Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

В этой и следующей главах рассматривается особый подход к органи­ зационному изменению, который называется организационным раз­ витием (ОР). Нашей задачей будет исследование истоков и развития ОР с помощью специальных методов в рамках общего подхода, а в главе 5 будет обсуждаться его практическое применение. После это­ го, в главе 6, мы перейдем к рассмотрению того, что можно считать по­ зднейшей формулировкой ОР: понятию обучающейся организации. В главу 5 я включу показательный разбор отдельных случаев из лич­ ной практики в должности консультанта по ОР. Я начну с некоторых важных связей, существующих между ОР и идеями, которые были высказаны в главе 3 по поводу планового изменения.

ОР и плановое изменение

Авторы трудов по вопросам менеджмента и организационного пове­ дения, рассматривая ОР в сочетании с плановым изменением, разде­ ляются на два больших лагеря. В одном из них оба термина понима­ ются как почти синонимичные и взаимозаменяемые. Для этой груп­ пы ОР представляет собой всего лишь подход к плановому измене­ нию, а последнее по определению сводится к применению орудий и техник ОР. Вторая группа не разделяет эту точку зрения и понимает

ОР и плановое изменение как отличные друг от друга и состоящие из разных понятий и концепций. Однако в этой группе нет большого со­ гласия по поводу сущности этих различий, и в литературе представ­ лен целый ряд отличительных особенностей. Эта ситуация, возник­ шая на почве академических исследований и дебатов, не слишком помогает нам в практическом управлении изменениями в рабочих организациях. Две концепции необходимо увязать друг с другом так, чтобы их можно было с пользой применять на практике.

В а ж н е й ш и е п р и з н а к и ОР

В практических условиях ОР, являясь способом управления органи­ зацией, обычно именуется «программой работ по ОР» или «програм­ мой ОР». Являясь частью устоявшегося жаргона ОР, эти термины с легкостью употребляются как теоретиками, так и практиками. Они означают простое выполнение серии действий с целью добиться из­ менения организации. Теоретически и практически они очень похо­ жи на тренинг и развитие, которые направлены на изменение инди­ вида. Однако в программе ОР эти действия призваны не только до­ биться желаемой реакции на конкретное изменение, но и создать особую форму организации. Важно усвоить, что последняя не означа­ ет форму организационной структуры. В теории и практике ОР осо­ бая «форма организации» связана с широким спектром организаци­ онных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют. Поэтому в теории и практике ОР связано не только с управ­ лением заданным изменением, а иногда и вовсе не связано ним. По своей сути оно касается создания организационной формы, которая в силу самой своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями. В этом смысле ОР является таким подхо­ дом к управлению естественным развитием организации, при котором с наибольшей вероятностью удастся добиться благоприятных резуль­ татов. Это развитие будет иметь внутренние и внешние источники как планового, так и динамического изменения (см. рис. 2.1), — речь, та­ ким образом, идет о создании организации, которая эффективно справляется с управлением изменениями.

ОР внутренне присуще исходить из того, что существует «идеаль­ ная» организационная форма и что цель ОР — помочь прийти к ней в отдельной организации в определенное время при помощи соответ­ ствующих программ. Абсолютное существование «идеальной» орга-

Тренинг организационных изменений

низации, приложимой к любым ситуациям, спорно, хотя отдельные теоретики и практики ОР, по-видимому, полагают, что так оно и есть. На мой взгляд, более вероятно, что существуют некоторые полезные общие принципы, которым должно быть найдено применение в конк­ ретных обстоятельствах. Правда, эти общие принципы вряд ли будут учитывать каждый аспект организационной жизни и вряд ли в равной степени приложимы ко всем организациям. Важно то, что теория и практика ОР несут в себе имплицитную уверенность в существовании идеальной организационной формы.

Связь с п л а н о в ы м и з м е н е н и е м

На мой взгляд, описанная выше важнейшая особенность ОР являет­ ся ключевым признаком, отличающим его от планового изменения. Последнее касается процессов, направленных на переход к управле­ нию изменением в ответ на специфические потребности или пробле­ мы. В свою очередь, ОР связано с преобразованием организации в согласии с некой идеальной формой вне зависимости от наличия кон­ кретной потребности или проблемы. Цель при этом состоит в повы­ шении способности организации управлять изменениями. Если при­ нять эту разницу между двумя концепциями, то из нее следует, что ОР и плановое изменение являются различными вещами, но плановое изменение обязательно входит в ОР. Так происходит потому, что ОР связано с продвижением организации к ее идеальной форме, что по определению означает ее изменение, поэтому отсюда вытекает, что процессы планового изменения естественным образом будут частью, или фазой, программы ОР. Но если ОР и плановое изменение различ­ ны, то каждое из них может существовать и применяться без другого. Мой опыт показывает, что так и происходит. Как член организации и консультант я был свидетелем и являлся участником организацион­ ных изменений, в которых процессы планового изменения применя­ лись вне какой-либо важной составляющей программы ОР, включая отсутствие идеальной формы, внешней по отношению к желательно­ му и намеченному изменению, которое было реакцией на рассматри­ ваемую проблему. Таким же образом я был свидетелем и принимал участие в программах ОР, которые по своему замыслу не имели ника­ ких признаков планового изменения. Но мой опыт показывает так­ же—и этому можно найти подтверждение в литературе, — что эффек­ тивность программ ОР повышается при включении в их структуру

