Орг консульт Обязательно к ознакомлению / тренинг организационных изменений

^•ЙЁЙ Тренинг организационных изменений

няя процедуру, обычную для официальных программ тренинга. От­ правной точкой выступает преобразование всей группы участников в малые группы, или синдикаты, состоящие из 4-7 человек. По ходу программы эти малые группы будут работать вместе. Таким образом, применительно к каждой учебной цели процедура состоит из следу­ ющих четырех стадий.

1. Индивидуальное занятие. Индивиды, работая в одиночку, выпол­ няют предложенную задачу, например: читают текст, отвечают на вопросы анкеты, выполняют для примера какую-либо работу.

2.Синдикативное занятие. Индивиды, работая в своих подгруппах, получают указание добиться группового согласия насчет индиви­ дуальной задачи или поделиться результатами.

3.Межгрупповое занятие. Синдикаты объединяются в общую груп­ пу участников, чтобы оценить свою работу, для чего иногда ис­ пользуют систему баллов или сравнивают себя с другими синди­ катами.

4.Синдикативный обзор. В своих синдикатах участники порознь и коллективно обозревают как содержание своей работы, например достигли ли они учебных целей, так и процесс, например насколь­ ко хорошо они совместно работали и что нужно сделать, чтобы работать лучше.

Будет видно, что эта процедура, как и цикл экспериентального обучения, стремится применить теории групп, рассмотренные в гла­ ве 7. Она также пытается преодолеть потенциальные недостатки экс­ периентального обучения при использовании в рамках официальных программ тренинга, особенно в смысле неквалифицированности или неэффективности в приобретении знаний.

П л а н и р о в а н и е СГО

СГО основано на комплексе основных проектов. Считается, что они способн 1)1 осуществить любую учебную задачу, связанную со знания­ ми или навыками. Три Наиболее распространенных варианта планов представлены на рис. 11.4.

Интересно отметить аналогии, существующие между СОО и пла­ ном для оценки результатов деятельности. Сходство показательно в отношении общих принципов, которые свойственны всем подходам, описанным в этой главе. Эти принципы указывают и на то, что крас-

ной нитью проходит через всю книгу: ключами к управлеп ию органи­ зационным изменением являются активное участие, ответстве I и I о с и , и независимость индивидов.

Существует четвертый вариант планирования СГО, который за трагивает формирование и изменение установок. Он также следует этим принципам и, наряду с вариантами планирования, представлен ными на рис. 11.4, применяется посредством вышеописанной процеду ры СГО. Пример того, что называется планом выяснения установок, представлен на рис. 11.5. Это упражнение, которое я разработал для программ, касающихся равных возмолшостей в трудовой занятости

Тренинг организационных изменений

И з у ч е н и е и в ы я с н е н и е у с т а н о в о к по о т н о ш е н и ю к р а в н ы м в о з м о ж н о с т я м —

шаг первый

Индивиды могут по-разному смотреть на проблему равных возможностей . Вам выделяется время, и вас просят написать краткое изложение ваших нынешних взглядов по поводу каждого перечисленного пункта . Ответ д о л ж е н отражать ваши сегодняшние чувства в адрес предмета. Потратьте,

5.На практике равенство возможностей, как и соответствующая

И з у ч е н и е и п р о я с н е н и е у с т а н о в о к по о т н о ш е н и ю к р а в н ы м в о з м о ж н о с т я м —

шаг второй

Каждую группу просят, чтобы она, используя индивидуальные ответы как источник информации, достигла согласия по поводу самого верного, на ее взгляд, ответа по каждому п у н к т у .

Предполагается, что какой-то один член группы открывает дискуссию и разъясняет свою позицию по каждому п у н к т у другим членам так, что Им становятся понятны его чувства по поводу проблемы . Затем объяснения дает другой член, и т. д. Это раскрытие л и ч н ы х взглядов создает основу д л я согласованного ответа всей группы .

Каждому индивиду будет полезно записывать общие выводы группы . Группа д о л ж н а быть готова д о л о ж и т ь результаты максимум через 60 минут.

Рис. 11.5. План выяснения установок (пример)

П р и м е н е н и е СГО на п р а к т и к е

Должно быть понятно, что применение СГО, как это заложено в пер­ воначальном плане метода, требует от тренеров определенного уча­ стия. Есть две основные роли, и каждую может исполнить один и тот же индивид или разные люди.

