Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

Тренинг организационных изменений

фицированы, например, на рис. 4.1. Чтобы изобразить организацию, я мог бы выбрать любую другу фигуру или метафору; квадрат не озна­ чает ровным счетом ничего. Фигура, изображенная справа, представ­ ляет идеальную, или желаемую, организационную форму. Стрелка между двумя изображениями означает методы, к которым прибегли, чтобы осуществить необходимые изменения настоящего состояния ради создания будущего состояния. ОР является подходом к управ­ лению этим процессом изменения.

Однако в ОР заложены по меньшей мере две особенности, которые должны быть включены в идеальную форму, представленную в пра­ вой части модели: возросшая способность к обучению и изменению и приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления. Кроме того, ОР подразумевает определенные рекомен­ дации насчет процессов, которым надо следовать как ради управления изменением, или переходом, обозначенным стрелкой, так и для при­ хода к решениям по поводу других аспектов идеальной организаци­ онной формы. Эти рекомендации содержатся и происходят из трех пакетов положений, рассмотренных в этой главе выше. Именно вы­ полнение этих рекомендаций по поводу идеальной формы, процесса изменения и принятия решений определяет, что имеет место в кон­ кретном комплексе мероприятий — ОР или не ОР.

К р и т и к а ОР

Было бы неблагоразумным закончить эту главу без признания крити­ ки, которая звучала в адрес теории и практики ОР. Многие критиче­ ские высказывания опираются на несогласие с рекомендациями, за­ ложенными в ОР. Это особенно относится к упору на гуманистиче­ ские ценности в ОР, который тесно соприкасается с параллельным развитием школы человеческих отношений в менеджменте, основан­ ной Мейо и его коллегами (French 1984; Wilson 1990). Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успе­ ха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касаю­ щихся многочисленных проявлений власти в организациях (Legge, 1995). Так, любой строго капиталистический или марксистский эко­ номический анализ организации и менеджмента поставит под сомне­ ние истинность и ценность ОР. Я признаю существование и возмож-

Глава 4. Организационное развитие

ную ценность подобной критики. Однако любая объективная оценка исследования вскроет противоречивые и конкурирующие свидетель­ ства. При отсутствии исчерпывающих доказательств того или друго­ го, то есть ценности или бесполезности ОР, нам остается довольст­ воваться собственными суждениями. Основываясь на личном опыте, я полагаю, что ОР не только является эффективным орудием управ­ ления изменениями, но и жизненно важно для практиков УЛР и тре­ нинга.

Т РИ ГЛАВНЫЕ

МЕТОДИКИ ОР

Организационное развитие представляет собой особую философию управления организационным изменением, которая выводит свои те­ орию и практику из социальных наук. Мой беглый обзор его истории и развития, сделанный в предыдущей главе, проиллюстрировал мно­ гие темы и подходы, считающиеся эффективными. Анализ филосо­ фии выявил также некоторые важнейшие черты ОР, отличающие его от прочих подходов к организационному изменению. Настоящая гла­ ва дополнит иллюстрацию этих особенностей путем описания трех методик, разработанных ведущими теоретиками ОР. Все эти методи­ ки давно устоялись в практике ОР. Они представляют особую важ­ ность и интерес по трем причинам. Во-первых, несмотря на то что они не новы, они по-прежнему широко применяются в организациях по всему миру и, на мой взгляд, это так же оправданно, как и сразу после их изобретения. Во-вторых, они сформировали между собой основу для более поздних методов, инструментов и техник ОР. Невзирая на то, что сами изобретатели могли не сознавать этого, среди новых и современных техник найдется немного таких, которые нельзя было бы теоретически отнести к трем методикам, рассматриваемым в этой гла­ ве. Наконец, они очень полезны для иллюстрации того, в чем заклю­ чается ОР и чем оно не является, поскольку показывают практиче­ ское применение принципов. Это связано с тем, что теоретики, разра­ ботавшие эти методики, стояли у истоков развития ОР как отдельной организационной дисциплины. В следующей главе, посвященной обучающимся организациям, рассматриваются самые последние пред-

Глава 5. Три главные методики ОР шит

ставления об ОР и завершается наш анализ изменения на организа­ ционном уровне.

Тремя методиками, которые рассматриваются в этой главе, явля­ ются «Решетка лидерства», «Метод обзора обратной связи» и «Про­ цессуальное консультирование». Правда, сначала я хочу сделать важ­ ное замечание, которое касается их всех. Есть много способов адапта­ ции принципов и техник с учетом различных целей и контекста. Они в равной степени не исключают друг друга и могут, таким образом, использоваться в комбинации. На самом деле можно с большой уве­ ренностью утверждать, что третья методика, «Процессуальное кон­ сультирование», является составным и существенным ингредиентом всех программ ОР. Поэтому, несмотря на то что я описываю методи­ ки, стараясь быть как можно более точным, это не должно мешать вам создавать ваши собственные методы или техники в пределах общей предложенной структуры. Для практиков ОР и тренинга такая дея­ тельность является повседневной работой, поскольку ОР — это не наука или искусство, а прагматическая комбинация того и другого. Весьма вероятно, что многие читатели уже используют варианты ме­ тодик, даже не зная об этом, как показано в последней главе на при­ мере «Решетки управления»!