Глава 4. Организационное развитие

фазы планового изменения. Из этого я делаю следующий вывод: пла­ новое изменение может быть успешно проведено вне программ ОР, однако те, в свою очередь, обязательно должны включать в себя пла­ новое изменение.

Определение ОР

По своей сути ОР есть общее понятие, включающее в себя ряд мето­ дов и подходов, которые призваны повысить эффективность работы организаций. Общим для этих подходов и методов, а также их отли­ чием от альтернативных путей является забота о преобразовании организации в эффективную обучающуюся систему и превращении эффективного организационного обучения в важнейший метод уп­ равления изменениями. Это, наверное, главный и наиболее важный общий принцип, описывающий ранее упомянутую идеальную органи­ зационную форму.

В литературе можно найти ряд официальных определений ОР. То, что приводится ниже, привлекает меня своими важнейшими харак­ теристиками теории и практики О Р.

ОР — систематичное и долгосрочное применение научного зна­ ния о поведении как средства повышения эффективности орга­ низации с точки зрения ее способности приспосабливать к изме­ нениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д.

В этом определении содержится ряд понятий, которые требуют дальнейшего разъяснения и обсуждения. Можно надеяться, что это позволит яснее и легче понять ОР. Этому также будет способствовать изложение некоторых других точек зрения на ОР, представленных в данной главе ниже.

С и с т е м а т и ч н о с т ь

Первым понятием, в котором надо разобраться, является система­ тичность. Менеджеры часто представляют ОР как весьма неструкту­ рированный и ориентированный на чувства подход и комплекс меро­ приятий (Tyson and Jackson, 1992). Это представление понятно, по­ скольку оно основано на фактах. Такими качествами отличаются многие инструменты и техники ОР. Однако подобные методы долж-

Тренинг организационных изменений

ны применяться только в составе спланированной и структурирован­ ной программы ОР. К сожалению, некоторые практики ОР часто за­ бывают об этом и не отказывают себе в удовольствии использовать методики и техники исключительно в личных целях и интересах, что, увы, создает негативное представление. Профессионально разрабо­ танные и осуществленные программы ОР могут прекрасно использо­ вать те же самые методы и техники, но только как часть общей струк­ туры, которая стала предметом договоренности с менеджерами. ОР, чтобы быть эффективным, должно иметь систематичный характер.

Д о л г о с р о ч н о с т ь

Частью систематичного характера ОР является и его долгосрочность. Изменение организации в сторону некой идеальной формы не может быть достигнуто за одну ночь. Большинство программ ОР рассчи­ тано более чем на 12 месяцев, а в среднем растягивается на 3-5 лет. В этом деле нет ни универсальных решений, ни мгновенной панацеи. Прежде, чем дать результаты, ОР потребует долгосрочных вложений.

Н а у к а о п о в е д е н и и

Третьим понятием в определении, достойным дальнейшего рассмот­ рения, является паука о поведении. Мой опыт показывает, что этот термин способен внести некоторую путаницу. Складывается впечат­ ление, что и теоретики и практики используют различную термино­ логию по отношению к одному и тому же предмету, и наоборот. На­ ука о поведении — изначально американский термин. Он имеет по меньшей мере три различных значения. Первое делает ее синонимом психологии. Второе связано с отдельной школой мысли внутри пси­ хологической науки, то есть с бихевиористами. Третье вбирает в себя большинство, если не все, научных дисциплин, занимающихся изуче­ нием поведения человека. Это последнее значение понятия «наука о поведении» превращает термин в синоним того, что в Соединенном Королевстве принято называть социальными науками. Изучение ли­ тературы по ОР показывает, что это значение фактически заложено в ОР. Следовательно, наука о поведении в нашем определении касает­ ся психологии, социальной психологии, социологии, антропологии, политической науки и других социальных наук, включая все их раз­ личные ответвления и школы.

Э ф ф е к т и в н о с т ь

Последним термином, который нуждается в разъяснении, является эффективность. При мысли об организационной эффектности в го­ лову обычно приходят оборот и прибыль как коммерческие показате­ ли и размеры бюджета и количество служащих и/или обслуженных клиентов как показатели эффективности некоммерческих организа­ ций. Однако в терминах ОР эффективной является та организация, которая научается из опыта и адаптируется к изменениям. Способ­ ность обучаться и изменяться — главное мерило эффективности. Воз­ можно, что эту способность труднее измерить, но это важнейшая осо­ бенность идеальной организации. Однако сама по себе она не ставит­ ся конечной целью ОР. Скорее она рассматривается как необходи­ мое предварительное условие для выживания, роста и улучшения более привычных показателей эффективности, таких как оборот и прибыль. Создание и/или улучшение способности организации к обу­ чению и изменению показывает, почему ОР является долгосрочным процессом.