1.Подготовка плана и инструментов СГО, возможно — при содей­ ствии экспертов по затронутым вопросам. Последние наверняка потребуются там, где точкой приложения являются технические или профессиональные познания.

2.Руководство и проведение фактического тренинга в сфере прило­ жения данного плана.

Проведение двух последних мероприятий в рамках процедуры СГО требует, наверное, наибольшего мастерства от тренера. Важно понимать, что варианты плана СГО и инструкции по их применению обычно прописаны на бумаге, а тренер просто раздает их. В инструк­ циях также указываются сроки выполнения заданий, и тренер должен следить за их соблюдением. Эти процедуры оказывают на работу группы определенное дополнительное давление, С которым тренер должен уметь справляться. Использован ие СГО в офш шальных про­ граммах тренинга создает между тренером п трунион участников осо­ бый тип отношений. Большинство тренеров поначалу находят эти отношения угрожающими и с трудом поддающимися управлению. Однако мой собственный опыт многоцелевого использования СГО со многими группами подтверждает, что это полезный и стоящий под­ ход. Стоит отметить еще одно преду п | >ежд< !ние: обеспечить эффектив­ ные материалы — нелегкая задача, и метод требует интенсивной под­ готовки.

З а к л ю ч е н и е

Мы можем подвести черту, охарактеризовав основную философию и действие СГО следующим образом.

• Структурированность. Используя и н с т р у м е н т ы , разработанные тренером, участники получают п о м о щ ь в достижении их учебных целей через структурированные упражнения

Тренинг организационных изменений

•Групповой характер. Участники работают в малых группах, что­ бы обеспечить сотрудничество и соревнование; при этом возраста­ ющая эффективность совместной работы становится и главной це­ лью, и средством обучения.

•Обучение. Приобретение должных и необходимых знаний, навы­ ков и установок.

При рассмотрении в этом свете многие тренеры поймут, что они фактически используют если не метод СГО в чистом виде, то его прин­ ципы и варианты. Сила и ценность этих принципов заключаются в практике и воспитании активного участия, ответственности и незави­ симости. Такие действия, касающиеся потребности организаций в стабильности и происходящие в контексте традиционных, официаль­ ных программ тренинга, в итоге побуждают индивидов занять актив­ ную позицию в отношении обучения и изменения. Поэтому тренинг и развитие могут внести позитивный вклад во все мероприятия по эффективному управлению изменениями.

Резюме

В этой главе были рассмотрены четыре подхода к индивидуальному изменению и развитию, которые оказывают поддержку в создании обучающейся организации. Такую организацию будут «населять» ин­ дивиды, приверженные и способные к управлению собственным раз­ витием. В подобной организации также будут использоваться подхо­ ды и механизмы, стимулирующие и фасилитирующие взаимное обу­ чение наряду с распространением и обобщением индивидуального. Деятельное обучение и СОО помогают в создании этих условий. Та­ кая организация не забудет уделить внимание своим потребностям в стабильности, но при удовлетворении их будет также стремиться вос­ питать активную позицию, ответственность и независимость. Созда­ нию этих условий способствуют СГО и сходные с ним подходы.

Таким образом, подходы, описанные в этой главе, не являются вза­ имоисключающими. Все они могут быть использованы в любой ком­ бинации с различными, но подкрепляющими друг друга целями, ко­ торые все могут помочь в создании обучающейся организации, явля­ ющейся по своему определению более эффективной в управлении изменениями.

Глава 11. Подходы к индивидуальному изменению и развитию Щ^ЦИЯТй

Эти подходы подводят к концу и саму книгу. Они, вероятно, наи­ более ясно и просто показывают, какого рода вклад могут внести в управление изменением развитие и тренинг. Однако я разработал еще две модели, которые помогают рассказать как об управлении измене­ ниями, так и о роли тренинга и развития. Они описаны в последней главе.

"Р О Л ! ТРЕНИНГА

ИРАЗВИТИЯ

В этой книге был рассмотрен широкий круг теорий и моделей, отно­ сящихся к управлению изменениями в рабочих организациях. Было показано, что эти теории и модели, в свою очередь, лежат в основе ряда подходов, методов и техник, находящихся в распоряжении практиков тренинга. Я склонен утверждать, что применение их на практике по­ зволит функции тренинга и развития сохранить свою значимость для организаций посредством реального вклада в эффективное управле­ ние изменениями. Это утверждение отчасти опирается на предполо­ жение, что изменение в настоящее время является нормой и представ­ ляет, скорее всего, единственную крупную проблему 1990-х гг. и по­ следующих лет.