«Решетка лидерства»®

Блейк и Моутон больше 30 лет описывали эффективность своей «Ре­ шетки управления» (Blake and Mouton, 1964,1978,1985). (Самая по­ следняя работа, посвященная этой теории, — «Дилеммы лидерства — решения с помощью решеток» (Blake and McCanse, 1991), а «Фигура решетки» теперь называется «Решеткой лидерства»). За указанный период было получено огромное количество данных об эффективно­ сти этого метода. Проблема в том, что эти данные противоречивы и потому неубедительны. При том, что последствиям программ ОР, ос­ нованных на методе «Решетки управления», были посвящены многие работы, иногда кажется, что тех из них, которые констатируют хоро­ шие результаты, по меньшей мере столько же, сколько и тех, что не выявили ни полезных, ни вредных последствий. Эта ситуация легко объясняется проблемами, которые сопутствуют исследованиям в этой сфере организационного поведения. Очевидной проблемой являют­ ся временные рамки, поскольку большинство программ ОР, основан-

Тренинг организационных изменений

ных на «Решетке управления», занимают как минимум 18 месяцев, а

всреднем, наверное, растягиваются на 3 года. Когда же можно ожи­ дать зримых результатов при таких сроках реализации программы? Такие временные рамки представляют вторую проблему — проблему выделения причины и следствия. В то время как изменения, вредные или полезные, поддаются наблюдению, совершенно невозможно ос­ тавить нетронутыми другие факторы, и потому, по всей вероятности, невозможно приписать какое бы то ни было изменение исключитель­ но программе ОР. Даже те изыскания, которые базируются на поис­ ковой модели «контрольных групп», то есть сравнивают во времени деятельность организаций, подвергнутых программам на основе «Ре­ шетки управления», с работой похожих организаций, действовавших

всходных условиях вне программы, не могут считаться полностью учитывающими все прочие переменные факторы. Третьей проблемой является оценка того, что является, как мы увидим, предметом глав­ ного внимания программ «Решетки управления», — речь идет о стиле управления. Большинство, если не все, способы оценки, возможные в данной сфере, полагаются на «сообщенную информацию», основан­ ную либо на самоанализе, либо на анализе, предпринятом другими. Из книг по научной методологии, охватывающих эту проблему, можно было бы составить целую библиотеку.

Несомненную важность представляет то, что разработчики мето­ да никогда не теряли веру в свое детище; ее не теряли и сотни практи­ ческих работников, а также, наверное, сотни или тысячи удовлетво­ ренных клиентов. Сами Блейк и Моутон опубликовали за последние 30 лет много книг, защищая принципы «Решетки управления» и пе­ ресматривая ее место в ОР в ответ на появление новейших теорий и, если мы позволим себе высказаться недоброжелательно, новых мод­ ных веяний. Лично я полагаю, что в «Решетке управления» много привлекательного и она дает много полезных идей насчет практиче­ ского применения ОР. Но в чем же состоит этот метод?

С у щ н о с т ь « Р е ш е т к и л и д е р с т в а »

В своей сути «Решетка лидерства» опирается на ряд очень простых положений. Первое гласит, что у всех организаций есть три общие чер­ ты. Последние удобно обозначить как «Три "Р"» (purpose, people,po­ wer — задача, люди, власть). Первые две «Р» вполне очевидны и легко объяснимы. Все организации, независимо от размера или отрасли эко-

Глава 5. Три главные методики ОР

номики, рождаются на свет и стремятся выжить, чтобы служить не­ кой задаче, из которой проистекают их цели и стремления. В теории организации и менеджмента сейчас это принято называть «миссией организации». То, что все организации характеризуются работающи­ ми в них людьми, заложено в самом слове «организация» — за исклю­ чением, возможно, характера деятельности собственника/менеджера. Третье «Р» (власть) более интересно. Каждый знает по себе, что в организациях существует власть. Обычным делом является также не­ равное распределение власти и то, что этот порядок проистекает из ряда источников (Johnson, 1996). Источник власти и контроль ее рас­ пределения традиционно обеспечиваются с помощью иерархической структуры. В теории менеджмента хорошо понимается, что существу­ ют многие другие источники или формы власти, например позицион­ ные, умудренные, харизматические, и что неправильно было бы ду­ мать о власти в конечных терминах. Она может зарождаться и усили­ ваться в пределах организаций. Однако для большинства, если не для всех, организаций справедливо, что наиболее значительная и дей­ ственная власть придается иерархическим статусом, и именно этот источник власти обычно понимается в составе «Трех "Р"».