О с у щ е с т в л е н и е ОР на п р а к т и к е

Данное обсуждение моего определения ОР указывает на причины, по которым ОР осуществляется так, а не иначе и по которым оно касает­ ся практиков тренинга и развития и других специалистов УЛР. ОР набирало силу в пределах УЛР на протяжении трех десятилетий, и вот уже минимум как два из них считается оправданным и полезным под­ ходом. Но до сих пор оно практикуется не так хорошо, как могло бы или должно бы. Причины этого станут ясны, если мы посмотрим, как действует ОР на практике.

Специалистов по ОР нанимают многие крупные организации, и те обычно располагаются в отдельных подразделениях ОР. Так проис­ ходит по обе стороны Атлантики, и мы видим, что подразделения ОР существуют во всех секторах экономики, как в США, так и в Соеди­ ненном Королевстве. Примеры можно найти в промышленных и ком­ мерческих организациях, равно как и в общественных институтах ар­ мии, образования и здравоохранения. Интересно, что подразделение ОР почти во всех случаях обособлено от основной организационной структуры и официальной управленческой иерархии. Для США и Соединенного Королевства характерно и то, что большая часть рабо­ ты по ОР выполняется внешними консультантами. Многие из веду-

Тренинг организационных изменений

щих практиков ОР являются учеными, приписанными к университе­ там и колледжам, или независимыми консультантами. Практики ОР, работающие в «стоящих особняком» подразделениях, тоже, как пра­ вило, действуют на основе консультаций со всей своей родительской организацией или ее частями. Для некоторых организаций подобная внутренняя консультационная база означает выгодные гонорары. Важной особенностью как внешних, так и внутренних консультантов является то, что вне рамок конкретного контракта о консультирова­ нии они не находятся в прямом подчинении у своих клиентов-менед­ жеров и не подотчетны им. Существование такого контракта между клиентом-менеджером или группой менеджеров и консультантом по ОР является нормальной основой для работы программы ОР. Широ­ кое привлечение в программах ОР внутренних и внешних консуль­ тантов объясняется просто тем, что организации легче изменять, когдаработаешь совместно с закрепившимися властными структурами, но не под их контролем. И в этом состоит проблема для специалистов но тренингу, развитию и УЛР, работающих на постоянной основе.

По сути дела, консультант по ОР выступает в качестве «агента из­ менений», но такова же ожидаемая и законная роль тренеров и спе­ циалистов по УЛР. Есть две причины, по которым такое нечасто про­ исходит на практике, а ОР практикуется организациями всех рангов не столь широко, как следует. Первой является нежелание специа­ листов по УЛР и тренеров вступать в конфронтацию и сознательно руководить властными структурами и политической реальностью своих организаций. Вторая состоит в отсутствии знаний и навыков в использовании поведенческой научной теории. Тренеры и специали­ сты по УЛР должны обратить внимание на обе причины. ОР является эффективным подходом к управлению изменениями в организациях, и специалисты по УЛР и тренингу не могут позволить себе пренеб­ речь им, если хотят соответствовать своему функциональному поло­ жению в организации. Организаций, которые достаточно крупны, что­ бы оправдать содержание отдельных подразделений ОР и/или гоно­ рары внешним консультантам, слишком мало. Кроме того, для мелких организаций, стоящих перед лицом бурных перемен, есть много спо­ собов отрицать необходимость обратиться к специальным знаниям тренеров и специалистов по УЛР и избежать, таким образом, испыта­ ния О Р.

Многие специалисты по ОР становятся таковыми после работы в УЛР или тренинге. Этого следует ожидать, так как из всех организа-

Глава 4. Организационное развитие

ционных функций последние две с наибольшей вероятностью обеспе­ чивают возможности приобрести и развить необходимые навыки че­ рез профессиональное образование и опыт. Однако лично я полагаю, что специалисты по тренингу и развитию могут практиковать, прак­ тикуют и должны практиковать ОР как часть ассортимента своих ус­ луг, которая не должна оставаться уделом внутренних или внешних специалистов-практиков.

Сущность ОР

Раскрыть практическую сущность ОР не так просто. Все подходы и методы, входящие в ОР, пребывают в согласии с тремя важнейшими положениями насчет организаций и организационных изменений, которые, в свою очередь, вытекают из двух ключевых факторов жиз­ ни в конце XX столетия. Можно надеяться, что предлагаемое описа­ ние двух факторов и трех положений поможет описать само ОР.