Цел 1> этой заключительной главы — попытаться свести воедино основные линии, намеченные в данной книге. Это непростая задача, так как книга включает в себя комплекс различных и сложных идей, затрагивающих три уровня: организационный, групповой и индиви­ дуалы и,1 и. Однако существуют некоторые главные принципы, кото­ рые возникают и оказываются приложимы как к управлению измене­ нием самим по себе, так и к роли в нем тренинга и развития. Я намере­ ваюсь разъяснить эти принципы на двух последних моделях, которые являются результатом моих собственных размышлений. Одна из них представляет собой общую схему управления изменением. Вторая призвана помочь в выборе занятий по тренингу и развитию. Я также выскажу некоторые идеи насчет общего значения и вклада тренинга

Глава 12. Роль тренинга и развития

и развития в управление изменением. Эта глава и соответственно кни­ га завершатся альтернативным взглядом на всю тему управления из­ менениями. Я надеюсь, что это, если вас уже убедили мои аргументы, заставит вас вновь погрузиться в размышления!

Общая схема управления изменениями

Мне кажется, что повседневный опыт опровергает мнение, будто ин­ дивиды естественным образом или по определению сопротивляются изменению. Все мы сталкиваемся в жизни со многими изменениями. Некоторые из них вполне незначительны и влекут за собой сравни­ тельно небольшие последствия: например, новая прическа, манера одеваться или новый автомобиль. Другие — такие, как переезд, же­ нитьба или перемена работы или профессии, — более важны и требу­ ют, вероятно, более тщательного обдумывания. Когда решение насчет изменения принято, оно обычно порождает высокой степени энтузи­ азм. Однако в жизни человека бывают изменения, которые оказыва­ ются еще важнее и требуют переоценки убеждений и ценностей, на­ пример развод, смена вероисповедания или изменение политической ориентации. Даже такие фундаментальные изменения сами по себе не встречают сопротивления, хотя верно и то, что их вряд ли примут с такой же легкостью.

В а ж н е й ш и е у с л о в и я

Я полагаю, что всем этим изменениям, которым подвергается инди­ вид, присущи два условия, определяющие и создающие недостаток сопротивления и порождающие приверженность. Первое состоит в том, что эти изменения находятся иод контролем индивида; они яв­ ляются результатом личного решен и я. I '.торос за кл к >чается в том, что индивиды рассчитывают на благоприятные результаты; они полага­ ют, что изменение сделает их жизнь лучше, счастливее или более снос­ ной. Отсюда должно вытекать, что при соблюдении этих условий ин­ дивиды в организациях смогут воспринять изменение.

Одно из этих условий выражается в следующей формуле: Изменение происходит, когда ЛИ i I'll - 11 К) и ОТ, где

АВ — «альтернативные выгоды •>; ТН — «текущая неудовлетворенность»;

Тренинг организационных изменений

>— «больше, чем»;

ПРЭ — «предполагаемый расход энергии»; ОТ — «общие трудности».

Речь идет о том, что изменение будет принято, если оно восприни­ мается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затрачен­ ных на его достижение. Выражение этого условия в формуле основы­ вается на вероятностной теории мотивации и потому имеет научную силу. Кроме того, им подразумевается, что решение меняться или не меняться носит личный характер, а потому содержит в себе скрытую поддержку первого условия — индивидуальный контроль, равно как второе — благоприятные результаты.

П е р е н е с е н и е у с л о в и й в о р г а н и з а ц и и

Если приложить этот аргумент к организационному изменению, то мне кажется, что существуют всего четыре причины, по которым от­ дельные члены не принимают изменение.

1.Они не способны это сделать.

2.Они не знают об изменении.

3.Они не верят в изменение.

4.Они не согласны с изменением.