Второе положение, лежащее в основе «Решетки лидерства», гла­ сит, что наиболее важным переменным фактором, определяющим организационную эффективность, является способ, которым осуще­ ствляется власть. Проще говоря, в организациях главное — как в стремлении к цели осуществляется власть над людьми, и достижение цели зависит от формы, в которой осуществляется эта власть. Без со­ мнения, такое утверждение Блейка и Моутона представляется весь­ ма упрощенным, но в нем заложен важный аргумент. Очевидно, что успех организации определяется многими факторами, и некоторые из них находятся вне сферы ее контроля. Но главным, в соответствии с «Решеткой лидерства», является осуществление власти лицами, зани­ мающими «властные» позиции. Эта власть осуществляется и прояв­ ляется через «стиль управления». Менеджеры по-разному осуществ­ ляют свою власть над подчиненными в соответствии со своими инди­ видуальными взглядами на такие факторы, как работа, они сами, люди вообще и их подчиненные в частности. Это позволяет утверж­ дать, что стиль управления играет решающую роль в определении эффективности организации. ,

В заключение приведем два положения. Первое гласит, что при широком разнообразии стилей последние различны по эффективно-

Тренинг организационных изменений

сти, и наиболее эффективным может быть какой-то один стиль. Дру­ гими словами, существует один «оптимальный», или «правильный», или «самый эффективный» способ осуществления власти над людь­ ми, который наверняка приведет к тому, что организация будет неиз­ менно добиваться своих целей. Второе положение сводится к тому, что для достижения организацией успеха необходимо, чтобы этот стиль был принят и его согласованно придерживались все властные лица, то есть все руководители.

С т и л ь р у к о в о д с т в а и л и д е р с т в о

Основываясь на этих положениях и опираясь на собственные и чужие исследования лидерского поведения и эффективности, Блейк и Моутон разработали свой подход к ОР, известный как «Решетка лидер­ ства», воспроизводящая разные стили менеджеров. Эти стили пред­ ставлены на рис. 5.1.

В основе «Решетки» лежит то обстоятельство, что стиль управле­ ния определяется двумя факторами: степенью заботы о производстве и степенью заботы о людях. Стиль управления будет, в свою очередь, определять, как именно осуществляется власть, которая, в свою оче­ редь, будет определять успех организации в достижении ее цели. В пре­ делах «Решетки» существует широкий спектр возможных стилей, но, по Блейку и Моутону, стиль, который необходим для эффективного употребления власти, представлен в правом верхнем углу «Решетки». Он известен как ориентация 9,9, или стиль «Руководство командой», который отражает высокую степень заботы как о производстве, так и о людях.

Блейк и Моутон выделяют ряд основных факторов, влияющих на выбор менеджером того или иного стиля. Эти факторы таковы:

•организация;

•ситуация;

•личные ценности;

•личность;

•случай.

Первым из них признается, что организация сама по себе влияет на поведение ее отдельных членов, включая менеджеров. На исходном уровне это означает, что менеджер, заступая на новую должность в новой организации, может придерживаться стиля управления, пред-

Тренинг организационных изменений

альтернатива может быть принята как новый стиль управления для менеджера. На принятие стиля управления будут влиять различные особенности организации. Важнейший набор особенностей, которые окажутся наиболее значимыми, сейчас именуется «организационной культурой». Так как культура организации является как причиной, так и следствием поведения членов организации, она представляет собой важный фактор, влияющий на стиль руководства, принятый отдельными членами.

Второй фактор в списке вытекает из исследований и теории, наста­ ивающих на вероятностном подходе к лидерскому поведению. Основ­ ным аргументом здесь является то, что нет какого-то одного, наилуч­ шего стиля управления, скорее эффективность стиля определяется ситуационными факторами. Положения, описанные выше как лежа­ щие в основе «Решетки лидерства», ясно показывают, что Блейк и Моутон отвергают этот аргумент. Они, однако, соглашаются с тем, что ситуационные факторы будут влиять на выбор стиля и что менеджер может, таким образом, по-разному вести себя в различных обстоятель­ ствах. Это не то же, что различные организации. Эти обстоятельст­ ва обусловлены текучестью организационной жизни, связанной с ме­ няющимися задачами, влияниями и личностями. Блейк и Моутон до­ пускают, что подобные факторы до некоторой степени будут влиять на выражение стиля управления через разные формы поведения, но утверждают, что этим не отрицается существование доминирующего, или предпочтительного, стиля. Не отрицается и большая эффектив­ ность во всех обстоятельствах ориентации 9,9. Этот аргумент преиму­ щественно опирается на два следующих влиятельных фактора.

