диагностического метода, обеспечиваю-

Тренинг организационных изменений

щее сбор и анализ данных. В этом, конечно, должны активно уча­ ствовать не только консультант, но и те, кто находится в системеклиенте, определенной как окружающая обстановка.

• Вмешательство. Стадия сбора данных повысит способность си­ стемы-клиента диагностировать процессуальные проблемы через свое активное участие. Однако эта стадия первоначально связана

сдеятельностью консультанта. Ее цель — осуществить изменения

впроцессах системы-клиента и через это улучшить способность последней самостоятельно справляться с процессуальными про­ блемами. Для этого имеется ряд возможностей: рабочие семинары по выработке программы, сессии по идентификации проблем, ин­ структаж, занятия по командному строительству, предложения по структуре или системам и индивидуальное консультирование.

•Оценка. Как следует из названия, эта стадия связана с подсчетом приобретений. Природа ПК такова, что в фокусе внимания оказы­ вается клиент или система-клиент, а также изменение ценностей и навыков в управлении человеческим процессом.

•Расторжение договора. Эта последняя стадия естественным обра­ зом вытекает из предшествующей. Когда будут развиты способно­ сти клиента, его зависимость от консультанта снизится и также снизится доля участия консультанта. Эту стадию часто бывает трудно распознать и осуществить.

Общая цель и первейшее дело ПК — помочь группам людей в ра­ бочих организациях наладить более эффективное взаимодействие. Поэтому в центр внимания соответствующей психологической тео­ рии помещается динамика групп. Применение этой теории включает в себя ПК, но также в более широком смысле относится к управлению изменением, поскольку в фокусе последнего часто оказывается рабо­ чая группа, представленная каким-либо подразделением, отделом или секцией. Произвести изменение в динамике группы людей — еще одна задача, находящаяся в центре внимания практиков тренинга. Эти во­ просы рассматриваются в главе 7.

л е н и й не б ы л о выбора в п о л ь з о в а н и и ими. П о д р а з д е л е н и я в о з м у щ а л и с ь с в о е й н е с в о б о д о й в п р и о б р е т е н и и э т и х у с л у г о т д р у г и х п р о в а й д е р о в ,

д о с т а в л е н и и своих у с л у г . О д н о й т а к о й у с л у г о й была, например, з а н е с е н ­

п о з в о л и т ь им п р и о б р е т а т ь о п р е д е л е н н ы е ф и н а н с о в ы е у с л у г и у л ю б ы х

н и з о в а н ы « и н ф о р м а ц и о н н ы е д н и » . П о с л е д н и е ф а к т и ч е с к и з а н и м а л и

Тренинг организационных изменений

р а з н о в и д н о с т ь с о б р а н и я , п о с в я щ е н н о г о и д е н т и ф и к а ц и и п р о б л е м . Весь п е р с о н а л п о с е т и л с е р и ю с е с с и й , з а н и м а в ш и х п о л н ы й р а б о ч и й д е н ь и п р о в о д и в ш и х с я п о д п р е д с е д а т е л ь с т в о м ф и н а н с о в о г о д и р е к т о р а ; я ж е с о в м е с т н о с з а м е с т и т е л е м д и р е к т о р а с п о с о б с т в о в а л их п р о в е д е н и ю .

н е н и я м , к о т о р ы е д о л ж н ы б ы л и п р о и з о й т и в с е к ц и и д л я п р е о д о л е н и я г р я д у щ и х п р о б л е м . В э т и х п р о е к т н ы х г р у п п а х у ч а с т в о в а л и с о т р у д н и к и со всех у р о в н е й с е к ц и и , а их работа к о о р д и н и р о в а л а с ь р у к о в о д я щ и м коми ­

ными п о д р а з д е л е н и я м и .