Первая причина явно относится к сфере ведения тренинга и раз­ вития, которые будут подробнее рассмотрены в следующем разделе. Вторая встречается в организациях очень часто. Высшее и старшее руководство часто принимает решения и избирает политику или стра­ тегии, которые требуют, чтобы индивиды вели себя иначе. До сведе­ ния последних это либо не доводится, либо доводится настолько не­ эффективно, что персонал продолжает вести себя, как привык, и не меняет поведения, просто не зная, что это является требованием из­ менения. 11е редкость и третья причина. Коммуникация с точки зре­ ния передачи информации эффективна, но персонал не верит, что организация действительно желает изменения. Ощущение таково, что менеджеры говорят не всерьез, а просто «делают вид» или «лицеме­ рят» перед лицом новомодной концепции или официального требо­ вания.

Наверное, полезно показать на примере, как действуют эти две причины в практических условиях. Однажды меня попросили орга­ низовать тренинг по вопросам менеджмента для младших менедже-

Глава 12. Роль тренинга и развития

ров в организации, которая находилась в условиях растущей конку­ ренции и, отвечая на вызов, работала неэффективно. До того как си­ туация на рынке изменилась, организация наслаждалась сравнитель­ но легким успехом и потому чрезвычайно небрежно подошла к управ­ лению затратами. Теперь на это следовало обратить гораздо большее внимание и обеспечить эффективное выполнение контролирующих процедур. Возможно, я был наивен, но меня поразило открытие, что младшие менеджеры не знали ни о состоянии рынка, ни о плохой ра­ боте организации. Как только эта ситуация была исправлена, запла­ нированный тренинг в известной мере потерял свой смысл.

Многие организации потерпели неудачу в попытке реализовать такие концепции, как командный брифинг или общее управление ка­ чеством (ОУК). Еще более справедливым это оказывается в удовлет­ ворении требований законодательства, таких как охрана труда и тех­ ника безопасности или, если взять за пример Соединенное Королев­ ство, Акт о защите информации. В этих случаях от персонала требуют иного поведения: сотрудники должны изменить способ, которым они выполняли свою работу. Тот факт, что они этого не делают, часто объясняется неверием в готовность организации измениться. Инди­ виды, зная об изменении, не верят, что организация действительно требует, чтобы они его приняли. Именно по ной причине старое из­ речение «поступки звучат громче, чем слова» по прежнему истинно. Члены организации воспринимают' как руководство к действию ре­ альные поступки, а не слова высших и старших менеджеров.

Четвертая причина просто отражает два ранее описанных условия. Чтобы принять изменение и стать его приверженцами, индивиды должны обладать определенным контролем над принятием решений по поводу изменения и быть убежден и ым и в тех или иных благопри­ ятных результатах. Первое из этих условий не обязательно справед­ ливо для всех случаев, если явно соблюдается второе. Это особенно относится к ситуации, когда изменение не за грагивает личных убеж­ дений и установок. В общем, изменение будет принято с большей ве­ роятностью, если индивиды участвуют в принятии решений.

Характер этого участия может варьирован, в зависимости от ха­ рактера изменения. Если оно малозначимо, например эквивалентно индивидуальному решению сменить прическу. ТО участие может ос­ таваться на интеллектуальном уровне. Ксли оно имеет большое зна­ чение, например эквивалентно смене человеком вероисповедания, ТО участие должно вбирать в себя рассмотрение убеждений и ценностей,

фШ&ЦЩ* Тренинг организационных изменений

Активное участие выгодно и в случае, когда дело касается других при­ чин неприятия изменения. Если индивиды вовлечены в изменение, они будут знать о нем и думать, что менеджеры взялись за него все­ рьез, и с большей вероятностью с ним согласятся. В целом этот аргу­ мент воспроизведен в модели, представленной на рис. 12.1. Она пока­ зывает, что участие необходимо и что характер участия будет менять­ ся в зависимости от характера изменения.

Тренирующие вмешательства

По сути дела, изменение индивидуального поведения требует со­ блюдения двух условий:

1)должно состояться обучение;

2)должна существовать мотивация к приложению обучения.

То, что я успел сказать в этой главе по поводу активного участия, призвано гарантировать выполнение второго условия. Соблюдение нерпою условия с очевидностью входит в роль и определяет вклад треп и 11 та 11 развития. Они же адресованы первой причине, по которой ИНДИВИДЫ не воспринимают изменение: отсутствие соответствующей

способности.