Индивидуальные ценности и личность рассматриваются как ока­ зывающие наиболее значимое влияние на стиль управления и, следо­ вательно, на лидерское поведение. Это вызвано тем, что данное пове­ дение основывается на взглядах индивида на «хорошее» и «плохое», «правильное» или «неправильное», «эффективное» и «неэффектив­ ное». Эти взгляды отражаются и выражаются в индивидуальных цен­ ностях личности, которые, в свою очередь, формируют поведение. Однако в теории, которая лежит в основе «Решетки лидерства», по­ добные установки являются результатом научения из опыта и, следо­ вательно, могут подвергаться сомнению и изменяться. Это не означа­ ет полного изменения личности, но значит, что индивиды могут при­ держиваться и придерживаются различных систем ценностей, если меняется основа их господствующих установок. Изменение установок

Глава 5. Три главные методики ОР

менеджеров находится в центре внимания ОР на основе «Решетки лидерства».

Последним фактором влияния в этом списке стоит случай. Влия­ ние случая расценивается Блейком и Моутоном как потенциально значимое и признается наукой за феномен, действующий в соответ­ ствии с еще неизвестными законами, которые, возможно, удается вы­ разить лишь через «теорию хаоса». С позиций стиля управления слу­ чай может играть роль в оформлении деятельности других влиятель­ ных факторов, например согласованности или несогласованности отдельных действий менеджеров применительно к конкретным об­ стоятельствам. Он не рассматривается как фактор исключительной важности, определяющий общий или постоянный стиль управления.

П р о г р а м ма ОР, основанная на « Р е ш е т к е у п р а в л е н и я »

Определив перечисленные факторы влияния, Блейк и Моутон про­ должают утверждать, что наиболее эффективный стиль управления требует, чтобы все факторы были сориентированы в направлении это­ го стиля. Имеется в виду согласованность всех факторов в их влия­ нии на преобладающий стиль каждого менеджера. Достижение этой согласованности является главной целью программы ОР. Когда она будет достигнута, организация станет эффективной с точки зрения ОР и, следовательно, окажется в состоянии довести до максимума свою эффективность с точки зрения ее собственных задач и предпоч­ тительных средств их выполнения.

Программа ОР, основанная на «Решетке управления», состоит из следующих шести стадий.

•Стадия 1: семинары по «Решетке»

•Стадия 2: командное строительство

•Стадия 3: межгрупповое развитие

•Стадия 4: идеальная стратегическая модель

•Стадия 5: реализация

•Стадия 6: консолидация

1.Семинары по «Решетке». Первая стадия, семинары по «Решет­ ке», сосредоточена на индивидах в том смысле, что предназначена для отдельных менеджеров. Однако в силу того, что в семинарах предпо­ лагается участие всех менеджеров, они сосредоточиваются также на организации. Цель семинаров — тренинг менеджеров по концепциям

Тренинг организационных изменений

«Решетки» и действиям в ее рамках, а также обучение новым стилям руководства. Из этого тренинга проистекает широко распространен­ ный стиль управления 9,9. Разработка семинаров уходит корнями в Г-группы NTL, хотя в последние годы они пришли к весьма структу­ рированной методологии (см. главу 11). Проведение семинаров по «Решетке» гарантирует, что влиятельные факторы личных ценностей и личности будут поддерживать ориентацию 9,9, и запускает процесс достижения согласия между ними и влиятельным фактором органи­ зационной структуры.

2. Командное строительство. Командное строительство, как под­ сказывает сам термин, это группа мероприятий, предназначенных для рабочих команд в организации. После посещения семинаров по «Ре­ шетке» индивидуальные менеджеры вместе со своими подчиненными переходят ко второй стадии. Эта стадия должна охватить организа­ цию так, чтобы вовлеченными оказались все ее члены. Цель состоит в повышении эффективности рабочих команд в смысле их способно­ сти решать проблемы. Это достигается через изучение и совершен­ ствование совместной работы команды. Это тоже влияет на закреп­ ление в сознании руководителей команд ориентации 9,9, усвоенной менеджерами. Поскольку стадия захватывает всю организацию, она также влияет на выработку общих способов работы.

3. Межгрупповое развитие. В дальнейшем второй эффект закреп­ ляется и распространяется через третью стадию, межгрупповое раз­ витие. В фокусе внимания здесь находятся множественные группи­ ровки в организации, такие как команды, занятые маркетингом и про­ изводством. Задача состоит в изучении и улучшении совместной работы различных функций, отделов или секций, направленной на до­ стижение целей организации. Вопросы, рассматривающиеся на этой стадии, будут включать в себя такие темы, как системы координации и коммуникации, отношение к различным функциям и межличност­ ные отношения между людьми, работающими в разных отделах. На этой стадии есть много возможностей для разработки различных ме­ роприятий.