Рис. 5.3. Подготовительная работа для персонала корпоративного финансового отдела

Глава 5. Три главные методики ОР

Разбор случая 3 \

ОР НА ПРАКТИКЕ — КОМАНДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕПАРТАМЕНТА

Я д р о команды р у к о в о д и т е л е й д е п а р т а м е н т а о с т а в а л о с ь неизменным на п р о т я ж е н и и ряда л е т , х о т я недавно одна с о т р у д н и ц а з а н я л а в нем б о л е е в ы с о к и й п о с т : она б ы л а назначена з а м е с т и т е л е м главы д е п а р т а м е н т а , а

д е п а р т а м е н т а б ы л а у д о в л е т в о р и т е л ь н о й п о всем к л ю ч е в ы м п о к а з а т е л я м . Когда глава д е п а р т а м е н т а о б р а т и л с я ко мне за помощью, я вызвался п о ­

выводу, я п р е д л о ж и л им о б с у д и т ь , ч т о могло и л и д о л ж н о б ы л о быть с д е ­

л о с ь , мне б о л ь ш е нечего б ы л о д е л а т ь . Окончанием д и с к у с с и и (в котором я не у ч а с т в о в а л ) о т о м , как п о с т у п и т ь с п р о б л е м о й , с т а л о о б я з а т е л ь с т в о

Этот пример показывает ПК в действие. Мое присутствие на со­ брании изначально преследовало диагностические цели, — как и во­ просы, которые я задавал. Однако эти действия сами по себе оказались достаточным вмешательством, чтобы произвести изменение в систе­ ме-клиенте. Ценности открытости и честности в противостоянии про-

Тренинг организационных изменений

цессуальным проблемам, наряду с необходимыми навыками, были развиты в команде достаточно, чтобы она не нуждалась в дальнейшей помощи. Возможно, что наш договор был одним из самых коротких за всю историю моей работы. Последние две стадии ПК, оценка и ра­ сторжение договора, были пройдены в конце собрания, и мое участие подошло к концу. Я был и продолжаю быть уверенным, что команда, в конечном счете, примет своего нового члена и разработает новые, более благоприятные нормы поведения. Это, в свою очередь, приве­ дет к устойчивому эффективному функционированию департамента.

Резюме

Три методики, описанные, в данной главе, иллюстрируют сущность ОР на практике. Они также демонстрируют широкий круг возможных подходов и пригодность в качестве консультантов по ОР практиков УЛР/РЛР. Одним из примеров такой консультативной роли являет­ ся работа с группами. Она может иметь две сферы применения: руко­ водство официальными группами развития, во-первых, и занятия по командному развитию — во-вторых. Каждое из этих приложений мы рассмотрим в главах 7 и 9. Теперь мы перейдем к рассмотрению «обу­ чающейся организации».

с " 4

J g - - , n , ™ ' w w , M — О Б У Ч А Ю Щ А Я С Я

ОРГАНИЗАЦИЯ

Термин «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. По ряду причин он представляет особенный интерес для этой книги. Во-первых, потому, что развитие и примене­ ние этого понятия происходит в ответ на проблему непрерывного из­ менения и потребности в эффективном управлении изменением (Moss-Jones, 1994). Во-вторых, потому, что в нем представлена по­ зднейшая формулировка как целей, так и средств организационного развития. Наконец, потому, что, как видно из термина, это понятие особенно касается и представляет интерес для практиков УЛР. Если подвести итог, то использование данного понятия является законным вкладом специалистов по развитию в управление изменением через фасилитацию организационного развития.

Предыстория

Понятие обучающейся организации нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно по-прежнему остается сравнительно новой идеей и, будучи таковой, оспаривается конкурирующими формули­ ровками и непрекращающимися дебатами. Чтобы понять смысл это­ го понятия, полезно начать с установления его теоретических корней и факторов, оказавших на него влияние.

Есть основания выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на от­ крытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусиро­ ванию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления (Senge, 1991). Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном (Bateson, 1972). Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изме­ няет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Ниже в этой главе мы будем рассматривать более недавнюю форму­ лировку обучения по типу двойной петли. Третьим фактором являет­ ся комплекс идей, предполагающих связи между УЛР, стратегиче­ ским управлением и успехом организации. Этим предполагается, что развитие и эксплуатация основных умений через индивидуальное и организационное обучение являются ключевыми факторами в дости­ жении конкурентного преимущества (Fredericks and Stewart, 1996).