В предыдущих главах мы видели, что характер тренирующих вме­ шательств должен отражать принцип активного участия и приводить к формированию личной ответственности, независимости и новатор­ ства. Однако из схемы, представленной на рис. 12.1, ясно, что вид уча-

Тренинг организационных изменений

наверняка будет отражать характер управляемого изменения. В об­ щем случае те изменения, которые можно классифицировать как мел­ кие, потребуют скорее обучения, основанного на знаниях, тогда как те, которые классифицируются как крупные, наверняка потребуют обу­ чения, акцентирующегося на установках. Этот аргумент лежит в ос­ нове второй моей модели, представленной в этой главе на рис. 12.2. Она фокусируется на отношениях между тренингом и развитием и из­ менением индивидуального поведения.

О б ъ я с н е н и е м о д е л и

Пониманию и применению данной модели помогут некоторые разъяс­ нения. В первую очередь необходимо указать важное соображение об­ щего характера. Модель фокусируется на изменении индивидуально­ го поведения потому, что последнее было, и в значительной степени остается, предметом традиционного внимания тренинга и развития. Оно же постоянно и законным образом пребывает в фокусе трениру­ ющих вмешательств, призванных помочь управлению изменением. Однако модель с тем же успехом можно применить при работе с ко­ мандами и целыми организациями. Осуществление и управление из­ менением на этих уровнях также предполагает обучение, затрагива­ ющее знания, навыки и установки, и требует различия в акцентах в за­ висимости от характера изменения. Дополнительные разъяснения содержатся в следующих параграфах.

Тренинг и развитие. Разграничение тренинга и развития призва­ но показать разницу между мероприятиями официального/традици­ онного тренинга и теми, что связаны с личным развитием. Традици­ онные занятия, в которых применяются дидактические методы, ско­ рее всего, будут наиболее уместны на «малом» полюсе континуума изменений. Напротив, такие методы, как СОО, описанные в преды­ дущей главе и фокусирующиеся наличном развитии, окажутся более эффективными при проведении «крупных» изменений.

I [еболыпие изменения как противоположность крупным. Конти­ нуум изменения от небольшого к крупному немного трудно применить на прак г и к е , поскольку определение небольшого и крупного обуслов­ лено восприятием заинтересованных лиц. Предстоящее изменение или комплекс требований, например те, которые возникают при при­ нятии па вооружение ОУК, одними могут восприниматься и пережи­ ваться как крупные, другими — как небольшие. Хотя, как правило, то

поведение, которое связано с индивидуальными убеждениями, ценно стями и установками, наверняка потребует крупного изменения.

Функционирование континуума можно проиллюстрировать пеки торыми примерами.

•Оценка деятельности. Она может потребовать легкого и по тому не большого изменения поведения. Индивид просто должен знать, что от него требуется, например повысить производительность па К) "„

•Новый начальник или новые коллеги. В этом случае индивидам обычно приходится вести себя немного иначе, но здесь опять так 11 нужно лишь знать, как именно.

•Новая процедура или система. Это сдвигает нас вниз в пределах континуума. Индивидам придется избрать новые формы поведе ния, что требует расширенных новых познаний и некоторого рал вития навыков.

•Реорганизация/реструктурирование. Здесь мы уже приближаем - ся к крупному изменению поведения. Роли и обязанности индиви­ дов наверняка изменятся, и это обязательно потребует новых зна­ ний, навыков и, возможно, установок.

•Значимая организационная политика. Здесь мы оказываемся в ситуации, требующей значительных изменений в поведении, па ко­ торое в значительной мере влияют личные ценности и установки. Поэтому предполагается крупное изменение. Одним из примеров этого является принятие политики равных возможностей при тру­ доустройстве.

•Фундаментальное организационное изменение. Примерами мо­ гут быть организации, которые переходят из государственного сек­

тора в частный или от ориентации на производство к рыночнопотребительской философии. Такое изменение м о ж е т нести в себе новую парадигму труда для затронутых им ИНДИВИДОВ и, следова­ тельно, расценивается как крупное. О д н и м на примеров здесь мо­ жет выступить недавний и совреме ш опыт британских финан­ совых служб, особенно банковское дело,

Будет видно, что в пределах континуума ЭТИ примеры смещаются от небольшого изменения к крупному. Они также помогают проилл к I стрировать сферы приложения мероприятий трс! га и развития и разницу между последними. Некоторые тренирующие вмешатель ства, сосредоточенные на развитии, будут включать в себя такие при

Тренинг организационных изменений

меры, как программа компании British Airways «Главное — люди» или инициатива компании Rover «Работать с гордостью».