Ф а к т о р ч е л о в е ч е с к о г о п о в е д е н и я

Первым фактором является возросшее и растущее понимание чело­ веческого поведения. Сейчас мы больше знаем и понимаем, почему человеческие существа поступают так, а не иначе, и понимание этого возрастает почти ежедневно. Ни данная глава, ни даже вся эта книга не преследуют цель суммировать эти знания, но несколько примеров помогут проиллюстрировать и закрепить эту тему. Кроме того, они покажут значение науки о поведении, которая упоминалась выше.

Мы лучше понимаем поведение на различных уровнях: на уровне индивида — через достижения психологии, например теории мотива­ ции и обучения; на уровне группы — через социальную психологию и антропологию, например невербальное поведение и навыки работы в команде; на уровне организации — через социологию и политическую науку, например связи между организационными структурами и вла­ стные отношения. Прогресс, достигнутый в изучении человеческого поведения, раскрывает принципы, которые можно с пользой приме­ нить в управлении организациями и организационными изменения­ ми. Они также формируют и обеспечивают базу для положений, ле­ жащих в основе ОР.

Ф а к т о р и з м е н е н и я

Второй фактор уже был определен в этой книге: это растущая слож­ ность окружения, с которой сталкиваются все организации. Это фак­ тор просто признает, что изменение существует и будет для органи­ заций скорее нормой, чем исключением. Поэтому требуются новые «идеальные» организационные формы.

На фоне этих двух факторов три положения кажутся как справед­ ливыми, так и значительными.

Три п о л о ж е н и я О Р

1.Ценности. Теория и практика ОР исходят из того, что гуманисти­ ческие ценности будут востребованными и уместными в рабочих организациях будущего. Это означает отношение к служащим как

кмыслящим, чувствующим индивидам с законными желаниями и требованиями, а не как к бездушным «ресурсам». Типичное выра­ жение подобных ценностей представлено менеджерами теории Y континуума лидерского стиля Дугласа Макгрегора (см. French, 1984 ). Этот набор ценностей лежит и в основе убеждения, что лич­ ный вклад индивида может быть умножен организациями лишь в случае, когда будут обеспечены подлинные возможности для ро­ ста и развития.

2.Процесс. ОР исходит из той посылки, что организации должны учиться. Целью программы ОР часто бывает помочь организации «научиться учиться». В типичном случае процесс ОР состоит как минимум из трех стадий: сбора данных, диагностики и активного вмешательства. Эти стадии в целом напоминают процесс обучения индивидов.

3.Технология. Это положение связано с восприятием организаций как живых систем и признанием, таким образом, факта, что вмеша­ тельство, предпринятое на одном участке, отзовется на других и на организации в целом. Применяемая «технология», то есть методы, инструменты и техники, должна признавать системный характер организаций и быть в состоянии работать со всей системой.

Итак, таковы руководящие принципы, лежащие в основе теории и

практики организационного развития. В следующем разделе я укажу ряд методов и техник, которыми пользуются практики ОР. Здесь же важно понять, что ОР как подход к управлению изменениями опира-

Глава 4. Организационное развитие

ется на три положения, представленные выше. Таким образом, коль скоро вы участвуете в каком-то мероприятии, в котором отражаются эти положения, вы занимаетесь практическим осуществлением О Р. Однако если вы заняты деятельностью, в которой используется один или больше методов, традиционно ассоциирующихся с ОР, но так, что перечисленные положения не отражаются, то вы не занимаетесь ОР. В этом простом обстоятельстве скрывается разница между тем, что есть ОР, и тем, что им не является.

История и развитие ОР

Последний из вышеуказанных пунктов и сама по себе сущность ОР станут, возможно, более ясными после обзора первоисточников и раз­ вития ОР. В этом разделе будет дан краткий обзор развития ОР, боль­ шей частью опирающийся на работу Bennis (1969). Нет ничего лучше этой книги для всех, кто захочет подробнее ознакомиться с данным предметом.

Как отдельная научная дисциплина ОР, вероятно, зародилось в контексте изучения организаций и менеджмента во второй половине 1950-х г. Точную дату указать трудно, поскольку потребовалось не­ которое время, чтобы разрозненные теории, модели и методики сли­ лись в единый и узнаваемый подход, вобравший в себя ряд четко обос­ нованных принципов. ОР, беря начало из этих ранних первоисточни­ ков и отражая свой всеобъемлющий характер, продолжило обращаться к теориям и исследованиям, взятым из широкого набора дисциплин в 11 ределах социальных наук.