Определения

Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, кото­ рое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было пред­ ложено Педлером и его коллегами (Pedleг еЬ а!., 1991) и возникло как результат их исследования обучающейся компании. Это определение звучит так:

Обучающейся является компания, которая фасилитирует обу­ чение всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации.

Использование в этом определении слова «компания» характерно для Педлера и его коллег. Однако здесь не имелись в виду только орга­ низации, извлекающие прибыль, и не исключались общественные и благотворительные организации. Употребление понятия «компания» вместо «организация» призвано подчеркнуть коллективизм и един-

ство как желательные признаки рабочих организаций. Другими сло­ вами, оно отражает взгляд на организации как входящие в состав люд­ ских социальных систем, которые служат общим интересам через сов­ местные усилия. Таким образом, термин согласуется с идеями, заклю­ ченными в социотехническом анализе, и с ценностями организацион­ ного развития.

Очевидно и то, что в этом определении сделан акцент на индиви­ дуальном обучении как признаке обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это непрерывный процесс, а не серии не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с тра­ диционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организа­ циях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной-единственной структуры связей, или парадигмы, и которая способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фун­ даментальными изменениями является ключевым признаком обуча­ ющейся организации. Фактором, который не упоминается и, следова­ тельно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако основания, по которым следует держаться идей обуча­ ющейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показы­ вает важность нашего третьего фактора.

Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенджа (Senge, 1990). Работа Сенджа оказала большое влия­ ние на последнюю теорию организации и менеджмента, а в современ­ ной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обуча­ ющейся он называет организацию, где:

Люди постоянно расширяют свою способность порождать ре­ зультаты, которых они действительно желают; где воспиты­ ваются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свобо­ ден в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе.

Между этим определением и определением обучающейся компа­ нии есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном ин­ дивидуальном обучении, хотя Сендж прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность

достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя опятьтаки Сендж говорит об этом более открыто. Определение Сенджа бо­ лее прямо, хотя все еще имплицитно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сендж пишет в сво­ ей работе по системному мышлению. Эту идею мы рассмотрим в на­ стоящей главе позднее.

Можно было бы рассмотреть и многие другие определения. Но я, с учетом наших целей, считаю только одно из них заслуживающим упоминания. Оно было предложено Гарвином (Garvin, 1993) и также оказывается одним из тех, которые получили хождение в теориях ме­ неджмента и работах на эту тему:

Обучающейся является организация, которая обладает навы­ ками создания, приобретения и передачи знаний, а также моди­ фикации своего поведения, отражающей новые знания и идеи.

Это определение представляет интерес по ряду причин. Во-пер­ вых, оно фокусируется на «поведении» и потому согласуется с общей аргументацией этой книги. Организационное обучение связано с из­ менением организационного поведения. Во-вторых, оно гласит, что организации обладают навыками, важнейшим из которых является обучение. Это созвучно популярной идее основной компетентности и конкурентного преимущества. В-третьих, оно фокусируется на «пе­ редаче знаний». Это одна из ключевых проблем в понятиях, окружа­ ющих обучающуюся организацию, особенно с точки зрения преоб­ разования индивидуального обучения в организационное. Наконец, употребление таких понятий, как «навыки», «знание» и «модифика­ ция поведения», указывает на язык, характерный для практики УЛР. Таким образом, определение Гарвина (наверное, более явно, чем про­ чие) относит данную концепцию к сфере ведения практиков УЛР.

Признаки обучающихся организаций

Приведенные выше определения показывают, чем могла бы оказать­ ся обучающаяся организация на практике. Они подсказывают неко­ торые возможные признаки. При этом они задают цель, к которой нужно стремиться, чтобы стать обучающейся организацией, и эталон,

по которому можно оценивать текущую организационную деятель­ ность. Однако они носят чрезвычайно обобщенный характер, и при­ менение одних только определений окажется очень затруднительным. Как утверждают Кэмпбелл и Кейрнс (Campbell and Cairns, 1994), со­ здание обучающейся организации требует позитивного управления, которое, в свою очередь, требует мерила для оценки, планирования и мониторинга прогресса. Поэтому нужно дать определения в специфи­ ческих характеристиках, которые в доступных измерению понятиях описывают сущность обучающейся организации. В этом разделе бу­ дут высказаны некоторые идеи по поводу таких признаков, которые, в свою очередь, смогут сформировать основу для доступных измере­ нию дескрипторов.