Знания, навыки и установки. Последнее разъяснение состоит в простом признании факта, что все вмешательства РЛР охватывают все три характеристики — знания, навыки и установки. Ранее в этой книге я утверждал, что самое простое тренирующее занятие окажет воздействие на отношение индивида к организации, работе и будуще­ му обучению. Однако модель призвана показать различие в акценте, а не в содержании или процессах. Знание должно выделяться на по­ люсе небольшого изменения, навыки — в середине, а установки — на полюсе крупного. Мой опыт свидетельствует, что это справедливое и полезное руководство к принятию решений насчет возможных мето­ дов и подходов.

На рис. 12.2 изображена последняя модель, которую мне хочется представить. Я уверен, что она отражает многие теории и модели, рас­ смотренные в книге, и, вместе с этим рисунком, является удобным синтезом моих основных аргументов. Однако есть еще два комплекса идей, которые я хочу предложить и которые закрепляют главные ут­ верждения. Первый касается обсуждения общего вклада тренинга и развития в управление изменением. Второй касается некоторых скры­ тых требований, которые предъявляются к практикам тренинга.

Общий вклад тренинга и развития

Тренинг может оказать многостороннюю помощь в управлении изме­ нением. Первым и, возможно, самым важным его вкладом является гарантия того, что «человеческие» вопросы и скрытый смысл измененпи будут рассмотрены и поняты теми людьми в организации, кото­ рые отвечают за принятие решений. Неудача в этом часто становится Причиной того, что запланированное изменение не срабатывает или организация слишком поздно или неэффективно реагирует на изме­ нение среды.

Второй вклад состоит в помощи индивидам, особенно менеджерам, в развитии их способности справляться с самим изменением. Про­ граммы личного развития и занятия по развитию команд могут быть построены гак, чтобы сформировать соответствующие навыки, необ­ ходимые для легкого переживания двусмысленности и неопределен­ ности, которые неизменно сопровождают изменение. Я нахожу полез-

ным делать это путем фокусирования на жизненных переживаниях индивидов и побуждения их к изучению личных изменений вроде тех, что были названы выше, например вступление в брак и рождение де­ тей. Такие программы могут также подвигнуть на риск, позволяя эк­ спериментировать в обстановке поддержки. Способность пойти на риск в неопределенных ситуациях полезна, если не жизненно важна, в преодолении изменений и управлении ими.

Развитие менеджмента обеспечивает возможности для третьего вклада. Главной темой программ могут быть пункты, определенные в последнем параграфе. С моей точки зрения, они должны всегда позво­ лять менеджерам выполнять свои обязанности по развитию их пер­ сонала. Как утверждает Саламан (Salaman, 1995), управление по сво­ ей сути связано с управлением обучением. Управление учебным про­ цессом так, как это происходит при выполнении работы, в любом случае является важнейшей чертой обучающейся организации. Здесь требуются менеджеры, искусные в развитии людей. Тренинг может также помочь менеджерам в этом деле с п о м о щ ь ю соответствующих вспомогательных механизмов и Материалов,

Четвертый вклад тоже может ЯВЛЯТЬСЯ частью р а з в и т и я менедж­ мента, но имеет более широкое Применение. ОН СОСТОИТ в простом обеспечении знаний и навыков в утилизации процессов изменения. Соответствующим тренингом можно развит ь у Менеджеров всех уров­ ней знания и навыки, необходимы e для п р е в р а щ е н и я их в ириверженцев изменения, — важнейшая составная часть в управлении измене­ ниями. Тренеры оказывают также услуги, с в я з а н н ы е с прямым кон­ сультированием и советами по применению п р о ц е с с о в изменения в конкретных ситуациях. Как часть э т о ю , обеспечение тренирующих занятий может внести вклад в п р е о д о л е н и е грех барьеров — знания, веры и согласия.