П р е д м е т п е р в о н а ч а л ь н о г о внимания

Предметом первоначального внимания ОР было изменение органи­ заций через изменение личных систем ценностей их руководителей. Главной технологией для достижения этого была Г-группа, или тре­ нинг сензитивности. Таким образом, ОР с самого начало имело чет­ кие связи с функцией тренинга и развития, а его практика требовала тех же или похожих навыков. Применение этой технологии как глав­ ной части практики ОР берет свое начало от работы, проводившейся В начале 1950-х в Национальных лабораториях тренинга (NTL) в Аме­ рике и Тэвистокском институте в Соединенном Королевстве. Однако

^PPy^lJ-" Тренинг организационных изменений

и в 1990-е гг. эти подход и технология продолжают казаться уместны­ ми, свидетельством чего являются программы «развития навыков межличностного общения» или «личностного роста» для менеджеров всех уровней. Это прямые потомки программ Г-групп NTL. Одним из самых знаменитых методов ОР является «Решетка управления», раз­ работанная Робертом Блейком и Джейн Моутон. Эта методика про­ исходит непосредственно от методов Г-групп NTL и в 1990-е гг. попрежнему применялась во всем мире (см. главу 5).

Т е о р и и и м е т о д ы ОР

Сохраняющееся внимание к личным ценностям менеджеров дает ука­ зание на дальнейшую характеристику «идеальной» организации, за­ ложенную в ОР. Это стиль организации и управления, в котором от­ ражаются упомянутые ранее гуманистические ценности. Вера в необ­ ходимость этих ценностей для достижения эффективной организации также лежит в основе других главных подходов и методик О Р. Ниже представлены некоторые из этих методик, а также важные теории, которые вобрала в себя практика ОР за истекшие 25 лет.

Командное развитие. В настоящее время существует множество подходов к командному развитию как деятельности, связанной с тре­ нингом и развитием. (Более подробно они рассматриваются в главе 9). Однако растущее знание групповой динамики и требования к дости­ жению эффективной работы в команде привели к тому, что меропри­ ятия по командному развитию стали разрабатываться специально для целей ОР. Два практика ОР, чьи имена в первую очередь связаны с этим подходом, — Майк Вудкок и Дейв Френсис — опубликовали как порознь, так и в соавторстве много книг и статей по данному предме­ ту (например, Woodcock, 1981). Чтобы проиллюстрировать и закре­ пить сказанное ранее, отметим, что само по себе командное развитие не есть О Р. Только при сочетании его с тремя ключевыми положе­ ниями, перечисленными в предыдущем разделе, оно превращается в подход к О Р.

Проектирование профессий является частью УЛР, но сам по себе, как и командное развитие, не есть ОР. Однако в качестве подхода к ОР могут применяться такие техники, как обогащение профессий и расширение профессий, основанные на работе Хертцберга, посвящен­ ной теориям человеческой мотивации (French, 1984; Stoner, 1989). Таким же образом проектирование профессий, основанное на прин-

Глава 4. Организационное развитие

ципах «клеточного производства», может отражать положения ОР и потому быть принятым за основу программы ОР. Знаменитым при­ мером этого является автомобильное производство шведской компа­ нии «Вольво». Это было одно из первых предприятий, на котором в качестве альтернативы конвейерному производству были созданы команды рабочих, ответственные за отдельные участки работы.

Организационное проектирование. ОР связано с управлением изменениями в организациях. Это утверждение порождает два клю­ чевых вопроса: в каком направлении следует меняться организации — иными словами, какая форма организации представляется идеаль­ ной? Вопрос второй: к каким процессам следует прибегнуть, чтобы управлять изменением, то есть какой путь проделывает организация от ее нынешнего состояния до будущего? Сейчас есть ряд соответ­ ствующих теорий, касающихся организационного проектирования, которые могут быть положены в основу решений обоих вопросов и которые, следовательно, были встроены в практику ОР. Одна из них известна как теория систем и просто предполагает, что организации — живые системы, как мы уже установили ранее при описании положе­ ний, лежащих в основе О Р. При анализе этой концепции полезной оказывается работа Сайерта и Марча (French, 1984; Handy, 1985). Похожая теория, развившаяся из исследования, которое было пред­ принято Тристом и Бэмфортом в британских угольных бассейнах, известна как социотехнический анализ (French, 1984; Wilson, 1990). В рамках этой теории утверждается, что в любой организации суще­ ствуют две главные подсистемы: «техническая», посредством которой выполняется работа и достигаются цели, и «социальная», которая подразумевает межличностные взаимоотношения индивидов и групп в организации. Согласно этой теории, разработка организационной структуры и проектирование индивидуальных профессий требуют анализа и гарантии совместимости обеих систем. Клеточное произ­ водство можно рассматривать как пример практического применения этой теории. В последний пакет теорий входят те, что приобрели из­ вестность как вероятностный подход к организационному проектиро­ ванию. Общим для этих теорий является понимание того, что задан­ ной идеальной организационной формы с универсальным приме­ нением не существует и что идеальная форма будет варьировать в зависимости от определенных факторов. Различные исследователи по-разному определяют эти факторы, но в целом выделяют такие, как размеры, традиция и история, продукция, рынки, производственные

Тренинг организационных изменений

процессы, стабильность или изменчивость оперативной среды и ха­ рактер основной деятельности компании. С главными специальными теориями в пределах вероятностного подхода можно ознакомиться в работах Лоуренса и Лорча, Бернса и Сталкера и Вудворда (Burns, 1966; French, 1984; Handy, 1985; Wilson, 1990).