4. Идеальная стратегическая модель. Четвертая стадия касается только высшего организационного звена управления. Здесь может быть уместным сказать кое-что о временной привязке стадий. Шесть стадий «Решетки» ОР осуществляются последовательно и должны идти в перечисленном порядке. Однако, в зависимости от размеров

организации, они могут протекать и одновременно. Если организация крупная, то можно перейти ко второй стадии, как только основная масса менеджеров пройдет семинары. То же самое относится ко вто­ рой и третьей стадиям. Как только определенное количество команд ознакомится с командным строительством, сразу можно приступать

кмежгрупповому развитию. Решающим для операций на этих стади­ ях является определение «организации» в начале программы ОР на основе «Решетки». Такой организацией не обязательно должно быть все предприятие; ею может быть отдел, или ответвление, или подраз­ деление внутри организации. Как только организация приближается

кзавершению предшествующих стадий, может быть начата четвертая стадия. Цель этой стадии — позволить верховному руководству вы­ работать свое определение идеальной организации и разработать стратегию для достижения идеала. Результатом этого становится организационная стратегия, принимаемая на данный конкретный пе­ риод времени, — как правило, продолжительный. Место этих дей­ ствий в программе ОР иногда вызывает сомнения, так как другими подходами они были бы поставлены в начало программы изменений. Многие авторы, пишущие об организациях и менеджменте, настаива­ ют на том, что формулировка стратегии является важнейшей отправ­ ной точкой. Однако, как показано в этой книге, подобные утвержде­ ния расходятся с традицией ОР. С позиций ОР организация в первую очередь должна быть эффективной обучающейся системой, прежде чем будет применена на практике какая бы то ни было стратегия, а все характеристики организации — как мягкие, так и жесткие ее аспек­ ты — должны слаженно вести к осуществлению стратегии. Ранние стадии программы ОР, основанной на «Решетке управления», пред­ назначены для создания таких условий.

5-6. Реализация и консолидация. Последние две стадии програм­ мы «Решетки» последовательно и логично вытекают из четвертой ста­ дии. Они связаны с реализацией стратегии во всей организации сни­ зу доверху и приближением ее к идеальной модели. Как часть этого процесса необходимо разработать и осуществить мероприятия по мо­ ниторингу и оценке результатов. Это приводит к консолидации вы­ год, полученных в ходе выполнения всей программы. В зависимости от размеров организации полная программа ОР на основе «Решетки» наверняка займет как минимум 3 года, и это затрудняет оценку дан­ ных программ с точке зрения Их эффективности.

Тренинг организационных изменений

«Р е ш е т к а л и д е р с т в а » и ОР

Подход к ОР на основе «Решетки» иллюстрирует главные принципы этой дисциплины. Во-первых, своей сфокусированностью на избран­ ном менеджером команды стиле управления, который основан на се­ рьезной заботе как о людях, так и о производстве, этот подход вбира­ ет в себя гуманистические ценности, заложенные в О Р. Второй обла­ стью применения этого принципа является осуществление стадий программы. Вторая и третья стадии вовлекают всех членов организа­ ции в работу по улучшению функционирования организации. Это подразумевает их участие в принятии решений по вопросам, которые непосредственно относятся к их деятельности в организации. Те же принципы отражаются в методах, присущих пятой и шестой стадиям. Программа «Решетки» также принимает идею «идеальной» орга­ низационной модели и содержит в себе две рекомендации для всех организаций по поводу сущности этой модели. Первой является эф­ фективное обучение через улучшенную работу и отношения внутри команд и между ними; вторая касается господствующего стиля управ­ ления. И то, и другое вместе формируют особую форму организаци­ онной культуры.

П р и м е н е н и е « Р е ш е т к и л и д е р с т в а »

Полная комплексная программа ОР, основанная на «Решетке лидер­ ства», требует значительных затрат времени, сил и средств. Она так­ же требует участия подготовленного, квалифицированного практика. Такое лицо получит доступ ко всем вспомогательным материалам и заключениям, имеющимся в корпорации консультирования Блейка. Однако многие принципы ОР на базе «Решетки» могут быть и были применены широким кругом лиц вне полной программы.

Многие программы развития менеджмента в своей теоретической основе фокусируются на последовательном и согласованном стиле управления, охватывающем всю организацию. Часто (хотя это может происходить не явно) в подобном стиле отражаются принципы ори­ ентации 9,9. Многие методики тренинга и обучения, использованные в этих программах, произошли от тех, что были разработаны для се­ минаров по вопросам «Решетки». Поэтому можно утверждать, что в организациях по всему миру практикуются элементы ОР, основанно­ го на «Решетке». Конечно, практики, участвующие в этом, занимают­ ся преимущественно внутренним тренингом и развитием.