Четвертый барьер, связанный с у м е н и е м , п] >дит к пятому и, возможно, наиболее очевидному вкладу В организации часто быва­ ет, что отдельное изменение порождает необходимость новых знаний и навыков, позволяющих индивидам продолжать эффективно рабо­ тать. Тренинг и развитие участвуют в п о м через диагностирование потребностей в тренинге и реализацию ДОЛЖНЫХ стратегий для их удовлетворения. Управление изменением никогда не сможет быть законченным или эффективным до тех пор, попа не будут организо ваны мероприятия для развития умения, которое IH'обходимо, чтобы справиться с последствиями данною изменения,

Тренинг организационных изменений

Существует шестой, столь же важный, вклад. Он состоит в полез­ ной функции тренинга и развития, которая побуждает индивидов, группы и организации как регулярно оценивать свою текущую дея­ тельность, так и «выглянуть за бруствер», чтобы окинуть взором опе­ ративную среду. Тренеры находятся в удобном положении, чтобы спо­ собствовать открытой дискуссии по поводу выполнения работы, вы­ ступать экспертами при диагностике причин неудовлетворительной деятельности и помогать устанавливать, где и каким образом возмож­ ны улучшения. Если подобные мероприятия не проводятся регуляр­ но, то упадок деятельности может быть замечен только тогда, когда он становится трудно обратимым. Эффективно управлять внутренним изменением как реакцией на окружающую среду можно лишь в слу­ чае, когда достаточно рано идентифицированы внешние изменения, а реакции на них запланированы заранее. Тренеры играют главную роль в развитии подхода к управлению организацией, который на­ правлен вовне и ориентирован на будущее. Подобный подход требу­ ет времени на изучение и анализ важных особенностей оперативной среды. Примерами тренирующих вмешательств, могущих способство­ вать этому процессу, являются семинары по стратегии и программы по развитию команд для старших менеджеров.

Эти шесть вкладов являются лишь кратким конспектом. Их, не­ сомненно, можно дополнить. Хочется верить, что содержание этой книги позволит практическим работникам реализовать описанные функции тренинга и развития. Однако эти функции подразумевают некоторые важные требования к практикам, подкрепленные как мои­ ми собственными исследованиями, так и работами других авторов.

Скрытые требования, предъявляемые к практикам тренинга

Мое изучение меняющейся роли практиков РМ выявило ряд качеств, которых в будущем потребуют от них организации-наниматели (Stewart, 1990b). Эти ожидаемые качества потребуются также в слу­ чае, если практики соберутся проводить занятия, связанные с общим вкладом тренинга и развития в управление изменением. Главными качествами являются:

— способность к стратегическому мышлению;

Глава 12. Роль тренинга и развития

—обладание ясным видением будущего организации и вклада тре­ нинга и развития в создание этого будущего;

—умение предложить тренинг и развитие в областях стратегически)и необходимости;

—наличие энергии и энтузиазма для тренинга и развития;

—умение работать совместно в различных ролях и функциях внут­ ри и вне организации;

—компетентность в качестве менеджера.

Эти требования можно считать существенными еще по двум при­ чинам. Одна заключается в том, что от практиков потребуется работа в организациях в качестве агентов изменений. Эта работа будет изна­ чально сосредоточена на отношении менеджеров к организационно­ му изменению. Вторая состоит в том, что практикам придется дей­ ствовать легко и эффективно на всех уровнях организации. Это озна­ чает, что они должны в равной степени легко работать с высшим руководством, занимающимся стратегическим направлением, и с младшими менеджерами и их подчиненными, которые работают над оперативными проблемами. На каком бы уровне ни работали практи­ ки, они должны гарантировать соответствие своих услуг основному делу организации и жить операти вными проблемами.

Ц е н н о с т и п р а к т и к а

Необходимо упомянуть еще одну характеристику. 11а мой взгляд, она самая важная и наверняка определит успех или неудачу попыток способствовать управлению изменен нем I >ТОТО, что касается ценно­ стей практика.

ЭдгарШайн(Schein, 1988)установил, что главной проблемой,сто­ ящей перед организациями, является проблема достижения внешней адаптации и внутренней интеграции. Это ОТНОСИТСЯ к эффективному управлению внешними и внутренними источниками изменения. От лиц, отвечающих за принятие решений в организации, зависит, какие стратегии и ответы будут выбраны для решения ЭТОЙ проблемы. Это не входит в задачу практиков тренинга, '• >ТО означает', что практик должен сохранять нейтралитет.