Ни одна из этих теорий организационного проектирования не пред­ ставляет О Р. Однако они могут быть и были включены в теорию и практику ОР и во многом способствовали его прогрессу. Например, социотехнический анализ является очень полезным инструментом при выполнении мероприятий по командному развитию и, до изве­ стной степени, лежит в основе концепции обучающейся организации (см. главу 6). Основные идеи системной теории и вероятностного под­ хода оказываются весьма уместными в начале программы ОР, по­ скольку очень помогают ответить на вопросы, касающиеся как конеч­ ного пункта, так и «способа передвижения» во время путешествия. Те­ ории, которые были здесь перечислены, являются важными орудиями для специалистов по УЛР, поскольку их рассмотрение само по себе оказывается важной частью функции УЛР. Таким же образом ни один человек, практикующий тренинг и развитие, не может позволить себе пренебречь теориями, коль скоро они доказали свою эффективность в управлении изменениями.

Развитие стиля управления и лидерства. Личные ценности менед­ жеров долгое время находились в фокусе внимания программ О Р. Существует много теорий эффективного стиля управления, которые составляют основу этого подхода. Стремление к более «участвующе­ му» менеджменту, который, похоже, в 1990-е переживает свой ренес­ санс, берет начало из работ, помимо прочих, Левина, Танненбаума и Шмидта (Bennis, 1976; French, 1984; Wilson, 1990). Эти авторы скло­ няются к тому, чтобы признать существование одного «наилучшего» стиля руководства, который сам по себе является «участвующим». Другие исследователи и авторы, занимающиеся менеджментом, со­ глашаются со сторонниками вероятностного подхода к организацион­ ному проектированию в том, что «наилучший» стиль руководства должен рассматриваться как зависящий от контекстуальных факто­ ров. Этот подход разделяют некоторые из наиболее известных теоре­ тиков: Фидлер, Херси и Бланшар, Реддин (French, 1984; Handy, 1985; Huczynski, 1987; Wilson, 1990). Насчет того, какие факторы важны или имеют отношение к делу, здесь тоже существуют расхождения, но в целом к ним относятся характер задачи или работы и характер управляемой команды или отдельного индивида.

Глава 4. Организационное развитие

Ни одна из этих теорий сама по себе не воспроизводит ОР, но все они были встроены в его практику. Многие программы ОР имеют в качестве основополагающего принципа отдельную теорию эффектив­ ного стиля управления и ставят своей исходной целью принятие это­ го стиля организацией. Многие тренеры участвуют в программах раз­ вития менеджмента (РМ), предоставляющих примеры того, о чем я веду здесь речь. При условии наличия ранее рассмотренных призна­ ков ОР получается, что тренеры, проводящие программы РМ, по сути дела занимаются ОР. И наоборот: там, где существуют такие програм­ мы, ими обеспечивается возможность реализации ОР путем созна­ тельного и планомерного принятия основополагающих положений ОР при разработке и осуществлении программы. Это обстоятельство вновь подтверждает важность основательного понимания теории и практики ОР специалистами УЛР и РЛР.

Стиль управления и лидерства дает интересный пример развития ОР. В 1990-е гг. для практиков ОР существует множество альтерна­ тивных подходов к развитию менеджмента и лидерства: двумя при­ мерами здесь являются занятия вне стен учреждения — альпинизм, ориентирование, постройка плотов, спелеология и «высокотехнич­ ные» методы, например интерактивное видео. Мне, однако, кажется, что основополагающие теории здесь те же или похожие на теории Г-групп NTL в конце 1950-х. Похоже, что справедливость этих теорий получила признание со стороны Конфедерации британской промыш­ ленности. То, что было сказано о нарождающихся «новых» методиках, в основе которых лежат «старые теории», можно сказать и о других аспектах О Р.

Производственная демократия. Этот последний пример подходов к ОР, развившихся в течение ряда лет, тоже иллюстрирует «старую» и «новую» природу ОР. Это иллюстрирует политика Европейского Союза, выраженная в Социальном уставе. Одним из главных намере­ ний Устава является изложение руководящих принципов, регулиру­ ющих отношения между работодателями и служащими и устанавли­ вающих их права и обязанности по отношению друг к другу. Многие из них являются отражением тех принципов, которые были выдвину­ ты и испытаны как формы производственной демократии еще, веро­ ятно, до того, как появилось само ОР. Действительно, многие авторы, пишущие на тему ОР, не согласятся с тем, что производственная де­ мократия является подходом к ОР. На мой взгляд, они ошибаются, поскольку, как и в случае других методик и подходов, ОР олицетво-

Тренинг организационных изменений

ряет не сама по себе производственная демократия, а причины и спо­ собы ее применения. Мне также кажется верным, что тесное родство между ОР и производственной демократией имеется в любом случае, так как они разделяют одни и те же гуманистические ценности и в целом способствуют росту организационного обучения.