О б щ и е п р и з н а к и

На мой взгляд, существуют четыре общих признака обучающейся организации (Stewart, 1994а). Первым является организация, «насе­ ленная» индивидами, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. Вряд ли можно отнести это ко всем членам организации. Но столь же нелегко определить, сколько (или какой процент) членов организации должны обнаруживать подобные каче­ ства. Достаточно сказать, что эта особенность должна присутствовать. Методы и подходы к индивидуальному развитию, описанные в дан­ ной книге позднее, могут помочь соблюсти это первое условие.

Вторым признаком является существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относит­ ся к обеспечению и фасилитации обучения групп и команд. С разви­ тием этого признака связаны многие вмешательства, основанные на ОР, которые были описаны в предыдущих главах и будут описывать­ ся в последующих, посвященных командам и развитию команд. Этот признак также выделял Сендж (Senge, 1990).

Однако для построения обучающейся организации мало индиви­ дуального и группового, или командного, обучения. Кроме них здесь требуются методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению и разделению обучения в организации. Этот при­ знак особенно выделял Джашпара (Jashpara, 1993), считая его реша­ ющим для развития обучающейся организации. О том, как этого до­ биться, Педлер с коллегами тоже сказали в своих предложениях; не­ которые из них рассматриваются ниже.

4ЙРЦД{У' Тренинг организационных изменений

Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточ­ ным без соответствующей организационной культуры. Это приводит к последнему общему признаку: культурному и управленческому сти­ лю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации. Поэтому пос­ ледний признак — соответствующая организационная культура — является, может быть, самым важным.

Д у м а ю щ и е д и р е к т о р а

Здесь стоит обратиться к работе Боба Гарратта (Garratt, 1988). Гарратт был одним из первых авторов, воспользовавшихся термином «обуча­ ющаяся организация» в труде, посвященном необходимости и сущно­ сти развития менеджеров высшего звена на директорском уровне. Он характеризует директоров как «деловой мозг», чья роль изначально сводится к обеспечению направления для организации. В эту роль входит развитие соответствующих структур и процессов, которые поддерживают описанные выше культуру и стиль. Для директоров здесь главное — «политика невмешательства» в конкретные операции и сосредоточение внимания на отдаленной перспективе и выживании организации в ее изменчивой и подвижной оперативной среде.

Гарратт также разработал свой вариант обучения по типу двойной петли. Его модель полезна и практична, поскольку позволяет связать формальные и неформальные аспекты организаций, а также индиви­ дов с организационным обучением. Модель представлена на рис. 6.1.

4 Работа С е н д ж а

В своем известном труде по обучающимся организациям Питер Сендж (Senge, 1990), помимо прочего, предлагает ряд признаков, которые необходимо развить. Он настаивает на важности пяти характеристик.

Первая именуется «личным мастерством». По своему замыслу это понятие аналогично характеристике ответственных и способных лю­ дей, занимающихся собственным развитием. Оно охватывает как не­ прерывное улучшение навыков и способности к обучению, так и по­ нятия о постоянном личностном и профессиональном развитии. Его можно также рассматривать как связанное с понятиями самореализа-

Глава 6. Обучающаяся организация

ции и достижения потенциала. Аргумент здесь таков, что как только потенциал достигается, он развивается дальше, и, следовательно, лич­ ное мастерство оказывается непрерывным процессом. Сендж утвер­ ждает, что организации, стремящиеся стать обучающимися, должны способствовать развитию своих членов и проявлению их личного ма­ стерства.