Все рассмотренные советы приложимы также к командному стро­ ительству. Этой задачей и наиболее часто использующимися метода­ ми мы во многом обязаны Блейку и Моутону. Главным, наиболее рас­ пространенным подходом к ОР, является третья стадия программы «Решетки». Многие техники ОР, — такие как конфронтационные со­ брания или организационное отражение, разработаны и применяют­ ся, чтобы способствовать межгрупповому развитию. Наконец, все большую популярность как метод управления организационным из­ менением приобретают семинары по развитию стратегии. Подобный подход обычно охватывает команду высшего руководящего звена, которая работает при содействии внешнего или внутреннего консуль­ танта, выступающего в роли фасилитатора. Именно это происходит на четвертой стадии программы «Решетки».

Итак, мы можем видеть, что практические специалисты и полная программа не обязательно нужны для применения на практике ОР, основанного на «Решетке». Блейк и Моутон со своими последовате­ лями могут возразить, что видоизмененные или урезанные програм­ мы вряд ли позволят добиться успеха. Лично я считаю, что это не так. Хотя, на мой взгляд, для практиков УЛР, тренинга и развития полез­ но, а может быть — жизненно важно, знать и понимать теоретическую подоплеку своих решений и поступков.

Метод обзора обратной связи в ОР

Второй основной методикой ОР, которую я намерен рассмотреть в этой главе, является обзор обратной связи.

Свое первое связное изложение основные принципы обзора обрат­ ной связи получили у Бекхарда (Bennis, 1969; French, 1984; Margulies, 1971). Как видно из термина, метод состоит из двух отдельных стадий: сбора данных с последующим изучением и обсуждением результатов. Это обстоятельство отличает его от такого мероприятия, как обзор установок, которое может показаться аналогичным. Обзор обратной связи означает, что все лица, участвующие в предоставлении данных на первой стадии, заняты также и во второй. По этой причине важно обязать к этому тех, кто, в конечном счете, несет ответственность за разрешение установленных проблем и вопросов, а практики, прежде чем воспользоваться методом, должны убедиться, что заключили яс­ ный и уместный контракт с людьми, которые принимают решения.

К о г да с л е д у е т и с п о л ь з о в а т ь м е т о д

Это последнее соображение приводит, наверное, к проблеме момен­ та, в который метод обзора обратной связи оказывается благоприят­ ным. Вот некоторые полезные индикаторы:

— недовольство подчиненных методами и стилем управления;

— слабое принятие решений, например централизованное и автократичное, при малом представительстве;

— нормой являются кризисное управление и штурмовщина;

— неясны цели и задачи;

— имеется смешение ролей и сфер ответственности;

— мораль находится на низком уровне, что связано, возможно, с про­ исходящим главным изменением.

Этот перечень не претендует на то, чтобы быть окончательным и исчерпывающим. Представленные в нем ситуации также вряд ли про­ изойдут изолированно или независимо друг от друга. Главное изме­ нение может спутать роли и сферы ответственности, а следовательно повлечь за собой и снижение морального уровня, или же автократи­ ческое принятие решений может быть чертой управленческого стиля, который вызывает недовольство у подчиненных. Может быть и так, что список содержит черты, которые свойственны всем организаци­ ям в определенные моменты их истории. Обзор обратной связи не есть панацея, благоприятная во всех обстоятельствах, однако он пригоден для широкого применения.

Ц е л ь и д е й с т в и е м е т о д а

Главная цель метода — позволить менеджерам, начальникам и подчи­ ненным или другим рабочим группам сотрудничать в установлении и исправлении дефектов, мешающих эффективной работе организации. Вторая, не менее важная задача — позволить этим группам улучшить свою индивидуальную и коллективную способность решать общие проблемы. В этом смысле обзор обратной связи является средством развития процессуальных навыков у тех, кто в этом участвует, для обеспечения в будущем большей способности управлять организаци­ онными изменениями. Конкретные детали и техники этого метода будут зависеть от точки его приложения — вся ли это организация, или отдел, или только команда управленцев, или одна отдельная ра-

Глава 5. Три главные методики ОР

бочая группа. Общие принципы, которые рассматриваются в следую­ щих параграфах, будут применяться во всех случаях.

Стадия сбора данных обычно требует письменного «инструмента» в той или иной форме. Это может быть высокоструктурированный вопросник, или вопросник, предполагающий ответы в свободной фор­ ме. Можно использовать много стандартных, коммерчески доступных инструментов, или же практик может разработать свои собственные формы с учетом конкретных обстоятельств. Каким бы ни было реше­ ние, на этой стадии должны соблюдаться два важных принципа. Вопервых, инструмент (документ) должен рассматривать восприятие, чувства и взгляды респондентов, относящиеся к вопросам организа­ ционного участия, например к стилю управления или распределению ролей и ответственности. Другими словами, в фокусе внимания нахо­ дится основание айсберга, представленного в модели ОР Германа, которая изображена на рис. 4.2. Во-вторых, все члены группы, исполь­ зующей этот метод, включаются в обзор и сообщают информацию о себе. Это означает, например, что если группа состоит из менеджера и рабочей команды, то менеджер заполняет документ, и общие ответы касаются именно этой команды, а не организации в целом.