Теория и практика предлагают много примеров производственной демократии. В Соединенном Королевстве известен подход Жака и Брауна из компании «Глэсир Метал», а в Америке — подход под на­ званием «План Скэнлона» (French, 1984; Handy, 1985; Lee, 1985; Margulies, 1971). Оба эти примера предлагают специальные системы и процедуры для обеспечения участия служащих в принятии решений и контроле над организацией. Подобные системы и процедуры разра­ ботаны также для развития особого типа культуры, основанной на общих интересах и ценностях. Несмотря на то что эти подходы дали положительные результаты, успех не может быть гарантирован. Со­ здание новых организационных форм на основе принципов производ­ ственной демократии может быть очень эффективным подходом к ОР и, кроме того, обеспечивать полезные методики для управления пере­ ходным процессом.

Некоторые дополнительные взгляды на ОР

Ввышеприведенном обзоре представлены главные методики, кото­ рые были созданы и применялись как часть О Р. Чтобы завершить это введение в ОР, я хочу описать некоторые дополнительные взгляды на его сущность.

« С о в е р ш е н н а я » м о д е л ь

Первая трактовка дана, наверно, в главной книге по вопросам органи­ зации и менеджмента, опубликованной в 1980-х, — «В поисках совер­ шенства» (Peters and Waterman, 1982). Ее можно считать главной кни­ гой 80-х потому, что она разошлась огромным тиражом и, следова­ тельно, оказала влияние на управленческое мышление и практику. Хотя многие изложенные в ней идеи не новы, они были представлены в свете последовательного анализа компонентов, составляющих «иде­ альную» организационную форму. Этот анализ, в свою очередь, был основан на широком изучении организационных факторов, которые

Глава 4. Организационное развитие

можно было расценить как общие для большинства наиболее успеш­ ных компаний в США. После выхода книги опыт и деятельность не­ которых «совершенных» организаций обеспечили базу для критики анализа Питерса и Уотермана; имелись несомненные причины кри­ тиковать и саму книгу, среди которых не самой последней была мето­ дика исследования. Однако никакой критический анализ книги не в силах отрицать главное достижение Питерса и Уотермана в развитии понимания факторов, обеспечивающих эффективность работы орга­ низации.

Книга «В поисках совершенства» не обязательно задумывалась и не должна рассматриваться как труд, посвященный ОР. Однако про­ веденный в ней анализ имеет с ОР два общих момента. Во-первых, он допускает существование идеальной организационной формы и опи­ сывает некоторые черты этого идеала. Во-вторых, гуманистические ценности, которые имеют большое значение в ОР, также присущи ор­ ганизационной форме, предложенной Питерсом и Уотерманом. Наи­ большее же отношение к ОР имеет инструмент анализа, примененный авторами, поскольку он помогает проиллюстрировать его сущность. Этот аналитический инструмент известен под названием «Семь "С"» и графически представлен на рис. 4.1.

Структура

1

Стратегия

I

Системы

1

Способности

I

Совместные ценности

1

Сотрудники

I

Стиль

Рис. 4.1. Структура работы, основанная на «Семи "С"» Питерса и Уотер­ мана (источник: Peters and Waterman, 1982)

По Питерсу и Уотерману, организационные факторы, указанные на рис. 4.1, должны подкреплять друг друга и пребывать в гармонии, чтобы сделать организацию эффективной. Поэтому каждый из них нужно проанализировать и, в зависимости от результатов анализа, скорректировать, или изменить, чтобы обеспечить необходимую вза­ имную поддержку и гармонию. Ключевым фактором являются совме­ стные ценности; в прошлом лица, ответственные за принятие реше­ ния в организациях, обычно не обращали на него серьезного внима­ ния. Однако некоторыми организационными факторами легче, чем другими оперировать, то есть анализировать их и подвергать изме­ нениям. Легче всего справиться с факторами, которые удобно обо­ значить как «жесткие», а самыми трудными оказываются «мягкие» факторы. Здесь есть определенный парадокс, поскольку «жесткое» приравнивается к простому, а «мягкое» — к трудному. Большинство менеджеров предпочитают иметь дело с тем, что легко, и это отчасти объясняет, почему «мягкие» стороны организационной жизни слиш­ ком часто игнорируются.

Каждый из факторов, представленных на рис. 4.1, мы можем клас­ сифицировать как жесткий или мягкий. Лично я предпочитаю альтер­ нативу — смесь первого и второго, в которой жесткость или мягкость стоит на первом месте, указывая на то, что преобладает. При такой классификации мой анализ факторов Питерса и Уотермана принима­ ет форму следующего перечня.