Вторым признаком Сенджа является «единство взглядов». Эта черта заложена в его определении, представленном выше. В отличие от некоторых других авторов, пользующихся тем же языком, Сендж показывает трудности, сопряженные с «навязанными сверху» взгля-

Рис. 6.1. Двойная петля личностного и организационного развития (источник: СаггаИ, 1988.

С любезного разрешения издательства РоЩапа/СоШпз)

^^•ЛЕМДИ Тренинг организационных изменений

дами, которые, как он утверждает, вряд ли найдут своих привержен­ цев. Это важный момент. Первым требованием при построении един­ ства взглядов является побуждение индивидов придерживаться сво­ ей собственной точки зрения и выражать ее. Второе же помещает эти взгляды в фокус постоянных дискуссий и дебатов как способ постро­ ения подлинного единства взглядов, которые постоянно пересматри­ ваются.

Следующая черта совпадает со взаимным обучением. Она име­ нуется «обучением команд». Сендж утверждает, что в современных организациях именно команды, а не индивиды, являются основной обучающейся единицей. Это связано с развившейся ролью команд как ключевых органов принятия решений. При описании обучения ко­ манд проводится важное разграничение между «дискуссией» и «диа­ логом». Это разграничение можно в некотором смысле уподобить обучению по типу одиночной и двойной петли, так как дискуссия свя­ зана с конкретными решениями отдельных проблем, а диалог — с изу­ чением текущих положений и парадигм. Диалог также требует от всех членов команды подходов типа «выигрыш-выигрыш» и духа колле­ гиальности.

В работе Сенджа предметом главного внимания оказывается то, что он называет «ментальными моделями». Осознание их существо­ вания и готовность их исследовать и поставить под сомнение являют­ ся четвертым признаком обучающейся организации. Ментальные модели состоят из посылок, которые управляют индивидуальными и организационными решениями и действиями. Важнейшей особенно­ стью обучающейся организации является способность формулиро­ вать альтернативные взгляды и характеристики своего бизнеса и мира, в котором они действуют.

Последний признак Сендж назвал «пятой дисциплиной». Она свя­ зана с развитием системного мышления, которое считается краеуголь­ ным камнем обучающейся организации. Системное мышление связа­ но с напряженной работой над пониманием комплексных взаимоот­ ношений в современном мире и над идентификацией причинных отношений, которые влияют и воздействуют на поведение и успех (или наоборот!) рабочих организаций. Сендж утверждает, что менед­ жеры слишком часто фокусируются на единичных эффектах и рас­ сматривают их как симптомы, которые необходимо излечить. Вместо этого нужно быть готовыми к изучению «большой картины», что по­ зволит установить подлинную причину или проблему.

Эти пять характеристик являются признаками, которые Сендж настойчиво считает присущими обучающейся организации. Они не существуют обособленно или независимо друг от друга и все являют­ ся необходимым условием существования обучающейся организации. В более недавней книге Сенджа и его соавторов (Senge et al., 1994) представлены примеры практических мероприятий и советы по пово­ ду развития этих признаков. Возможно, что признаки, описанные в следующем разделе, применимы более непосредственным образом.

О б у ч а ю щ а я с я к о м п а н и я

Педлер с соавторами (Pedler et al., 1991) предлагают одиннадцать при­ знаков, или характеристик, присущих обучающейся организации.

Кним относятся:

1)учебный подход к стратегии;

2)политика, основанная на участии;

3)информирование;

4)учет и контроль, способствующие развитию;

5)внутренний обмен;

6)гибкая система поощрений;

7)вспомогательные структуры;

8)внешние работники как контролеры состояния среды;

9)обмен опытом;

10)учебная атмосфера;

И ) возможности саморазвития для всех и каждого.

Все перечисленные признаки подробно описаны в первоисточни­ ке, где также содержатся некоторые дескрипторы, которые можно использовать как индикаторы, или показатели, текущего состояния организации и ее продвижения в сторону обучающейся организации. В разделах, следующих ниже, эта модель отчасти развивается и соот­ носится с другими описанными здесь понятиями.