К факторам, которые изучаются в рамках метода обзора обратной связи и, следовательно, определяют направленность сбора данных, относятся следующие:

—восприятие критериев выполнения работ и достижения цели;

—ясность целей и задач;

—организационная структура;

—информация о менеджменте и системы контроля;

-»- личные отношения;

—стиль управления;

—эффективность коммуникаций;

—порядок принятия решений;

—проведение собраний.

Обзор может привести к ряду возможных результатов. Во-первых, он может подтвердить существующее коллективное восприятие груп­ пы. Во-вторых, он может противоречить существующему восприя­ тию. И то и другое иногда имеет место, но менее вероятно, чем третья и четвертая возможности. Третья заключается в том, что разные чле­ ны группы демонстрируют различное восприятие. Вариантом этого является четвертая возможность: определенные подгруппы разделя-

Тренинг организационных изменений

ют одно и то же восприятие, и оно отлично от такового в других под­ группах; например, все менеджеры одинаково воспринимают приня­ тие решений, тогда как все подчиненные смотрят на него иначе.

Два этих последних возможных результата очень распространены и в потенциале намного более продуктивны. При изучении причин, повлекших за собой те или иные результаты, часто удается выявить и вынести на поверхность проблемы, которые не имеют прямого отноше­ ния к данным самим по себе. Подобные проблемы нередко могут быть

•' даже более дисфункциональными, и потому их разрешение способно привести к более эффективному функционированию в будущем.

Эффективность метода обзора обратной связи обусловлена тем, что полученные данные принадлежат заинтересованным членам орга­ низации и являются их «достоянием». Эти данные не задаются и не привносятся неким внешним агентом; здесь нет консультанта, кото­ рый указывает на то или иное слабое место в организации или груп­ пе; это делают сами ее члены. Поэтому важно, чтобы такое право соб­ ственности сохранялось на протяжении стадии обратной связи.

Обратная связь обычно происходит на собрании или серии собра­ ний изучаемой группы и/или соответствующих подгрупп. На этих со­ браниях обобщаются и сопоставляются индивидуальные данные, хотя, если участников много, практик ОР может представить сводные ре­ зультаты перед собранием. Цель собраний — проанализировать и ин­ терпретировать данные, определить последствия и договориться о бу­ дущих действиях в свете этих результатов. Согласованные действия наверняка будут включать в себя сиюминутные, краткосрочные и дол­ госрочные планы и будут и впредь вовлекать в работу всех членов груп­ пы. Сама по себе группа несет ответственность за проведение собраний, посвященных обратной связи, и осуществлению согласованных дей­ ствий. Роль практика ОР сводится к фасилитации этих процессов.

Групповое взаимодействие на собраниях, посвященных обратной связи, помогает прояснить и высветить индивидуальные позиции, уточнить и установить групповые нормы и развить более эффектив­ ные рабочие отношения. В известном смысле эти результаты являют­ ся вторичной программой метода, к которой на стадии обратной свя­ зи обращаются в первую очередь. Преследование этих целей дает практику ОР реальную возможность принести пользу группе, помо­ гая ее членам стать более осведомленными в их собственных процес­ суальных проблемах. При этом его цель — позволить группе стать эффективной в мониторинге и улучшении ее собственного процесса. Когда это происходит, группа наверняка разработает нормы поведе-

Глава 5. Три главные методики ОР

ния и паттерны работы, которые укрепят продуктивную деятельность через решение проблем и ориентацию изменения.

Из этого описания будет ясно, что обзор обратной связи, совмест­ но с «Решеткой лидерства», включает в себя модель «идеальной» орга­ низационной формы и гуманистические ценности ОР. Метод позво­ ляет всем членам группы включиться в определение характеристик, нуждающихся в изменении, и в реализацию действий по повышению эффективности. Также будет ясно, что роль и навыки, которые требу­ ются от практика ОР, использующего этот метод, свидетельствуют о том, что для этой работы идеально подходят профессионалы тренин­ га и УЛ Р. Поскольку они привержены указанным принципам, им очень легко воспринять этот метод на основе их собственных разработок и материалов.

П у т и п р и м е н е н и я обзора о б р а т н о й с в я з и

Метод «Организационной блокировки». Хорошо устоявшимся и по­ лезным подходом к ОР, отражающим принципы метода обзора обрат­ ной связи, является «Организационная блокировка», структура ко­ торой была разработана Вудкоком и Френсисом (Woodcock and Fran­ cis, 1979). В основе этого метода лежит инструмент, состоящий из 120 пунктов, в котором рассматриваются 12 основных проблем, спо­ собных блокировать эффективную работу организации. Пункты пред­ ставляют собой четкие утверждения по поводу проблемы, которую респонденты должны оценить как свойственную или несвойственную их организации. Обработка индивидуальных данных легко и быстро проводится с помощью суммарной сетки, которая подсчитывает ре­ зультаты, распределенные по 12 столбцам, представляющим 12 проб­ лем. Этот метод осуществляется через шесть простых стадий:

1)определение организации;

2)определение целевой аудитории (в идеале — все участники первой стадии);

3)целевая аудитория в индивидуальном порядке заполняет доку­ мент;

4)целевая аудитория встречается для объединения и изучения ре­ зультатов;

5)группа договаривается о приоритетах внимания (от 2 до 4 проблем из 12);

6)группа договаривается о действиях.