•Совместные ценности — Мягкий

Эта классификация помогает проиллюстрировать смысл жестко­ сти и мягкости. Организационные структуру и стратегию сравнитель­ но легко наблюдать, измерять, анализировать и, по крайней мере, на бумаге, изменять. С другой стороны, организационный стиль и совме­ стные ценности очень трудно менять и анализировать (см. также Fre­ dericks and Stewart, 1996).

Анализ этой части работы Питерса и Уотермана помогает проил­ люстрировать сущность ОР. В центре внимания работы по ОР нахо-

Глава 4. Организационное развитие

дится гарантия того, чтобы этим мягким факторам было уделено, по меньшей мере, такое же внимание, что и жестким, и чтобы мягкие факторы смогли стать механизмом, запускающим изменение через их использование в эффективном обучении организации.

М о д е л ь « А й с б е р г »

Названная важная особенность получает дальнейшую иллюстрацию

вмодели ОР, предложенной в 1978 г. Германом (Stoner, 1989; French and Bell, 1990). Эта модель является для меня идеальной для понима­ ния теории и практики ОР. Модель Германа представлена на рис. 4.2

ввиде айсберга.

Формальные отношения

Цели и задачи Стратегии и политика Технология и контроль Структура и стиль

Власть и административные процедуры

Рис. 4.2. Модель ОР С. Н. Германа «Айсберг» (источник: Stewart, 1994)

Тренинг организационных изменений

Рисунок 4.2 во многом отражает рассмотрение «жестких» и «мяг­ ких» сфер организационной жизни. Жесткие сферы приравнены к то­ му, что находится над поверхностью, поскольку их легко наблюдать и с ними легче всего управляться. Мягкие сферы соответствуют подвод­ ной части и, следовательно, с наибольшим трудом поддаются управ­ лению.

Модель Германа обращает внимание и на другие трюизмы органи­ зационной жизни. Основание айсберга находится под поверхностью, но оно образует устойчивую массу. Если эти мягкие сферы, то есть неформальные отношения, не будут по-настоящему подпирать жест­ кие сферы, то может разрушиться весь «айсберг», или организация. На практике это означает, что именно неформальные отношения име­ ют решающее значения для успеха или провала организации. Под­ вижный характер неформальных отношений, пребывающих под по­ верхностью, создает также движущие силы изменения. По сути, как отмечалось в главе 2, они являются важным внутренним ресурсом из­ менений. Эти движущие силы изменения могут быть функциональ­ ными или дисфункциональными, поскольку могут приводить к бла­ гоприятным или разрушительным для организации результатам.

Управление изменением означает стремление гарантировать, что­ бы результаты действия этих сил изменения имели благоприятный характер. Следовательно, важной частью управления изменением является фокусирование на неформальных отношениях, или мягких сферах, в организации, чтобы гарантировать, что основная масса пе­ реживаний членов организации располагает их к поддержке целей, задач, стратегий и политики организации. По сути дела, успех или крах организации обеспечивают скорее неформальные, чем формаль­ ные отношения. Ключом к успеху является гарантия постоянной и последовательной «притирки» одних к другим. Эти аргументы со­ звучны тем, что были выдвинуты в поддержку «мягких» моделей УЛР (Legge, 1995).

В центре внимания мероприятий ОР находится подводная часть айсберга. Эти неформальные отношения обеспечивают сырье для про­ грамм ОР. Можно утверждать, что важнейшей задачей ОР является подъем над поверхностью мягких сторон организационной жизни, чтобы они легче поддавались анализу и управлению. Модель Герма­ на, безусловно, полезна для иллюстрации сущности ОР, которая свя­ зана с работой над неформальными отношениями с целью добиться гармонии и взаимной поддержки между жесткими и мягкими сфера-

Глава 4. Организационное развитие

ми организации. Такая работа не обязательно требует принятия «фор­ мального» «неформальным» и на практике часто означает изменение «формального» так, чтобы оно лучше отражало «неформальное».

О б у ч а ю щ а я с я о р г а н и з а ц и я

Когда мы сталкиваемся с ситуацией, которая требует тесного, посто­ янного и конструктивного взаимодействия между формальным и не­ формальным или между жесткими и мягкими сферами, мы имеем необходимые условия для эффективного обучения организации в ее собственных пределах — фундаментальной цели ОР. Это приводит нас к третьему, и последнему, взгляду на ОР. Таким является поня­ тие «обучающаяся организация». Эта концепция подробно рассмат­ ривается в главе 6.

Резюме

Мы можем суммировать результаты нашего обсуждения ОР в моде­ ли «Пропасть». Ее основная идея воспроизведена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Модель «Пропасть»

М о д е л ь « П р о п а с т ь »

Геометрическая фигура, изображенная на рис. 4.3 слева, воспроизво­ дит настоящую организационную форму. Следует подчеркнуть вы­ сказанное ранее утверждение, указав, что здесь идет речь не об орга­ низационной структуре, а о наборе характеристик, которые иденти-