Первые два элемента совпадают с сущностью благоприятного организационного стиля и культуры, которые были описаны выше. Они показывают важность увлеченности и экспериментирования. Кро­ ме того, они подкрепляют аргументы Сенджа по поводу необходимо­ сти единства взглядов и, соответственно, процессов, направленных на его достижение. Третий и четвертый пункты списка аналогичны по за­ мыслу процессам взаимного обучения, а также распространения и

Тренинг организационных изменений

разделения обучения. Эти условия помогают создать подходы, кото­ рые Педлер с соавторами называют «информированием» и «учетом, способствующим развитию». Сюда же будут относиться реализация

иприменение идей Сенджа по поводу обучения команд. «Внутренний обмен» тоже можно рассматривать как связанный с совместным обу­ чением. Он также может помочь выполнить указание Сенджа вывес­ ти на поверхность ментальные модели.

«Гибкая система поощрений» — термин, способный ввести в за­ блуждение. Не обязательно, чтобы он относился к обеспечению сти­ мулов к гибкому поведению. Главный смысл здесь в том, что гибкость систем поощрения должна приводить к изменению стимулов и поощ­ ряемого поведения по мере изменения условий и требований. Это важно для организационной культуры и реакции на результаты при­ менения системного мышления. Таким же важным является седьмой признак — «вспомогательные структуры». Жесткие и бюрократизи­ рованные системы контроля не будут способствовать через организа­ ционное обучение изменениям в поведении.

Восьмой пункт, касающийся внешних работников, представляет особый интерес. Дело в том, что люди, находящиеся в контакте с внеш­ ними агентами, например потребителями, поставщиками, конкурен­ тами, находятся в идеальной позиции для сбора информации и раз­ ведки. Наверное, это справедливо для всех организаций, но эти данные тем не менее редко доводятся до общего сведения или утилизируются. Однако сведения такого рода будут жизненно важными для изучения, по Сенджу, ментальных моделей и применения системного мышления. Подобные данные будут также представлять уникальную ценность при выполнении директорами роли, предложенной для них Гарраттом. Кроме того, ими можно воспользоваться и в рамках обмена опытом между компаниями. Суть идеи состоит здесь в обоюдном обучении с поставщиками, потребителями и конкурирующими организациями.

Учебная атмосфера — важнейший культурный признак обучаю­ щейся организации. Она потребует поддержки экспериментирования

иотсутствия склонности к «поиску крайнего». В большинстве орга­ низаций достижение такой атмосферы наверняка потребует исследо­ вания существующих ментальных моделей. Она должна подкреплять­ ся подлинным единством взглядов и с наибольшей вероятностью уста­ новится там, где проводится обучение команд.

Последний признак, предложенный Педлером и его коллегами, имеет очевидные связи с понятиями, рассмотренными ранее. Он со-

Глава б. Обучающаяся организация

впадает с идеей организации, населенной сотрудниками, занимающи­ мися саморазвитием, и оказывает поддержку в стимулировании лич­ ного мастерства. Будучи реализованным во всей организации, вклю­ чая директоров и других старших менеджеров, он будет соответство­ вать аргументам, выдвинутым Гарраттом. Впрочем, должны реально существовать возможности и обязательства по их оптимальному ис­ пользованию.

Резюме

Можно сказать, что концепция обучающейся организации представ­ ляет собой конечную формулировку организационного развития. Для становления обучающейся организации существует множество уточ­ нений, определений и рекомендаций. Правда, многие ведущие идеи имеют общую теоретическую основу и соответственно обладают мно­ гими похожими чертами. Они также имеют общее обоснование или цель, заключающуюся в поддержке и фасилитации управления орга­ низационным изменением, и общую сосредоточенность на достиже­ нии этого через обучение. Следовательно, обучающаяся организация воплощает комплекс идей, имеющих отношение и находящих приме­ нение в практике УЛР.

Основные понятия, которые характеризуют обучающуюся органи­ зацию, фокусируются, как данная книга, на трех уровнях: организа­ ционном, командном и индивидуальном. Рассмотрев первый, в по­ следующих главах мы сосредоточимся на командном и индивидуаль­ ном обучении.