Конечно, как профессионалы практики ДОЛЖНЫ дать свои советы и окажут важное влияние на эти решения. Личные ценности будут определять личную позицию. Однако когда решения будут приняты,

практик должен занять нейтральную позицию и не высказывать сво­ его мнения насчет правильности или неправильности, годности или негодности выбранных стратегий. Его роль на этом этапе сводится к предоставлению профессиональных услуг по их реализации.

Нейтралитет, таким образом, оказывается первой ценностью прак­ тика. Он также дает дополнительные преимущества. Он наверняка позволит устраниться от ответственности за негативные последствия организационной политики. Занятие стороны той или иной фракции не поможет продемонстрировать или применить на практике требуе­ мые качества. Кроме того, нейтралитет наверняка поможет практику приобрести доверие всей организации. Это существенно при работе с людьми.

Есть еще две обязательные ценности. Первая из них — быть ори­ ентированным на проблему. Менеджеры и организации стараются искать и принимать скороспелые решения, часто в ущерб всесторон­ нему и тщательному анализу проблемы, что приводит к недействен­ ности и неэффективности. Практики тренинга оказывают полезную услугу, фокусируя на проблеме внимание всех и каждого. С этим свя­ зана и из этого вытекает последняя ценность. Она гласит: не давайте рецептов. Практики должны избегать предложения «готовых» реше­ ний. Они также не должны давать рецепты и этим перекладывать на себя ответственность с тех, кто отвечает за проблему. Избегая пред­ писывающего стиля, практики останутся ориентированными на про­ блему и не будут принимать решения, которые законным образом находятся в компетенции других людей.

Альтернативный взгляд на управление изменением

15 ЭТОМ последнем разделе я хочу признать существование альтерна­ тивных взглядов. Книга в целом поддерживала точку зрения, требу­ ющую включать в управление изменением лиц, которые оказывают­ ся им зат] юнуты. Я поступил так, будучи уверен, что это сделает функционирование организации эффективным и квалифицированным. Разумеется, существуют контраргументы, которые утверждают об­ ратное. Вовлечение в работу требует времени и заканчивается комп­ ромиссом, который не способен привести к решению проблемы, а по-

Глава 12. Роль тренинга и раз в ити я

тому оно недейственно и неэффективно. Одним примером таких взглядов является то, что я называю подходом в стиле «Тэтчер».

П о д х о д в с т и л е « Т э т ч е р »

Я дал подходу имя «Тэтчер», поскольку он характеризует' то, что я считаю основой управления изменением, взятой на вооружение пра вительствами Соединенного Королевства во главе с премьер-мини стром миссис Тэтчер в период с 1979 по 1990 г. Эти правительства вызвали к жизни и реализовали значительные изменения во всех сфе pax жизни Великобритании. Делая это, они, как правило, не следова­ ли традиционным процессам консультирования и переговоров по средством «зеленых и белых бумаг»'. Это не значит, что, в частности, не были опубликованы «белые бумаги». Однако речь идет о том, что времени на ответы было дано гораздо меньше, чем прежде, и что отве­ ты, в которых звучало негативное отношение к предложениям, были большей частью проигнорированы.

Основой управления изменением «по Тэтчер» было использование законодательной и исполнительной власти для проталкивания изме­ нений без внимания к протестам, жалобам и сопротивлению несоглас­ ных. От общества в целом и его отдельных членов требовалось про­ сто полюбить изменения или смириться с ними и принять послед­ ствия этого примирения.

Другим важнейшим аспектом данного подхода является пренебре­ жение к «воплям протеста». Мне кажется, что здесь исходят из посы­ лок, заложенных в следующих вопросах.

•Кого это будет волновать через два к >да?

•Кто об этом вспомнит через пять лег''

Сроки я выбрал исключительно для иллюстрации. Со временем люди прекратят сопротивление и, таким образом, примут изменение, а спустя некоторое время изменение фактически преобразуется в нор­ му. Оно больше не будет чем-то чуждым, и люди с трудом вспомнят, на что была похожа ситуация до этого изменения

1 В Великобритании «зеленая бумага» — документ, содержащий идеи по определен­ ному поводу, который публикуется нрашпелы! ном, чтобы люди могли его обсу­ дить прежде, чем будут приняты решения. «Белая бумага* официальный до клад, который представляет политику iipamtrcju.ci на по тому или иному воиро

су. — Прим. переа.