Тренинг организационных изменений

Чтобы помочь в изучении каждого из 12 потенциально блокирую­ щих факторов и действиях в связи с ними, Вудкок и Френсис опубли­ ковали широкий круг материалов. Однако, несмотря на то что послед­ ние очень полезны, они не являются непререкаемыми и группы мо­ гут разработать собственные подходы и материалы при содействии практика ОР. Таким же образом практики могут очень легко разрабо­ тать и применить свои собственные инструменты, опираясь на модель, предложенную инициаторами.

П е р в ая с т а д и я : п о д г о т о в и т е л ь н а я работа

Супервизоров просят ответить на следующие вопросы.

1. Отметьте, п о ж а л у й с т а , пять профессиональных обязанностей, которые вы считаете д л я себя самыми главными, и время, которое вы тратите на каждую из них.

2.С какими пятью основными трудностями вы сталкиваетесь в вашей

работе?

3. Перечислите, п о ж а л у й с т а , пять действий, которые, на ваш взгляд, нужно предпринять, чтобы облегчить вашу работу и сделать ее более э ф ф е к т и в н о й . Включите любые идеи по поводу тренинга и развития, которые покажутся вам полезными .

Вторая с т а д и я : с о б р а н и е

Собрание открывается и проводится под председательством главного менеджера при участии других менеджеров. Тренер способствует этому процессу. При этом супервизоры, работая в синдикатах, помогают выполнить задачи групп по д о с т и ж е н и ю консенсуса, основанного на индивидуальных ответах членов групп в подготовительной с т а д и и . Кроме того, каждый синдикат составляет и выносит на пленарную сессию отчет о своих заключениях . Это приводит к достижению согласия по поводу приоритетов и будущих мероприятий . В мероприятиях, скорее всего, б у д у т участвовать главный менеджер, другие менеджеры и сами суперви ­ зоры. В них также может входить обеспечение занятий по т р е н и н г у и. развитию. Назначаются сроки проведения дальнейших собраний, и главный менеджер закрывает собрание.

Т р е т ь я с т а д и я : п о с т у п а т е л ь н ы е д е й с т в и я

Согласованные действия реализуются, подвергаются мониторингу и обзору . Этот поступательный процесс продолжается столько, сколько требуется организации.

Рис. 5.2. Собрание, посвященное идентификации проблем

Собрания, посвященные идентификации проблем. Второй при­ мер применения метода обзора обратной связи был изначально раз­ работан как подход к тренингу и развитию супервизоров, берущий на вооружение методологию ОР как альтернативу господствовавшему прежде подходу, основанному на общих навыках. Этот метод называ­ ется собраниями по идентификации проблем (СИП), пример прове­ дения которых представлен на рис. 5.2. Описание ясно показывает сущность метода обзора обратной связи и простоту его принятия и использования.

Метод, основанный на «совершенстве». Последний пример де­ монстрирует способ практического применения, разработанный на основе книги Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (Peters and Waterman, 1982). Он состоит в простом перечислении на листе бу­ маги признаков совершенной организации. После этого респондентов просят взять второй лист и оценить определенные организации с точ­ ки зрения этих признаков, объясняя и подкрепляя примерами свою оценку. При использовании в ходе шести стадий, определенных под­ ходом организационной блокировки Вудкока и Френсиса, этот инст­ румент является, по сути, тем же методом обзора обратной связи, име­ ющим другой фокус внимания.

Важный принцип. Наверное, важно подчеркнуть особенность об­ зора обратной связи, которая имплицитно представлена во всех трех примерах: простой факт, что обратная связь есть обратная связь. В ней нет оценки данных. Конечные данные возвращаются к членам груп­ пы или организации по мере своего появления. Практик просто пользуется методом, как зеркалом, в котором отражается организа­ ция. Осмысливать и оценивать отражение — дело организации. Эта черта метода обзора обратной связи некоторым образом присутству­ ет и в последнем основном методе внутри ОР, который описан ниже.

Процессуальное консультирование

Прежде чем подробно рассмотреть процессуальное консультирова­ ние (ПК), будет полезно повторить мысль, сформулированную выше: методы, которые описаны в этой главе, не исключают друг друга или других, альтернативных, подходов. Это особенно справедливо по от­ ношению к ПК. Наряду с тем что оно может формировать и часто формирует основную методику, взятую на вооружение программой